业务员薪资结构新员工（试用期）•新入职我公司员工，必须经过三个月的试用期考核，才能正式入职。•以下我给大家介绍一下我公司业务员详细的薪资等级结构薪资级别•薪资级别简称（薪级）分为以下几个大类，分别用字母代替：•A级别B级别C级别D级别E级别F级别•每一级别下的相关福利待遇和补贴以及责任要求都不一样（以下是详细介绍）•A级别：基本工资 2000元，交通补贴（火车、汽车），通讯补贴100元，无责任制；•B级别：基本工资2500元，信息量40-60万，提成1000元，交通补贴（火车、汽车），通讯补贴188元，责任，三个月内业绩额累计达60万；•C级别：基本工资3000元，信息量61-100万，提成1000元，享受公司福利，交通补贴（火车、汽车），通讯补贴188元，责任两个月；•D级别：基本工资5000元，信息量110-180万，提成1000元，享受公司福利，交通补贴（高铁二等舱、汽车），通讯补贴288元，责任两个月；•E级别：基本工资8000元，信息量181-240万，提成1000元，享受公司福利，交通补贴（飞机、高铁二等舱、汽车），通讯补贴288元，责任两个月；•F级别：基本工资12000元，信息量241-300万，提成1000元，享受公司福利，交通补贴（飞机、高铁二等舱、汽车），通讯补贴288元，责任两个月；•A级别属于试用期内员工，如以下任意级别降回A后一个月依然无业绩，将辞退；•B级别员工属于已经转正， 40万以下降回A 40万—60万工资依旧为B，60万以上工资为C；•C级别60万以下降回B，60万—100万 工资依旧为C，100万以上工资为D；•D级别100万以下降回C，100万—180万，工资依旧为D，180万以上工资为E；•E级别可有升为管理层的机会，业绩连续保持两个周期不变或继续上升可选择加入公司管理层;•F级别可有直接升为公司管理层或自愿保持原状（可根据自己情况定）。管理层（薪资结构）•晋升至管理层后，统一职位为：销售经理•分为以下3大类（以字母数字代替）•A1B2C3•A1团队人数为：2-3人；•B2团队人数为：4-6人；•C3团队人数为：7-10人。管理层薪资待遇•晋升为销售经理后，拿分管人数团队销售提成•A1级：4000元无责任底薪+团队业务提成的1%，例如2个员工一个月共创造业绩额100万，奖金为1万元；•B2级：5000元无责任底薪+团队业务提成的2%，例如4个员工一个月共创造业绩额200万，奖金为4万元；•C3级： 6000元无责任底薪+团队业务提成的3%，例如7个员工一个月共创造业绩额500万，奖金为15万元；惩罚制度•A1级：四个月整个队员工资下滑或都未达到业绩要求的，下两个月工资只有整体的80%，若员工工资连续两次上升，则业务经理工资等级上升为B2，连续两次下降后降回C；•B2级：两个月整个队员工资下滑或都未达到业绩要求，下两个月工资只有整体的80%，若员工工资连续两次上升，则业务经理工资等级上升为C3，连续两次下降后降回A1；•C3级：两个月整个队员工资下滑或都未达到业绩要求，下两个月工资只有整体的80%，若员工工资连续两次上升，则业务经理工资等级另算，连续两次下降后降回B2。大区域经理销售经理（带领团队月销售额达到200万)销售主管（副主管)带领团队月销售额达到100万考核期（月销售额达到40-60万）试用期（达到基本要求）谢 谢 大 家

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企业组织系统之薪酬管理系统（示例）一、薪酬管理制度二、岗位价值评估表三、薪酬层级表四、各岗位年底奖金、月薪表五、各岗位月薪五级工资表六、各岗位固定工资、绩效工资表七、高管人员薪酬八、营销人员薪酬九、客服人员薪酬十、财务人员薪酬 薪酬管理制度拟稿部门：董事会2 年 月3目录第一章总则 第二章薪酬体系. 第三章薪酬结构.第四章岗位绩效工资制.第五章市场工资制第六章工资特区.第七章工资调整.第八章其他第九章附则第一章总则第一条适用范围本方案适用于*公司（董事长、总裁、总经理除外）的全体正式员工。第二条目的制定本方案的目的是建立统一的薪酬平台，实现按价值付酬，促进内部公平，起到激励、吸引、留住人才的作用。第三条原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。（一）公平性指公司员工所获得的薪酬应与对企业作出的贡献成正比，即与其岗位价值相匹配。（二）竞争性是指与所在地区行业或同等规模的企业类似职务相比较，公司的薪酬标准要有吸引力。（三）激励性是指在薪酬设计上，应考虑适当拉开各级、各岗的薪酬水准差距，以真正体现薪酬的激励效果，从而提升员工的工作积极主动性。（四）经济性指薪酬水平要考虑公司实际支付能力的大小。（五）合法性指公司的薪酬制度必须符合现行的法律。第四条依据薪酬分配的依据是：员工的工作量、职务的高低、技术和能力水平、工作条件、工龄、企业负担能力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。第五条总体水平公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。第二章薪酬体系第六条公司员工薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制；与岗位相关的市场工资加绩效制。3第七条适用本薪酬体系的人员为公司常设在编员工。临时工、小时工、企业顾问、特聘律师等均不纳入其中。第八条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。第九条实行岗位绩效工资制的员工目前包括除了工勤职系外的所有员工。第十条对于工勤职系采用市场工资加绩效制。其特征是按地区劳动力市场行业指导价格和公司实际情况确定工资加绩效水平，按月支付。第十一条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。第三章薪酬结构第十二条公司员工收入包括以下几个组成部分：（一）岗位工资包括基本工资、绩效工资；（二）浮动工资包括年底奖金、特殊奖励等；（三）附加工资，包括一般福利、社会保险、补助等。第十三条岗位工资（一）岗位工资=基本工资＋绩效工资（二）月收入＝基本工资＋绩效工资＋附加工资（三）岗位工资：按照岗位价值评估的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。其中，绩效工资与每月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公

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A、绩效奖金发放办法模板（制造类企业）（一）目的：为鼓励员工有较佳的工作绩效表现，并使员工绩效奖金之核发有所依循，特制定本办法。（二）范围：公司全体员工绩效奖金核发工作。（三）原则：按公平、公开、公正的原则，对公司全体员工进行全方位考核方法绩效奖金。（四）权责：1.生产管理部负责计算生产部门绩效奖金并提供生产绩效奖金基数。2.财务部负责提供公司当月之利润达成率。3.人力资源部负责计算生产、业务及货运汽车司机等部门以外各单位绩效奖金基数，提拨绩效奖金总额并将每位员工之绩效金额并入薪资中发放。（五）具体办法：1.绩效奖金发放规范：1)有下列情形之一者不提拨绩效奖金：A.副理（含）以上主管职及+职等（含）以上非主管职人员；B.职员尚在试用期者；C.当月有迟到、早退三次（含）以上者；D.当月有事假、病假合计二十天（含）以上者；E.当月有旷工、惩处记录者；F.当月留职停薪记录者；G.当月辞职而工作日历未满月者；H.工人到职未满一个月者；2)有下列情形之一者，依实际出勤天数除以月平均工作日2.15天按比例提拨发放绩效奖金。A.员工当月到职满一个月而工作日历未满月者；B.员工当月因劳动合同期满离职而工作日历未满月者。3)员工当月请婚假、丧假、产假、工伤假可全额提拨绩效奖金，分配发放时按请假者当月实际出勤天数除以月平均工作日之比例发给请假者奖金，余额可分配给其职务代理人。4)单位主管在分配奖金时，在本单位提拨的奖金总额范围内，依员工实际绩效状况及对部门贡献进行考核分配。员工当月实得绩效奖金的分配幅度应限定在个人奖金标准的50%-150%之间。5)各单位当月所核定提拨的绩效奖金总额，部门主管在核定员工绩效奖金数额时，于当月一次性核发完毕，不得保留递延至下月使用。6)为一次结算离职人员最后一个月薪资（含绩效奖金），如应发月的绩效奖金基数尚未下达，其应发月的绩效奖金额可比照最近薪资一起发放。所发之绩效奖金额在提拨单位绩效奖金总额时冲减。2.绩效奖金职务权数：绩效奖金职务权数标准详如（附件一），该权数标准为上限，员工绩效奖金权数按现任职务（等）核。3.绩效奖金之核发：1)绩效奖金的计算、提拨、分配、发以月为考核单位。2)各公司在计算和确定各系统绩效奖金基数时，应与公司之利润目标达成挂钩。各类绩效奖金基数依下表所列的利润系数进行处理后，方可作为绩效奖金核发之依据。利润达成率120%（含）以上110%（含）-120%100%（含）-110%90%（含）-100%90%以下利润系数1.21.110.90.84.绩效奖金的种数及计算方法1)生产绩效奖金：适用于各公司生产部门的所属员工，生产绩效奖金应考核当月产量、产品品质、现场管理、物料耗用及节约等项目，计算出之奖金基数量乘以当月利润目标达成系数后确定。2)营业绩效奖金：适用于各公司销售业务人员（含各业务部门处级含以下干部），营业绩效奖金应考核当月销售目标达成、帐款回收、经销商开发、工作考核等项目。计算出之奖金基数再乘以当月利润目标达成系数后确定。3)货运汽车司机绩效奖金：适用于各公司货运汽车司机，应包括达成奖金、工作奖金、油耗奖金、节时奖金等项目。计算出之奖金基数再乘以当月利润目标成达系数后确定。5.绩效奖金基数之确定：1)各公司绩效奖金基数之确定：A.生产奖金基数=各厂已进行利润系数处理后基数之和/厂数。B.营业奖金基数=生产奖基数*公司销售达成率。C.公司管理人员绩效奖金基数=生产奖金基数*生产比重+营业奖金基数*营业比重。D.绩效奖金构成比重（生产比重、营业比重）：各公司可参照下表，依据实际状况自行制定标准。部门生产比重（%）营业比重（%）企管部2080营业部非业务人员3070品保部7030总经办5050管理部财会部采购部研发单位2)各业务单元本部绩效奖金基数之确定：各业务单元本部绩效奖金基数=Σ业务单元所属各公司一般管理人员绩效奖金基数*各公司营业绩效达成占业务单元营业绩效达成之百分比。3)公司绩效奖金基数之确定：集团总部绩效奖金基数=Σ集团所属各业务单元一般管理人员绩效奖金基数*各业务单元营业绩效达成占集团营业绩效达成之百分比。6.绩效奖金金额计算公式：1)每名员工可提拨的绩效奖金额=绩效奖金基数*职务权数*地区权数=a2)单位可提拨的绩效奖金额=a1+a2+…….+an7.绩效奖金之发放：单位主管依绩效奖金提拨总额分配奖金后，造册给事单位，办理奖金发放事宜。绩效奖金职位权数标准主管职权数非主管职权数非主管职权数职员类九处长3.0中级工程师2.5一级专员2.5八副处长3.0中级工程师2.5一级专员2.5七科长2.5一级工程师2.1专员2.0六副科长2.5一级工程师2.1专员2.0五制造部组长组长2.12.0工程师1.9一级主办员1.8四制造部副组长1.9助理工程师1.8主办员1.7三班长1.7

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重庆XXXXX公司 员工激励机制及管理办法（试行） 目的： 为了配合公司发展战略目标，大力拓展公司业务，提高市场占有率和公司员工工作竞争力，充分调动公司各岗位员工工作积极性和发挥市场部员工的销售能力，为员工提供发展的平台和晋升的空间，特制定该激励机制和管理办法。 本办法包括日常管理细则、薪酬绩效考核奖励和客户管理三部分。 实施时间与奖励对象： 1.实施时间： 从该激励机制及管理办法宣布之日起执行2.奖励对象：XXXXXX公司全体员工第一部分： 日常管理细则一、考勤、会议、培训管理1、公司全体员工必须遵守公司管理制度，如有违反，按照公司管理制度相关规定执行处罚。2、公司每周五下午2点召开例会。3、员工外出办理公事在下午不能回公司打卡者需在下午16点前向办公室详细说明准确位置和情况； 4、出差必须填写《出差申请单》，并在《出差申请单》上注明出差时间，部门负责人签字后生效；若在区县或市外出差的，必须在到达目的地后第一时间以当地座机电话向公司内勤报到，如发现当天没有报到者，补贴不予报销，连续3天未报到者，无特殊情况视为自动离职。5、各分管领导每周不定时组织各分管部门员工召开会议，内勤以迟到五分钟以上者扣罚20元/次，缺席者扣50元/次为考勤方式。如有特殊情况，必须提前给分管领导请假。二、日常管理1、上班时间衣冠不整，在办公室大声喧闹、上网聊QQ、使用不文明语言的，每人每次罚款30元；2、公司员工应以和气的态度与客户接触，并注意服装仪容之整洁；3、员工应保守各项设计、施工、采购、市场推广计划，时时掌握工艺设计新技术、设备市场均价、客户信息等商业机密，不得泄漏他人。4、各部门员工应熟悉各自工作岗位工作性质与业务技能，能够随时解答业主、行政主管部门、项目信息客户关于环保工程各方面问题。5、员工对待客户的抱怨应忍让，耐心解释，不允许与客户发生冲突，发生一次罚款50元。6、上班期间不得干与工作无关的私事，违者每次罚款50元，月累计超过三次的，公司有权单方面解除劳动合同关系，且不支付任何经济赔偿金。做私生意者，一经查证属实，一律解雇并扣发一切未发放的薪酬。部门负责人知情若有呈报，免受连带惩罚，若未呈报，记过一次，罚款50元。7、员工离职除依照公司相关规定办理手续外，必须做好以下资料的移交工作后予以离职（未办完手续离职者扣除所有奖金和工资）：1）所负责的项目设计、项目施工、客户档案、资料、遗留事宜等；2）应收账款；3）领用的公共物品（含工作笔记薄以及其他）。三、工程款及其他环保项目款回款管理工程款及其他环保项目款的追收由财务部和市场部执行。1、公司项目工程款原则上属于财务部直接收取，若公司领导临时安排员工收款，员工在收到客户的款后应当日缴回或打到公司账户，若因特殊原因不能缴回或打到公司账户上，应立即电话通知总经理或财务部长，回款不得超出24小时，超出24小时罚款50元。 2、员工不得以任何理由挪用公款，挪用公款者一律解雇，除扣发应发薪酬外并罚款5000元，情节严重者移交司法部门。 3、财务人员或市场部必须在与合同客户约定的付款时间提前催收结款，无特殊情况不得延迟。4、若发生以下情况造成工程款在回收中如出现呆账坏账，除在相关部门提成中扣除坏账外，责任人应承担相应处罚：5万元以下罚款3000元，5万元以上罚款5000元。①因工程设计不合理造成处理不能够达标排放。②因施工现场监管不力，造成质量不过关。③因设备采购不保质或采购劣质设备，造成运行不顺从或失败。④因调试不合格，造成监测不达标。⑤因员工售后服务不到位，造成期款尾款收不到。四、项目管理制度项目开展由公司指定项目总监全面负责指导监督实施。各岗位签订责任书。1、公司实行严格项目管理制度，签单成功项目由公司直接分配，以项目经理为单个项目主要负责人；公司实行项目管理跟进制度，分为有效信息收集、报备，销售进度跟进，项目攻关，成交四个环节。根据信息进行项目分配，公司指定市场部销售人员负责进行有效跟进。2、公司人员及销售人员必须在第一时间及时将有效需求信息报备到总经理处，经公司领导商议确认后，相关项目人员负责跟单，报备资料包含：1）客户基本信息（公司组织架构，决策者、关键人物的联系方式、信誉度）2）客户建设详细需求3）竞争对手情况4）客户预计建设时间3、报备资料缺一不可，该报备信息作为以后奖励的条件之一；每次的项目跟进需不断完善各项信息资料。4、如某项目有两位或以上销售人员有意参与跟单，经公司分配和指定相应负责人跟单并事先确定相应合作提成比例；5、报备有效期为三个月，跟单过程中上级主管或领导积极协助达成销售目标。因报备不及时，有撞单现象或业绩产生有争议的，申述至上级主管或公司负责人协调处理。在跟单过程中，无实质性进展或跟单不力者，公司有权调整跟单人员。五、

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经营管理部绩效奖金分配方案一、目的：为坚持绩效优先、兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性、激发工程部的内部活力，提高员工的主人翁意识，塑造以服务质量为核心，以绩效规范管理的运行机制，切实促进工程部内部力量的壮大，更好的服务于一线部门。二、基本思路：绩效奖金的计算方法：超额毛利部分，公司提取50%作为绩效奖励，视为奖金下发到经营管理部，由经营管理部主管领导实行统一发放。发放标准：每名员工可提拨的绩效奖金额=绩效奖金基数*职务权数 绩效奖金职务权数标准详如下：绩效奖金职位权数标准主管职权数非主管职权数主管副总3.0A级专员1.8 经理2.7B级专员1.6副经理2.5C级专员1.4主管2.3A级员工1.2 总调2.0B级员工1.1C级员工1.0奖金与个人绩效考核结果挂钩，参照个人考勤情况，职务高低、工作表现，创新成果、节能降耗、部门贡献等，依次进行奖金分配。职称职等类别三、奖金分配原则：1、贯彻执行多劳多得，少劳少得，不劳不得，履行岗位职责，注重工作质量，合理拉开差距的原则，进行奖金的分配。2、部门在进行内部奖金分配前，扣罚的奖金留作部门基金，作为部门特殊贡献奖、技能优胜奖及优秀班组奖，或者直接发放给当月表现突出的员工。3、根据部门职务职称高低分配系数和公司奖金发放系数一致。四、 细则1、与考勤挂钩：1)迟到、早退、溜号，一次减10元，二次减30元，三次取消当月奖金；2)请假按日奖金额*请假时间计发；3)有旷工行为者，一天扣除50%奖金，两天取消当月奖金；4)员工试用期内不享受绩效奖金，病假、事假、产假、工休假、婚假不享受奖金；5)员工当月事假累计休3天（工作日）或以上的免除当月奖金； 员工当月病假累计休5天（工作日）或以上的免除当月奖金；6)未遵照正常离职手续离职的员工不享受当月奖金。2、与工作态度挂钩：7)违反公司及部门有关规章制度者，经领导小组根据情况决定后按比例扣发奖金；8)不服从上级工作安排者，一次减发奖金20%，二次减发奖金50%；三次减发当月奖金，态度恶劣者停发奖金两个月；9)员工如果被书面警告，本月度扣除20%奖金；如果被口头警告，本月度扣10%奖金；3、与工作表现挂钩：1)发生个人差错或责任事故等，根据其后果的严重程度，在奖金中按比例进行相应扣除。2)员工个人卫生管理不到位，受到上级或质检部门罚款者，扣除本月10%奖金3)以组为单位，在各自的区域内，卫生管理不到位，以1分为一个单位，每增加一分，扣除该组当月10%的奖金，依次累加。4)设备维保不到位、维修滞后现象，受到领导及一线部门投诉的，经查明情况属实的，根据情况扣除该组及个人相应的奖金。4、与个人业绩挂钩：1)能为公司降低能源消耗,节约成本，提出合理化建议，经实施考核卓有成效者，根据所作出的贡献大小，经领导班子决定后合理增加奖金；2)在工作中随机应变，服务周到细致，受到客人好评，给公司赢得良好口碑，受到领导嘉奖及其他部门认可者，按一定比例增加奖金；3)在工作中积极进取，宿舍卫生、办公室卫生积极打理，收到公司质检表彰的；4)发现事故苗头，及时采取措施，防止事故发生者，根据情况增加奖金发放；5)经常加班加点工做，不计报酬、不计个人得失者，根据表现增加奖金发放；6)对本专业的工艺流程或设备设施管理、维护，提出合理化建议，节约物料消耗或延长工具使用寿命者，增加奖金发放；7)信息反馈及时，数据提交及时，领导交代的任务完成及时，公司组织的活动积极参与者，增加班组的奖金发放；

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制造效金业绩奖制度企薪酬福利制度系列业Enterprise Remuneration System Series策划人：：时间制造业绩效奖金制度 □总则第一条 目的为加强各部门达成本年度预定经营目标，并充分掌握各职层所分担的勤务责任，以达到本年度的营业利润为目的，特颁布各部门别奖金核发办法。第二条 适用资格下列各部门人员皆适用本资格规则：(一)生产部门(二)营业部门(三)开发部门(四)管理部门第三条 计算期间各部门考核计算期间乃依照会计年度1月1日起至12月31日为止，并于每年年初计算前年度各部门考绩成绩，并依其考绩分数支付奖金。第四条 奖金支付方式各部门奖金支付，按每年分两次发放；原则上于每年2月及8月支付。其计算期间如下：(一)上期(8月)奖金：从1月1日起至6月30日止，并于8月份与薪资合并发放。(二)下期(2月)奖金：从7月1日起至12月31日止，并于2月份与农历春节奖金合并发放。第五条 计算单位奖金计算时以元为单位，若计算时有元以下的尾数产生时，一律以四舍五入计算至元为计算单位。第六条 离职或遭解雇时的处理员工基于私人理由，而向公司申请离职时或受惩戒解雇时的奖金，一律拒绝支付。 □考绩评定方式第七条 考绩评定表各部门考绩评核项目及评分比率如表 考 核 项 目得分附 注1.基准率30保障项目2.销售目标达成率3.销售增长率4.投资报酬率5.附加价值提拔率201010102～5项需由各部门共同努力,才能达成的项目6.业绩表20由各部门独立控制合计100 7.预留调整0～20   第八条 基准率各部门考绩分数如享有30分的基准率，其主要目的乃在于保障员工不论身置任何职务或任何部门，皆可享有全体同仁共同努力的成果，并能与公司的发展，作为共同努力。第九条 销售目标达成率(一)营业部门：依据各营业部门销售净所得与预定销售目标相除后所得的成绩，再与对各生产单位预定生产销售目标所达成比率，按下列方式进行评核：1. 销售目标达成率×80％＝A2. 对生产部门所承诺的生产销售目标达成率×20％＝B3. A＋B＝营业部门销售目标达成率分数(二)生产部门：除考虑营业部门所允诺的生产销售目标外，各生产部门间的附加价值亦须一并考虑，其评核规定如下：1. 有附加价值的评核规定包括下列两项：(1)当期附加价值净值÷外购附加价的成本×95％＝附加价值利益(2)附加价值利益÷附加价值预定目标×加权平均数＝附加价值达成率2. 无附加价值者，则依照各营业部门预定销售比例计算。(三)其他，各部门考绩计算则依照营业部门的评核考绩计算。第十条 销售增长率(一)营业部门：各部门销售增长比例，则应就当期实际销售额与目标销售额相比较后所得即为销售增长率，其评核规定如下：1. 销售增长率的考核分数＝10分(考核基准)×达成率2. 达成率＝A＋B(1)A＝1＋(实际值－目标值)(2)B＝该部门占公司实际销售比例×部门实际增长率/全公司实际增长率(3)公司实际增长率若低于10％时，则最低评核标准仍以10％计算。3. 当该期的预定目标值呈负成长时，则不论该项评核分数如何皆不予以计算。(二)生产部门：依照与营业部门预定的销售目标评核，但生产部门若有附加价值产生时，则加算附加价值的评核。(三)其他，各部门考绩的计算，则依照营业部门的评核标准计算。第十一条 投资报酬率公司视前年度营业成长比例由董事会议通过后，所制定各部门年度损益目标及投资报酬率；其标准如下：(一)评分基准投资报酬率×考核分数标准＝投资报酬率评定分数(二)营业部门投资报酬率税前纯利/使用资产＝营业部门投资报酬率(三)管理部门全公司年度税前纯益/总资产＝管理部门投资报酬率(四)其他各部门的投资报酬率则由经营企划部门评核后，设定各部门目标达成标准后，呈报总经理评定后实施。第十二条 附加价值提取率本公司所支付的奖金乃由附加价值利益中，提出40％～50％的净所得(须扣除该项的管销费用及销货成本)作为奖金的分配额，其评定方式如下：(一)当期附加价值实际产生及销售额＞预定目标时，则依照原订的考核分数10分计算。(二)当期附加价值实际产生及销售额＜预定目标时，则依照原订的基准分数×达成率。(三)经营企划部门在计算出各部门目标值后，呈报总经理评定后实施。第十三条 业绩率各部门的经营可由经营企划部门视各部门所负责的职务分别设定目标及评核项目，以作为该项达成率的考绩分数，则为各部门对公司的贡献程度(业绩率)，其评核标准如下表：(一)营业部门业绩率 考核项目 A部门 B部门C部门 D部门 E部门1．平均薪资销售额2．营销费用比率 3．资金运用成本控制 4．应收账款比率 5．应收票据比率 6．促销商品达成率7．市场占有率 8．呆账损失比率

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12销售人员绩效奖金发放制度第一条 为鼓舞销售人员工作热情，提高工作绩效，积极开辟推销路线，开拓市场，本公司特制定本办法。第二条 销售人员奖金发放制度按营业所销售人员和外部销售人员分别制定。第三条 营业所销售人员（整体）应得分数的计算根据以下几项内容：收益率（占20%）、销售额完成率（占40%）、货款回收天期（占30%）、呆账率（占5%）、事务管理（占5%）。其各自的计算方法为：1、收益率得分。A 收益率得分=20分+盈亏率÷0.1%B 盈亏率=实际盈余（或亏损）/实际销售额100%C 如存在亏损，则盈亏率为负2、销售完成率得分。A 销售完成率得分=40分销售额完成率B 销售额完成率=实际完成销售额/目标销售额100%C 如有个别特殊原因使销售大幅度增长，则原销售目标应再增加，以免使非因个人努力而获得的销售增长计入该月销售目标。D 实际销售额一律按净销售额计算。3、货款回收天期得分。3A 货款回收天期项目基准分为30分。B 货款回收日期比基准日每增加一天扣减0.5分，每减少一天增加1分。4、呆账率得分A 呆账率=呆账额/实际销售额100%B 无呆账者得7.5分，呆账率基准为0.2%，实际呆账率在0.2%以内者得5分，每增出基准0.1%则扣减0.5分。5、事务管理得分A 事务管理项目满分为5分。B 公司列入管制的业务报表每迟送或虽未迟送但内容出现错误者，每次扣减1分。如因迟送导致绩效统计受到影响，则本项分数为零外，再倒扣5分。6、营业所销售人员（整体）应得分数为以上五项各分数的汇总。第四条 外部销售人员应得分数根据以下几项内容计算：销售。完成率（占50%）、货款回收天期（占30%）、客户普销度（占10%）、呆账率（占10%）。其各项的具体计算方式如下：1、销售完成率得分A 销售完成率得分=50分销售完成率B 销售完成率=实际完成销售额/目标销售额100%C 如有个别特殊原因促进了销售额（量）的增长，则这部分增长应计入计月的销售目标，对原销售目标加以调整。4D 实际销售额一律按照净销售额计算。2、货款回收天期得分。A 本项目基本分数为30分。B 货款回收天期每超过基准日一天扣减0.5分，每提前一天增加1分。3、客户普销度得分。A 客户普销度得分=10分客户交易率B 客户交易率=实际交易客户数180户100%C 假如辖区内的总客户数不足此项的最低标准（180户），属于专业外务或特殊地区等情形时，须报请上级批准，根据具体情况酌情处理。D 本项最后得分最高以14分为限。4、呆账率得分。A 呆账率=呆账额/实际销售额100%B 无呆账者得15分，呆账率在基准（0.2%）以内者得10分，每超过基准0.1%扣减0.5分。5、外部人员的应得分数为以上四项分数的算术和。第五条 获得奖金的基本条件要求1、营业所销售人员（整体）A 销售额完成率要求在100%以上，总分数在100分以上。B 全期平均无亏损（假如亏损则保留该营业所名次并列入考绩，但奖金不予发放）。52、外部销售人员A 销售额完成率要求在100%以上，总分数要求在100分以上。B 主力产品交易客户数应在150户以上（按月计算）。第六条 奖金计发方式每月计分一次，每1个季度累计分数计发奖金一次。第七条 奖金金额和分配办法营业所销售业务人员A 根据各所实得分数排定前五名，其余符合得奖条件者依据具体分配方法以分配。B 具体分配办法：外销员获得相应奖金金额的60%，助理外销员（配货）及司机各得奖金的20%。C 如有两位以上助理外销员（配货）、司机协助该外销员，则依各人对该外销工作的贡献程度比重实施再分配。第八条 销售完成率在80%以下，而且名列最后一名者记过一次，名列倒数第二名者警告两次，倒数第三名者警告一次，如连续两期均名列最后一名，则以降职处理。第九条 如有虚报销售业绩者，一经查出，除收回所发奖金外，还将另外严加惩处。第十条 本办法自2017年1月1日起开始实施，并根据实际情况需要适时加以修改。

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第 1 页 共 2 页企业如何实现对高层管理人员的激励？企业的高层管理人员参与企业管理和重大决策的制定，高层管理人员的素质能力关乎企业的兴衰成败，因此对高层管理人员的激励往往是企业激励工作的核心。对于现下大多数企业来说，如何更好的实现对高层管理人员的激励，促进绩效改善，是企业领导者面临解决的首要问题。在企业的具体实践中，高层管理人员主要是参与公司的重大决策，并且全盘负责某一个部门的工作，扮演着参谋和主管的角色，使公司组织战略和组织目标的坚定拥护者和执行者。在企业中占据如此重要地位的高层人员，企业的领导层对其激励往往采用高薪酬的现金激励，这也是大多企业普遍采用的激励措施，以期留住高层管理人员，增加其工作积极性，改善绩效。而现下的企业实践中，越来越多的管理者都在困惑为什么企业领导层对高层管理人员付出了高薪酬，依旧产生了低绩效？对于这个问题我们需要了解企业高层管理人员的工作性质和他们的需要类型，最后依据高层人员的特性及需要动机，给出相应的激励解决方案。（一）企业高层管理人员的工作性质企业的高层管理人员作为组织的核心力量之一，往往肩负着使企业管理与组织战略保持一致的责任，也往往是比其他管理层付出更多的心力，因为高层人员在按照企业领导层制定的原则工作时，更需要将这些原则转化为下属具体执行的具体工作任务，可见工作的难度。具体可以将高层管理人员的工作性质总结为以下三个方面：（1）组织的中间力量，公司的重要决策的制定和执行者。（2）信息上传下达的通道，往往需要将上级领导者的意见及时传递给下属以及最后的反馈。（3）从事脑力和心力劳动为主，前期决策参与制定以及后期安排下属执行具体的工作安排，往往要耗费很多心力和脑力劳动。（二）高层管理人员的需要类型大卫・麦克莱兰等人提出了将人的需要分为三种类型，即成就需要、权力需要和归属需要，因此对于高层管理人员来说，依据其偏重哪一种需要，可以将高层管理人员分为三种类型，分别为：（1）高成就需要，以成就需要占主导需要地位。高成就需要的人往往更喜欢富于挑战性的工作，他们对成就的追求往往比其他人员都高。（2）高权力需要，以权力需要占主导需要地位。和其他类型的管理人员相比，高权力需要的人往往更喜欢承担责任，并在角色中担任主要责任，扮演指挥着的角色，相比较而言更倾向于有地位性的工作环境。（3）高归属需要，以归属需要占主导需要地位。此种类型的员工往往更看重企业的人性关怀，渴望得到上级的鼓励和成员间的相互沟通理解。（三）高层管理人员的激励措施 第 2 页 共 2 页高层管理人员因其需求动机各不相同，因此对其的激励政策也不能一概而论，不同需求动机的员工追求不同的事物，需要领导层对症下药。因此对于大多数企业出现的对高层人员低现金激励效果的现象，经过多年的企业实践与研究，华恒智信人力资源高级顾问赵磊老师给出了两个角度的解决思路：（1）企业领导层应该了解高层员工的真实需求对于大多数企业的领导层来说，首先应该反思自己是否真正了解高层员工的真实需求。例如，对于员工来说，他真实地想吃土豆丝，而领导层却拿出了水煮鱼，尽管某种程度上来讲水煮鱼要比土豆丝更贵一些，领导也确实有投入，但员工却并不满意。这就是没有真正了解员工真实需要带来的矛盾，因此作为企业领导层应首先了解高层员工是否把薪酬放在重要位置，物质激励又是否是其唯一需求。马斯洛需求层次理论将人的需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要及自我实现需要，而高层管理人员其需要动机着重又分为高成就需要、高权力需要以及高归属需要，对此华恒智信多年的实践经验表明，高层人员更多需要的是企业对其的尊重，包括对其价值、观点等的尊重。因此，对企业领导层来说，只有真正地了解高层员工真实需求后，制定的相应的激励政策才有发挥作用的可能。（2）企业领导层需要重新审视现行的激励政策当企业领导层经过前期的调查发现，物质需要仍是高层员工比较关心的，甚至是唯一的激励要素时，此时的现金等物质激励还是没有产生应有的效果或效果不佳时，企业此时就需要从自身的激励政策进行思考。正如前期研究所发现的，在奴隶制度下，奴隶的全部劳动成果都归奴隶主所有，其工作积极性必然不高，而在封建制度下，农民交完地租之后剩下的成果都归自己所有，其在一定程度上感觉是为自己在劳动，其工作积极性就会有所提高。因此，激励政策的制定如果本身就出现问题，那么再多的激励举措，也不会起到提高员工工作积极性的效果。而最好的激励政策应该是使员工感受到工作是为自己而做，自己的价值能够在工作的收益上有所体现，因此华恒智信研究团队建议企业可以采用封建制或项目制的激励政策。总之，企业领导层在对高层管理人员进行激励政策的制定时，应该在了解员工真实需求的基础上再采取相应的激励方法，改变传统激励政策，使员工的价值与收益的改变相挂钩，做到多劳多得，做到按需激励，唯有如此，才能更好的发挥

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业务人员激励机制目录一、总则（一）编制目的（二）适用范围（三）激励原则二、激励机制组织体系（一）激励机制方案颁布与执行（二）激励机制修订（三）激励机制解释部门（四）激励机制组织与实施工作人员职责（五）激励机制实施日期三、激励机制内容（一）薪酬激励（二）薪酬模式说明（三）基本工资 （四）渠道奖金（五）绩效考核（六）费用与津贴（七）薪酬计发四、激励方式（一）物资激励（二）荣誉激励（三）关心激励（四）参与激励（五）活动激励销售人员激励机制一、总则（一）编制目的1.为了促进公司业务的发展，激发销售部员工的工作热情，实现公司的销售目标，特制定本制度。2.增加销售人员工作的主动积极性，提升销售人员的新客户拓展、商务谈判、营销技巧及客户维护等综合能力，并培养销售队伍的团队合作精神，以使公司整个销售团队形成互相帮助、交叉学习和共同提高的良好局面，同时为公司人才梯度的建设打下良好的基础。3.培养销售人员对公司的忠诚度，能长期地追随公司共同成长。（二）适用范围本机制适用于公司所有销售人员。（三）激励原则1.实事求是原则：销售人员定期并如实地上报工作回顾和工作计划，客观地反应客户、竞争对手及行业等相关信息至公司。2.绩效落实原则：根据销售人员的工作业绩，公司及时地落实相关绩效。3.公平公正原则：公司在各类奖励机制，如人员培训计划、员工晋升计划等方面要尽量做到公平公正原则。二、激励机制组织体系（一）激励机制方案颁布与执行本制度由人力资源部和销售部共同起草，人力资源部颁布并监督施行，财务部、销售中心共同执行。（二）激励机制修订本制度修订由人力资源部根据销售部门意见和企业经营目标调整需要提报修改方案，经企业总经理核准后，方可修订。（三）激励机制解释部门人力资源部负责对各项激励措施进行解释。（四）激励机制组织与实施工作人员职责1.人力资源部设兼职人员负责激励措施的具体组织与实施工作。其主要工作职责如下：（1）根据公司经营战略发展的需要，确定有关激励政策。（2）制定年度员工激励制度。（五）激励机制实施日期本规定经总经理批准生效后，于年月日起施行，本规定施行之日起，原有与本规定相抵触的相关规定、条文同时废止。三、激励机制内容（一）薪酬激励1.薪酬模式 （1）总体收入=基本工资+绩效奖金+津贴补助。 （2）实际收入=总收入—扣除项目。 （3）绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。 （4）津贴补助：话费补助、差旅补助等。2.扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分、雷区激励部分及其他应扣款项等。（二）薪酬模式说明1.绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。2.津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。3.销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金。4.渠道奖金：根据销售区域内的渠道管理业绩给予的一种激励奖金5.设置原则：奖金高于基本工资，公司通过高奖金的形式鼓励区域经理提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现高奖金高收入。6.收入比例：不同的岗位其收入是不同的，一般销售代表和渠道代表的总收入比例为4.5：4.5：1，区域经理的收入比例为4：5：1，大区经理的收入比例为3：6：1，全国经理的收入比例2：7：1。（三）基本工资 1.基本工资公式 基本工资=基础工资+岗位工资+工龄工资。 2.基本工资说明（1）基本工资：基本工资不是销售人员的主要收入来源，它是销售人员基本收入，是销售人员最基础的生活和工作保障。（2）基础工资：参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和国家有关法律法规确定，基础工资在基本工资总额中占45％左右。（3）岗位工资：岗位工资是根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件等确定，公司岗位工资分为类级的等级序列，岗位工资在基本工资总额中占50％。（4）工龄工资：按员工为企业服务年限长短确定（区分社会工龄和公司工龄），鼓励员工长期、稳定地为企业工作。 3.基本工资管理规定（1）基本工资调整：根据公司经营效益，经董事会批准可以对基本工资进行调整。原则上是每年月进行调整，基础工资的调整幅度主要根据当地的生活水平和最低工资来调整，岗位工资和工龄工资则根据公司薪酬制度规定。（2）岗位工资管理：按照公司薪酬制度有关规定，员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的最下限一级，经半年考核，再调整等级；对于岗位变动的，根据晋升增薪

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合肥导航教育奖金发放登记表姓名事由发放奖金申请日期领取日期申领人签字

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人力资源管理中员工的激励机制摘要：有效的激励机制能起到激发人的动机,调动人的积极性、主动性和创造性等重要作用。无论对于个人,企业,组织来说,人员的调动,分配,资源的合理利用等都会深深影响着组织和机构整体的发展前景。文章提出了多方面激励员工的有效策略和机制。关键词：人力资源管理激励机制在管理学中,激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。从心理学角度看,激励是指人的动机系统被激发后,处于一种活跃的状态,对行为有着强大的内驱力,促使人们为期望和目标而努力。美国管理学家贝雷尔森(Berelson)和斯坦尼尔 (Steiner)指出,一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励,它是人类活动的一种内心状态。所以激励也是一种精神力量或状态。一、激励机制作用和意义1有助于实现组织目标激励是对员工行为有目的的引导。根据实际情况，企业的人力资源管理部门针对企业所制定的目标，采取措施，使员工自觉地发挥潜能，为完成企业目标而努力工作。激励措施的制定，目的在于调动员工积极性，更快，更好地完成工作任务，创造优良绩效，实现组织目标。良好的激励措施恰到好处地实现了这一目的，使员工的努力方向与组织的目标趋于一致。2可以挖掘员工的内在潜力。激励就是创设满足职工各种需要的条件,激发员工的动机,使之产生实现组织目标的特定行为的过程。管理人员对下属进行激励,就是使下属的需求和愿望得到某种程度的满足,并引导下属积极地按组织所需要的方式行动。美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯通过对员工的激励研究发现,实行计件工资的员工,其能力只发挥20～30%,仅仅是保住饭碗而已;而在其受到充分激励时,其能力可发挥至80～90%。其中50%～60%的差距是激励的作用所致。 3.可以提高员工的工作效率与业绩美国哈佛大学的管理学家 Wiliam James研究发现，在缺乏激励的一般岗位上，员工仅能发挥其实际工作能力的20％至30％，而受到充分激励的员工，其潜能可以发挥出80％左右。所以，通过激励，可以激发员工的创造性与革新精神，提高员工努力程度，取得更大业绩，日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议，结果仅1983年一年，员工就提了165万条建议，平均每人31条，它为公司带来900亿日元利润，相当于当年总利润的18％。4. 可以鼓励先进,鞭策后进。任何一个组织人员的表现都有好、中、差之分,对不同的人运用不同的激励方法,可以使先进的人受到鼓励,继续保持其积极行为,也可以使表现一般和较差的人受到鞭策,认识到自己的不足,从而主动改变自己的行为。二、激励的原则与方法1.激励原则激励是一门学问，科学地运用激励理论，可以有效地激发员工的潜力，使组织目标和个人目标在实现中达到统一，进而提高组织的经营效率。正确地激励应遵循以下原则：（1）组织目标与个人目标相结合的原则在激励中设置目标是一个关键环节。目标设置必须以体现组织目标为要求，否则激励将偏离组织目标的实现方向。目标设置还必须能满足员工个人的需要，否则无法提高员工的目标效价，达不到满意的激励强度。只有将组织目标与个人目标结合好，才能收到良好的激励效果。（2）物质激励与精神激励相结合的原则员工存在物质需要和精神需要，相应地激励方式也应该是物质与精神激励相结合。随着生产力水平和人员素质的提高，应该把重心转移到满足较高层次需要即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去，但也要兼顾好物质激励。物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。（3）外在激励与内在激励相结合的原则凡是满足员工对工资、福利、安全环境、人际关系等方面需要的激励，叫做外在激励；满足员工自尊、成就、晋升等方面需要的激励，叫内在激励。实践中，往往是内在激励使员工从工作本身取得了很大的满足感。如工作中充满了兴趣、挑战性、新鲜感；工作本身具有重大意义；工作中发挥了个人潜力、实现了个人价值等等，对员工的激励最大。所以要注意内在激励具有的重要意义。（4）正强化与负强化相结合的原则在管理中，正强化与负强化都是必要而有效的，通过树立正面的榜样和反面的典型，扶正祛邪，形成一种良好的风气。产生无形的压力，使整个群体和组织行为更积极、更富有生气。但鉴于负强化具有一定的消极作用，容易产生挫折心理和挫折行为，因此，管理人员在激励时应把正强化和负强化巧妙地结合起来，以正强化为主，负强化为辅。（5）按需激励的原则 激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要存在着个体的差异性和动态性，因人而异，因时而异，并且只有满足最迫切需要的措施，其效价才高，激励强度才大。因此，对员工进行激励时不能过分依赖经验及惯例。激励不存在一劳永逸的解决方法，必须用动态的眼光看问题，深入调查研究，不断了解员工变化了的需要，有针对性地采取激励措施。（6）

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销售人员绩效奖金管理办法第一条为鼓励销售人员发挥工作潜能，积极拓展市场，促进公司产品的营销，维护公司的正常发展，特制订本办法。第二条本办法的实施对象为公司销售业务代表以及销售业务的主管人员（主任级及其以上人员）。第三条奖励计算的标准时间为每月月初至月末。第四条销售业务代表奖励办法。根据销售达成率、收款达成率、客户交易率三项指标综合评定。1.计算公式。①销售达成率=（销售金额－退货金额）／销售目标金额 × 100%说明事项：等式右方最高按150%计算（之所以限定为最高上限，是因为目标制订过低或某些突发事件出现，而非销售人员个人努力的结果）。②收款达成率=货款回收率 × 60%+天期率×40%=实际收款额×上月应收款余额+本月实际销售额×60%+90／∑［实际收款额×（货款到期日收款基准日月）］／∑实际收款额×40% 。说明事项：a.货款回收率低于40%（即等式右方的前项低于24%）时，不计奖金。b.现金扣5%的客户，等式右方的后项货款到期日应加75天。c.收款基准日为次月10日。d.后项的分子数90天是指公司所允许的最长票期（从送货后的次月一日算起）。③客户交易率＝∑每日交易客户数／250×50%＋当月交易客户数／总客户数×a说明事项：a.等式右方的前项最高按30%计算，即∑最高为150。（250是指每月工作25天，每位销售人员最起码每天应拜访10位客户。因前项的50%加后项的a的百分数超过100%，所以限定30%为最高限。）b.当月交易客户数对客户不可重复计算。c.总客户数在100户以上者，a定为90%；总客户数为90～99户者，a定为80%；总客户数为80～89户者，a定为70%；总客户数为70～79户者，a定为60%；总客户数为60～69户者，a定为50%；总客户数为59户以下者，a定为0。（总客户数是销售人员负责区域内的有往来的客户总数）2.奖励金额标准。第五条销售业务主管人员奖励办法。1.计算公式：产品销售达成率=销货量－退货量A部甲产品销售目标量×４０%+销货量－退货量A部乙产品销售目标量×25%+销货量－退货量A部丙产品销售目标量×10%+销售额－退货金额B部产品销售目标金额×20%+销售额－退货金额C部产品销售目标金额×5%2.奖励金额(如下表)。产品销售达成率(%)奖金(元)121～150500×达成率/120100～120500090～99350080～892000790第六条奖金的核算单位。由领取奖金的单位负责计算奖金金额，并于次月15日以前提呈，在工资发放日同时发给。稽核科应按时进行抽查工作，以稽查各单位奖金核计的正确性。第七条奖金领取的限制条件。1.若有舞弊隐瞒及不正当的虚伪销售、收款及虚设客户冒领奖金的事情，一经查觉，除收回奖金外，还要停止该员工及该单位主管人员半年内获取奖金的资格，同时按人事管理规定另行处置。2.当月该销售业务代表若发生倒账事件，除该员及其所属主管人员不得领取该月奖金外，还要依照倒账赔款办法处理。第八条国外销售部的奖励办法另行研究。第九条本办法自××月××日起实施。并根据实际情况加以修改。

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XX大酒店2014年终奖金发放标准为建立和完善酒店薪酬福利制度，使公司员工的贡献得到认可，并提高员工的绩效、责任心和酒店的业绩，使酒店得到可持续性发展。现结合酒店实际情况，特制定本标准。 一、发放对象：酒店所有员工二、年终奖金标准及说明：1.主管级以下员工（不含主管级），将按该员工全月工资标准发放奖金；主管级以上员工（包含主管级），将按该员工基本工资标准发放奖金。2.奖金计算：工作满一年者，按整年计算；未满一年者，按实际出勤月比例计算，每月16日（含16日）后入职员工，当月不予计算，16日前入职员工，可按整月计算。3.年度计算：自然年（指1月1日至12月31日）三、发放时间：四、当年度年终奖金发放前有下列情况之一者，应予加发奖金；1.记大功1次，加发30%的奖金。2.记小功1次，加发20%的奖金。3.嘉奖1次，加发50元。五、有下列情况之一者，应予减发奖金：1.记大过1次，扣减30%的奖金，以此类推，记大过3次扣全部奖金。2.记小过1次，扣减20%奖金。3.警告1次，扣减50元奖金。4.年度内请事病假（合并计算）达7天以上15天以下者扣减奖金50%；六、本年度内有功与过两种记录者，可予抵消或抵减。七、本规定所指奖惩等记录，适用于当年度，不得跨越年度计算。八、在当年度奖金发放前，有下列情况之一者，不发年终奖金。1.辞职或解聘者。2.年度内请事病假（合并计算）达16天以上者。3.停薪留职者。4.其他原因中途离职者。本规定自公布之日起实施 12

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等级薪酬制度第一章、总则一、为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司的长远发展，特定本制度。二、等级薪酬制度体系适用对象包括公司各级职能部门中以常规性工作为特征的员工（包括享受年薪制员工、销售人员，全日制及责任制员工以内的所有员工）。三、等级工资制的薪酬构成：1、基本工资（实发基本工资由行政部按员工考勤汇总）；2、绩效工资；3、综合补贴；4、奖励工资；5、福利与保险；6、单项奖励计划；7、总经理特别奖；8、其他。四、员工薪酬的等级评价员工薪酬等级的评定不是由某个人评定的，而是自己努力工作的结果。通过自己的工作表现和上司、同事、下属以及客户（公司内部不同部门的人员关系也是一种客户关系）的评价所得出的结果而评定的。而且给自己做评价的人员也是员工在这些关系范围内自己选择的（具体细则另行规定）。1、新员工进入公司的试用期工资按照所属工作系列的最低等级工资标准执行，使用期限由所属工作性质、应聘岗位以及应聘谈判所决定。2、新员工试用期过后进行工作评价考核，由人力资源会同上司、同事和公司内部客户组成评价小组进行考核。考核结果决定员工去留以及薪酬等级。3、享受等级薪酬的员工每半年进行一次工作评价考核考核等级和公司整体业绩完成情况决定自己下半年绩效工资的发放标准。4、享受等级薪酬的员工年终进行年终考核，年终考核的成绩由上下半年的考核成绩相加得出。年终考核的成绩决定员工薪酬等级的晋升和下降，以及下半年的绩效工资发放比例。第二章、等级薪酬管理办法一、等级薪酬制划分9等37级。相应等级工资见附表。二、等级工资共7个系列，见附表。三、每一岗位人员的薪酬等级划定根据工作评价结果进行评定。具体评价依据见工作评价考核表。四、等级制各岗位人员的实得工资额根据考核等级的结果得出。他的计算方法为：实得工资额=绩效工资x工资调整系数+基本工资+综合补贴+福利与保险+其他五、工资调整系数的调整，主要根据主要劳动市场调查的数据和公司人力资源部门的战略需求确定，以保证公司内不同岗位薪资收入水平符合内部的公平和外部竞争的需要。六、工资调整系数与考核等级的关系见附表。七、基本工资：基本工资的数额额根据绩效等级得出，薪酬等级越低，基本工资比例越高；范围大体在30%…50%。八、基本工资的调整分为：调职、调等、调级、工资调整系数，具体调整方式为：1、调职：根据调整后的职等职级支付职位工资；2、调等：根据考核结果，在所在职等系统内调整职等，并按调整后的职等支付职位工资；3、调级：根据考核结果，在本职职等内调级，并按调整后的职级支付职位工资；4、工资调整系数：根据员工工作考核等级调整（详细比例见附表）。薪酬通知见附表。九、绩效工资1、绩效工资的总额根据薪酬等级得出，按月支付，即，绩效工资=绩效工资总额x工资调整系数；2、绩效工资的实际支付比例按上一季度公司整体业绩完成情况和员工上一季度的考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见附表十、奖励工资1、年度结束后，从当年经营产生的净利润中提取15%的比例，并根据员工的年度考核结果进行发放。具体计算方法为：该岗位薪酬等级标准x工资调整系数x年度考核系数某岗位人员奖励工资=————————————————————————x奖励工资总额∑（岗位薪酬等级标准x工资调整系数x年度考核系数）2、员工年度考核成绩为该员工两个半年考核成绩的综合平均分，年度考核分数等级见下表：考核等级 A、卓越B、优秀C、良好D、称职E、基本称职F、不称职年度考核分数91100819071806670616560分及以下3、工资调整系数根据年度考核等级来确定，年度考核系数为员工本人的考核分数的百分比。奖金通知见附表。十一、员工的考核等级与晋级、晋等、晋职的关系1、同一职等内，每经过一次年度考核为A者，可以再本职等内晋升一个职级，当职级在本职等内为最高者不再晋级；2、等级制员工的晋等以存在晋等空间为前提，连续两年考核为A或连续三年考核为B者，且薪资等级在本职等为最高者可以晋升一个职等。3、等级制员工的降级：每经过一次年度考核为D者，降一级；同一职等内，级次最低者降一等，享受新等级内最高级次。4、等级制员工的降等：每经过一次年度考核为E者，降一等；年终考核为E和连续两年考核为D者降低工作职务，根据公司人力资源状况和个人意愿报总经理审批另行安排工作岗位，薪酬等级按照调整后的工作职级执行。5、等级制员工的解约：每经过一次年度考核为F者，公司将于他/她解除劳动关系。6、根据考核结果和公司人力资源的需求状况，符合条件者可以晋职；具体由公司人力资源部根据实际情况拟定，呈报总经理审批后执行。十二、等级薪酬体系中个系列所对应的薪等空间是固定的（根据工作评价结果最终确定），不存在无限制的晋级和晋等空间。十三、建立不良事故考核机制，凡发生不

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员工激励机制及考核方案员工激励机制，也称员工激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。一是可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性；二是可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性。三是管理者要把物质激励与形象激励有机地结合起来。给予先进模范人物奖金、物品、晋级、提职固然能起到一定作用，但形象化激励能使激励效果产生持续、强化的作用。一、 激励措施1、目标激励 通过推行目标责任制，使工作指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。 2、示范激励 通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。 3、尊重激励 尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。 4、参与激励 建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，提高员工主人翁参与意识。 5、荣誉激励 对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。 6、关心激励 对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。 7、竞争激励 提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。 8、物质激励 增加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。 9、信息激励 交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如恳谈会、经理接待日制度。 10、自我激励 包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。 11、培训通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。 为员工提供广泛的培训计划，培训计划包括一些基本的技能培训，也涉及到高层的管理培训，还有根据公司实际情况开发的培训课程，以帮助员工成长为最终目标。12、培育人才，经营人才1）、鼓励员工学习，提供学习帮助，让员工知识多元化发展。2）、在工作之余学习报考专业学院。3）、考取职业资质等级证书。4）、当拿到大专以上或资格等级证书公司会给予不同程度的福利补助。以达到培养人才的目的。13： 处罚 对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。 二、激励策略　企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。 综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。 　1、 激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。 　2、 需在目标任务下达前激励的，要提前激励。 　3、员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。　4、对有突出贡献的予以重奖。 　5、对造成巨大损失的予以重罚。 　6、通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。 　7. 激励要公平准确、奖罚分明 　8、健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。 　9、克服有亲有疏的人情风。 　10、在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。 　11、 物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。 　三、工作目标考核细则为了使稽查工作更好有序的开展，让公司品质形象不断地得到提升加强稽查力度使每个员工明确工作职责和目标圆满地完成各项工作特制定工作目标考核细则。考核对象：集团稽查专员序号具体工作考核周期考核内容权重信息来源1监督检查每周仪容仪表、礼节礼貌及上班精神状况要有记录10％现场检查2监督检查每周查员工是否按时上下班，不迟到不早退，做到有事先请假要要有记录5％现场检查3监督检查每周查环境卫生，绿化是否干净整洁要有记录和图片10％现场检查4监督检查每月查食品卫生从业人员健康证、食品储存、食品进入台账要有记录和图片10％现场检查5监督检查每季查设备、设施是否有检查记录5％现场检查6监督检查每月查各片区是否存在安全隐患要有记录和图片10％现场检查7监督检查每季查工程监理是否在场认真履行职责要有记录10％现场检查8监督检查每季查工程是否严格把控材料，施工质量要有记录和图片5％现场检查9监督检查每月查服务是否按公司标准执行要有记录5％现场检查10监督检查每周物资摆放（办公区、库房、岗亭）是否分类10％现场检查摆放整齐有检查记录11监督检查每月查消防器材（灭火器、消火栓报警系统）是否配备适当和在正常使用状态下要有记

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企业管理体系—岗位绩效工资制度ST.QG/GZ-14岗位绩效工资制度ST.QG/GZ-14河北XXX建筑有限公司二零一四年八月企业管理体系—岗位绩效工资制度ST.QG/GZ-14目 录 第一章 总则第二章 薪酬制度框架第三章 岗位绩效工资结构第四章 岗位工资第五章 绩效工资第六章 各种津贴第七章 员工贡献金及收益红利第八章 岗位绩效工资制度的动态管理第九章 工资总额管理第十章 年薪制第十一章 协议工资制第十二章 市场价位工资制第十三章 新进人员工资待遇第十四章 工资支付办法第十五章 附则附表1 生产操作及服务岗位工资系数表附表2 管理及技术岗位工资系数表附表3 生产操作及服务岗位的岗位工资标准表附表4 管理及技术岗位的岗位工资标准表附表5 员工岗位绩效工资结构表附表6 某生产操作（服务）系列员工岗位定级表附表7 某管理技术系列员工岗位定级表 1企业管理体系—岗位绩效工资制度ST.QG/GZ-14第一章 总则 第一条 为适应公司发展的需要，改变现有的薪酬分配模式，建立内部公平统一的薪酬分配制度，进而调动员工的工作积极性、进取心，加快公司经济效益水平稳步提高和持续健康发展，现根据国家法律法规及相关政策，结合公司实际情况，制定本制度。 第二条 岗位绩效工资制度的基本原则 （一）坚持效率优先，兼顾公平原则。公司不在价值分配上搞平均主义，工资报酬必须向为公司持续创造价值的员工倾斜，对员工所创造的业绩予以合理的回报。 （二）坚持可持续发展原则。工资报酬的确定必须与公司的发展战略相适应，必须与公司的整体效益的提高相适应。通过工资合理报酬来吸引人才、留住关键人才、激活人力资源，提高公司核心竞争力。 （三）坚持统一制度、规范分配的原则。将公司的工资分配模式统一规范为新的薪酬制度保留合理成份，对差异较大部分进行调整。 （四）坚持科学确定工资收入分配的原则。在岗位测评基础上，确定岗位价值度和贡献度突出岗位工资的重要地位，提高重要岗位的工资水平，以岗定薪，岗变薪变，合理拉开工资差距。（五）坚持员工工资水平与公司效益紧密挂钩的原则。员工要分享公司收益，又要适当分担市场风险，在公司效益稳步增长的基础上，适时调整工资水平，形成工资能增能减机制。 （六）坚持员工工资按业绩贡献分配的原则。员工工资的分配与绩效考核紧密联系，充分体现员工业绩贡献度，发挥正确导向作用，形成竞争机制。 第三条 本制度适用于公司及驻外分公司。 第四条 本制度适用于公司所有在岗人员。公司聘用的短期劳务工和临时外聘人员不适用本制度。第二章 薪酬制度框架 第五条 公司根据所属部门、岗位、人员的性质和特点实行多种分配形式。公司部门员工实行岗位绩效工资制；公司高层管理人员实行年薪制；急需的特殊专业技能人才实行协议工资制；新聘的简单劳动岗位人员实行市场价位工资制。 第六条 岗位绩效工资制是公司主体工资制度，年薪制、协议工资制、市场价位工资制是辅助工资制度。第三章 岗位绩效工资结构 第七条 员工收入包括：岗位绩效工资、各种津贴、员工贡献金红利等三部分。（一）员工的岗位绩效工资包括岗位工资和绩效工资两部分。根据以下公式计算：2企业管理体系—岗位绩效工资制度ST.QG/GZ-14岗位绩效工资=岗位绩效工资基数×岗位工资系数岗位绩效工资基数是各岗级工资标准的计价基数，由公司结合企业经营及市场情况确定。管理及技术岗位绩效基数2000 元，生产及服务类岗位绩效工资基数1500元。岗位工资系数是反映各个岗位之间岗位价值度的差别关

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谈判年薪方案设计步骤第一步：固定收入部分设计。方法：营销总监属于上山型岗位，固定收入与销售额提成按4:6来划分。设计：60万元按4:6划分得出，固定工资年度共计24万元，销售额提成年度共计36万元。第二步：年度固定收入总额中基本工资与绩效工资的分配。方法：按照上山型岗位基本工资占比40%、绩效工资占比60%的特点，分别得出年度基本工资总额与年度绩效工资总额。再将其分别划分到12个月，即得出每个月的基本工资与绩效工资。设计：将24万元的年度固定收入总额，按照上山型岗位基本工资占比40%、绩效工资占比60%进行划分，得出基本工资年度9.6万元、绩效工资年度14.4万元的分配结果。第三步：月度基本工资与月度绩效工资设计。方法：第一，将基本工资年度总额，除以12个月，得出月度基本工资，和考勤挂钩弟二，将绩效工资年度总额，除以12个月，得出月度绩效工资，并以此绩效工资为基础划分五级绩效工资标准。每一层级绩效工资的级差为12%。设计：第一，将9.6万元的基本工资年度总额，除以12个月，得出每月约8000基本工资，和考勤挂钩第二，将14.4万元的绩效工资年度总额，除以12个月，得出每月1.2万元的绩效工资额。以1.2万元作为第三级绩效工资标准，设定出其他等级绩效工资。第四步：销售额提成比例推算。方法：第一，谈判的销售提成总额／（今年销售目标一历史节点销售额）。第二，推算出提取比例，将该提取比例平均分配到月度、季度、年度，得出各月度、季度及年度提取比例。提取依据分别为月度任务、季度任务、年度任务的实现程度。设计：36万／（4000万－3000万）＝3.6%.将3.6%的提成比例，平均分配到月度、季度、年度，分别为月度1.2%、季度1.2%、年度1.2%.提取依据分别为月度任务、季度任务、年度任务的实现程度。完成年度目标拿到12万，完成每个季度拿到3万，完成每个月度目标拿到1万。如果年度目标都完成了，之前没有完成的月度或季度目标的提成都补上，如完成4000万目标后拿到全部的36万。第五步：年度冲刺目标设定。方法：第一，在年度目标的基础上设定年度冲刺目标，即如果实现冲刺目标，则在年底根据超出分再给予相应比例提成。第二，冲刺目标提成比例X(冲刺目标一今年目标）。设计：1.5x(5000万－4000万）。

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年终奖金发放办法1、目的与意义为使公司年终奖金发挥最大功效，奖金的发放有所依循，特制定本办法。2、应用范围2.1公司所有2020年x月x日前入职的直间接人员。2.2绩效考核时间：2020年x月x日至2020年x月x日。3、职责3.1人力资源部3.1.1奖金发放方案与相关绩效量表的拟定和修订；3.1.2向各部门提供绩效考评人员名单和相关资料；3.1.3评估方案的实施效果，并进行总结。3.2财务部3.2.1奖金预算；3.2.2奖金核算，并提供奖金明细报表和相关分析报表；3.3其他部门3.3.1根据绩效考评的宗旨和要求对所属员工绩效进行考评，确定等级；3.3.2监督方案的执行。4、内容4.1年终奖金＝基本奖金＋绩效奖金＋特殊贡献奖。4.2基本奖金4.2.1直接员工4.2.1.1全额基本奖金＝在职薪级的B级*30天。4.2.1.2凡在职满一年者，享受全额基本奖金（即在职薪级的B级*30天）4.2.1.3员工在职未满一年者，基本奖金＝在职月数/12*全额基本奖金。4.2.1.4每月15日以前（不含）进厂员工，当月按1个月计算，15日以后(含)进厂，当月不计。4.2.2 间接员工4.2.2.1全额基本奖金＝月底薪＋职务津贴＋技术津贴。4.2.2.2凡在职满一年者，享受全额基本奖金（即月底薪＋职务津贴＋技术津贴）。4.2.2.3未满一年者，基本奖金＝在职月数/12*全额基本奖金。4.2.2.4每月15日以前（不含）进厂员工，当月按1个月计算，15日以后（含）进厂，当月不计。4.2.3直/间接员工缺勤应扣奖金（含请事/病假及迟到、早退、停薪留职时间）:4.2.3.1请假3天内（含3天），不扣奖金；4.2.3.2请假4－10天（含10天）内，扣除奖金发放额的1/12；4.2.3.3请假10－30天内（含30天），扣除奖金发放额的1/6；4.2.3.4请假超过30天,扣除奖金发放额的1/3；4.2.3.5迟到、早退10－15次（含15次），扣除奖金发放额的1/12；4.2.3.6迟到、早退16－20次（含20次），扣除奖金发放额的1/6；4.2.3.7迟到、早退超过20次，扣除奖金发放额的1/3。4.2.4员工应得年终基本奖金＝奖金发放额－应扣除金额。4.3绩效奖金4.3.1评比资格：2016年10月1日前入职的员工。4.3.2计算方法4.3.2.1直接员工：奖金额＝在职薪级的B级*N天等级奖金额（N）占受评人员比例评核分数（P）A等25天≦5%P≧90B等20天≦15%80≦P<90C等15天≦40%80≦P<90D等10天≦20%80≦P<90E等5天不限80≦P<90F等0天≧5%P<604.3.2.2间接员工：奖金额=（月底薪＋职务津贴＋技术津贴）/30*N天等级奖金额（N）占受评人员比例评核分数（P）A等40天≦5%P≧90B等30天≦15%80≦P<90C等20天≦30%80≦P<90D等10天≦20%80≦P<90E等5天不限80≦P<90F等0天≧5%P<604.3.3各部门受评人员中，各等级评定人数按一定比例执行（如上），即各等级人数≦部门受评人员总数*占受评人员比例。例：总务部受评总人数共43人，其中评A级人数名额（上限）为2人，（43人*5%=2人，实为2.15，整数字后四舍五入），其他等级依次类推。4.3.4评核方案依【2016年年终奖金发放办法】评核记分，绩效考评表如附件1。4.3.5课长（副）级以上行政职之绩效由经理/总经理直接评定，等级评定不受比例控制，绩效考评表如附件2。4.4特别贡献奖4.4.1定义：特别贡献奖是指在内部优化管理，工艺流程改善，技术改进与革新，质量工程等方面，对公司有重大贡献的员工而专门设定的奖金。4.4.2评比范围：大陆籍全体员工。4.4.3特别贡献奖的获奖名额共设33名，奖金为2000元/名；如贡献确实非常优秀，可列举具体事迹和相关数据，部门经理审核，提报总经理核准，但奖金上限为3000元/名。4.4.4名额配比序号部门／课别名额备注1管理处（总务/人事/采购/投资事务/MIS）≦32财务部≦13资材部≦34品保部≦35业务部≦16开发部≦17制造一部/装配一课≦58制造一部/装配二课≦19制造一部/铝制品加工课≦810制造二部≦5冲压≦211ECBU≦112RPBU≦113合计≦334.4.5评选办法4.4.4.1人力资源部提供考核的工具窗体，附表二。4.4.4.2由员工自荐、相互推荐或由部门主管、经理提名，采用上司直接考核法。4.4.4.3考核权限职等初评审核核准三等职以下(含)部门课长部门经理总经理四等职以上(含)部门经理部门经理总经理5、附件与相关窗体5.1年终考评日程表；5.2《2020年度绩效考评表》（附表一）5.3《特别贡献奖考评表》（附表二）核准：审核：拟制：

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薪酬设计按步走薪酬设计的要点，在于对内具有公平性，对外具有竞争力。 - 建立一套对内具有公平性，对外具有竞争力的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。 - 不同的人对薪酬有不同的理解。有的人将薪酬理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。- 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：第一步：职位分析 - 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 第二步：职位评价 - 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 - 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。1它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。 - 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与 当专家的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。 - 大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11~15级。国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。第三步：薪酬调查 - 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer（伟世顾问）、Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。 - 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 - 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数2据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到ｘｘ职位薪酬大解密之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。 - 由于IT行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。 - 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线（见图1）。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。第四步：薪酬定位 - 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 - 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 - 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人

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强大的企业一定是用系统在赚钱 薪酬管理与其它人力资源管理环节的关系由于现代人力资源管理的整体性特征，薪酬管理与其它人力资源管理环节同样具有密切的联系，主要关系如下：1.薪酬管理与工作分析的关系。工作分析是薪酬设计的基础，尤其对于岗位工资制来说，更是建立内部公平薪酬体系的必备前提。工作分析所形成的岗位说明书是进行工作评价确定薪酬等级的依据，工作评价信息大都来自岗位说明书的内容。即使在新的技能工资体系中，工作分析仍然具有重要的意义，因为评价员工所具备的技能，仍然要以他们从事的工作为基础来进行。2.薪酬管理与人力资源规划的关系。薪酬管理与人力资源规划的关系主要体现在人力资源供需平衡方面，薪酬政策的变动是改变内部人力资源供给的重要手段，例如提高加班工资的额度，可以促使员工增加加班时间，从而增加人力资源供给量，当然这需要对正常工作时间的工作严格加以控制。3.薪酬管理与招聘录用的关系。薪酬管理对招聘录用工作有着重要的影响，薪酬是员工选择工作时考虑的重要因素之一，较高的薪酬水平有利于吸引大量应聘者，从而提高招聘的效果。此外，招聘录用也会对薪酬管理产生影响，录用人员的数量和结构是决定组织薪酬总额增加的主要因素。4.薪酬管理与绩效管理的关系。薪酬管理和绩效管理之间是一种互动的关系。一方面，绩效管理是薪酬管理的基础之一，激励薪酬的实施需要对员工的绩效做出准确的评价;另一方面，针对员工的绩效表现及时地给予不同的激励薪酬，也有助于增强激励的效果，确保绩效管理的约束性。5.薪酬管理与员工关系管理的关系。在组织的劳动关系中，薪酬是最主要的问题之一，劳动争议也往往是由薪酬问题引起的，因此，有效的薪酬管理能够减少劳动纠纷，建立和谐的劳动关系。此外，薪酬管理也有助于塑造良好的组织文化，维护稳定的劳动关系。企业薪酬管理可以吸引和留住组织需要的优秀员工;鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力;鼓励员工高效率地工作。

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