奖金核定表总经理： 核准人：制表人： 月份：本月营业额本月净利润利润率可得奖金调整比率应发奖金奖金核定单位姓名职别奖金单位姓名职别奖金奖金核定标准本月净利润（元）可得奖金奖金增加额（元）本月营业额（元）实际提高率目标利润实际提高比率（元）10万以下0400万以下10万~20万200400万~500万20万~30万400500万~600万30万~40万600600万~700万40万~50万800700万~800万50万以上每增10万增加200元800万以上

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人力资源咨询课件系列之：关注企业竞争关注企业的人才竞争关注愿景价值竞争战略创造保留前途创造思想营销设计晋升技术规划执行跨跃发展战略激励战略招聘人力组织薪酬架构推动远景制度发展规划培养薪酬体系是企业如何进行利益分配的方式，先进的薪酬体系能有效引导员工提升能力与忠诚，从而达到企业目标的作用。通过薪酬体系建设，将员工需求与企业愿景结合，帮助员工实现追求终身就业能力的梦想，让为自我能力的提升而工作的激励成为一种令人愉快的动力。薪酬体系设计目 录 ：薪酬是什么薪酬体系于人力资源体系薪酬管理的目的薪酬体系现状端正对待薪酬的态度12345薪酬体系设计基本原则薪酬体系的组成部分薪酬体系设计基本步骤与内容影响薪酬体系的因素薪酬体系设计的发展趋势6789101、薪酬是什么工资、奖金、补贴、提成工资、奖金、补贴、提成薪酬体系薪酬体系敬重与报答、认可、地位敬重与报答、认可、地位人才引进人才引进选才选才育才育才人力资源人力资源用才用才留才留才激励机制激励机制绩效考核绩效考核员工培训员工培训2、薪酬体系于人力资源的关系3、薪酬管理的目的吸引关键人才吸引关键人才作出价值肯定作出价值肯定让人才脱颖而出，给优秀者以奖励让人才脱颖而出，给优秀者以奖励基本的安全保障基本的安全保障结成利益共同体结成利益共同体薪酬管理的影响薪酬体系的因素内部因素的影响个人因素的影响个人因素的影响企业负担能力 企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观工作表现工作技能岗位及职务资历与工龄地区与行业的差异地区生活指数劳动力市场的供求关系社会经济环境现行工资率相关的法律法规劳动力价格水平发展发展趋势趋势11、全面薪酬制度、全面薪酬制度22、宽带型薪酬结构、宽带型薪酬结构33、重视薪酬与团队的关系、重视薪酬与团队的关系44、薪酬制度的透明化、薪酬制度的透明化55、薪酬与绩效紧密的结合、薪酬与绩效紧密的结合66、薪酬的细化、薪酬的细化10、薪酬体系设计的发展趋势4、薪酬体系的现状5、端正对待薪酬的态度1、工资本身是一项战略投资，工资不是老板给员工的，仅是从公司中预支出来，让员工去创造价值，待员工创造价值后再补回去；工资是员工创造的价值的一部分；2、薪酬是一项投资，而不是成本；3、想干什么事就得用什么人，才能实现做事的目标。6、薪酬体系设计基本原则33、激励性、激励性88、灵活性、灵活性77、合法性、合法性66、可操作性、可操作性11、内部公平性、内部公平性44、可承受性、可承受性22、外部竞争性、外部竞争性55、与绩效相关、与绩效相关性性7、薪酬体系的组成部分总体薪酬不仅包括基本工资，还包括各种附加的报酬（例如：夜班工资、生活成本加薪、晋升加薪等）、绩效工资/奖金和额外的福利。绩效工资基本工资工作补贴额外福利总体薪酬总体薪酬总体薪酬＝基础工资+津贴+绩效工资+额外福利1、成立薪酬委员会2、薪酬调查3、确定薪酬原则和策略4、工作分析5、岗位价值评估6、岗位分层级7、标杆岗位并计算层级薪酬8、层级工资及年薪、月薪9、设定月薪五级工资10、固定工资、绩效工资11、营销组织薪酬设计12、高管五级工资制13、财务人员薪酬设计8、薪酬体系设计的基本步骤与内容8.1 成立薪酬委员会执行委会员主席柳传志执行委会员主席柳传志弘毅投资总裁赵令欢弘毅投资总裁赵令欢联想控股总裁朱立南联想控股总裁朱立南神洲数码总裁郭为神洲数码总裁郭为搭班子、定战略、带队伍搭班子、定战略、带队伍企业薪酬现状调查进行薪酬水平调查薪酬影响因素调查 内部公平性调查 外部竞争性调查 自我公平性调查 行业薪酬水平调查 地区薪酬水平调查 企业内部影响因素调查 企业外部影响因素调查8.2 薪酬调查8.3 确定薪酬原则和策略市场领先战略：比市场水平略高，至少高12%市场平和战略：与市场水平基本持平市场追随战略：略低于市场水平，至少低12%8.4 工作分析工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相 关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。8.5 岗位价值评估岗位价值评估：——通过几个关键的要素来对组织各个部门进行评估的岗位评估工具。指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特征进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。1、对组织的影响2、管理3、职责范围4、沟通5、任职资格6、问题解决7、环境条件海氏法：点值法七要素：1、对组织的影响8.5.1 点值法七要素（一）组织的首脑（A 级岗位）对整个组织有影响（B 级岗位）对职能部门 / 业务单位有影响（C 级岗位）对工作领域有影响（D 级岗位）专家影响评分1极小影响2边缘影响3有限影响4一些影响某一领域有一些影响5重要影响某一领域有重要影响6有限影响

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主管助理人员奖金核定表 月份部门姓名职 别省料率省料奖金效率效率奖金不良率良品率奖金员工流动率流动率奖金奖金合计主管助理注：助理人员视职务类别决定奖金金额，奖金总额在主管人员奖金50%至100%之间。

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如何做好年度薪酬预算有效利用成本如何做好年度薪酬预算有效利用成本目 录 第一部分什么是薪酬预算第二部分薪酬预算的基石薪酬预算的特征薪酬预算的特征薪酬预算的人力资源管理特征薪酬预算是一项较为复杂的工程，它通过成本—收益分析控制企业成本支出，同时为企业评估提供基础。薪酬预算的难点不在于预算的编制，而在于预算所反映出的组织结构和薪酬设计的难度。薪酬预算影响着组织权力的分配，是人力资源部门与财务部门、运营部门功能的结合。薪酬预算作为一种沟通工具，提供了调和组织内部部门冲突的手段。薪酬预算的灵活性特征薪酬预算必须灵活反应环境的变化，预算控制程序应该能够满足管理者的决策需要。与静止预算相比，灵活预算更能适应企业的实际需要。灵活预算强调准确区分固定成本和可变成本的重要性。 4薪酬预算至少包括两个年度：当前财务年度和下一财务年度。如果企业试图预算第三年或更长时间的薪酬预算，那么企业必须意识到，这样的薪酬预算应该富有弹性，最好拥有能够预测重大变化的早期预警系统。薪酬预算的周期薪酬预算的周期本财政年度 下一财政年度5-6月确定本年度下半年的预算准备下一财政年度的初步预算10-11月准备下一财政年度的核定预算 5薪酬预算的重点是整体基础薪酬，虽然它也包括绩效和晋升方面的信息，但是预算关注的重点是薪酬的整体而不是局部。在一些公司，薪酬预算报告倾向于将重点放在监督和控制绩效增长方面，这种做法有很大的局限性。例如，在高流动导致高薪员工的企业以及高速增长的企业，新雇佣员工人数和晋升的增长，可能比绩效增长带来的薪酬费用增长效果更为明显。因此，在进行薪酬预算时，应该在警惕绩效和晋升的同时，重点关注薪酬费用的整体状况。薪酬预算编制的重点薪酬预算编制的重点 6自下而上法薪酬预算编制的方法薪酬预算编制的方法自上而下法 7自下而上法是首先由管理者预测下属每一个员工下一年度的薪酬水平，然后将这些个体数据进行汇总，得到整个企业薪酬预算的一种方法。自下而上的薪酬预算自下而上的薪酬预算 8薪酬预算报告薪酬预算初期报告：当前员工数据。包括姓名、编号、身份地位、职位名称、工作等级、薪酬等级、当前的基础薪酬、上次增长的时间、上次增长的幅度、增长类型等。当前年度计划。包括当前年度预计加薪日期和新的年度基础薪酬（在计划增长后）两部分内容。下一财务年度的薪酬计划。包括计划增长百分比、到下一次增长的月份数和增长类型（绩效、晋升）等。预算年薪酬预算最终报告：预算年度的薪酬增长；预算年度的薪酬百分比增长，为管理者提供一个检验其部门的薪酬增长率的良好尺度。本年度的实际薪酬增长，这个数据是一个实际值，等于本年度薪酬增长耗费的成本。本年度的实际薪酬增长百分比。使管理者了解薪酬增长的实际百分比，它是预算年度薪酬增长比率的参考值。本年度与预算年度薪酬的比较比率。这个数据告诉管理者实际薪酬与等级中点的关系。主要部门的人员数和基础薪酬费用。主要部门的人员预计和基础薪酬费用。按人事行为划分的基础薪酬（绩效增长、晋升、重新定级）。自下而上的薪酬预算自下而上的薪酬预算 9首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确定企业新的薪酬总额，最后再按照一定的比例分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。自上而下的复杂程度与组织结构的繁简程度成正比。自上而下的薪酬预算自上而下的薪酬预算 10薪酬总额的确定•薪酬比率对算法：根据薪酬比率推算合理的薪酬费用总额；•劳动分配率推算法：确定净资产值在资本和人力资源之间分配的比率；•人工成本比重基准法：人工成本比重为基准，根据目标企业总成本，推算出合理的企业人工成本总额。由于各行业的要素密集程度不同，可分为资本密集型、技术密集型、劳动密集型，因此，不同行业人工成本占总成本的比重这一指标可能差异很大。自上而下的薪酬预算自上而下的薪酬预算 11薪酬增值幅度的确定•平均及最大/最小原则。即指规定平均加薪水平，比如平均7%的加薪，同时规定最低和最高增长幅度。•劳动分配率推算法：确定净资产值在资本和人力资源之间分配的比率；•绩效－回报原则。这种形式的加薪办法是将绩效与加薪相联系起来，应当与绩效评价原则结合使用；•预算的分配。仔细考虑预算问题是非常重要的，预算限制了每个单元格业绩工资增加的百分比。自上而下的薪酬预算自上而下的薪酬预算大家都采用什么样的薪酬编制方法？ 12两种编制方法的比较两种编制方法的比较优点缺点自下而上对员工的绩效水平进行了详实的考察工作复杂、不准确、周期长，管理者的决策通常是短期的，不能将组织的长期发展和短期利益有效地结合起来，不易于控制总体薪酬成本和人工成本。薪酬预算与企业战略的不一致，会影响或破坏公司达到预期目标的能力自上而下与企业战略紧密相连，服从企业发虽然能够控制总体的薪酬水平，

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前言11华为技术有限公司简介.12员工激励理论分析..12.1激励的含义12.2激励的作用12.3传统激励理论对华为的局限性..23华为的激励机制.23.1文化激励..23.2物质激励..23.3精神激励..33.4其他激励方式.34华为员工激励的效果与不足44.1激励效果..44.2不足之处..4小结.41浅析华为员工激励机制 （管理学院 工商管理专业 11级工商5班XXXXXXXXX） [摘 要]员工激励对一个企业的重要性是不言而喻的。良好的激励机制一方面可以帮助企业吸引并留住优秀人才，另一方面也可以造就良性的竞争环境从而促进员工潜在能力的开发。华为作为我国本土企业中的佼佼者，其独特的员工激励机制是值得我们去学习与研究的。本文先对传统激励理论进行浅要分析，并讨论传统激励理论的局限性，以此引出对华为激励机制研究的目的。希望通过对华为技术有限公司的浅析，发现其激励制度的特点及创新，并且发现这种制度的不足之处，进而找出华为员工激励制度值得我们学习与借鉴的地方。[关键词] 员工激励 人力资源管理 华为 引 言本文的研究对象是华为技术有限公司，主要通过资料收集法对华为公司的历史现状、人员状况、企业文化状况等进行了资料的收集整理。其中，对华为公司的员工激励方法和激励机制进行了着重的研究。希望通过该研究从而总结出该公司在员工激励方面中成功的奥秘，以及通过这一研究我们从中得到的一些启示。1华为技术有限公司简介华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，成立于1987年。经过一段时期的发展，华为从一个初始员工不足二十人，注册资本仅两万元的小作坊发展为如今拥有两万多员工年销售额达2400亿元的超级公司。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2员工激励理论分析2.1激励的含义在企业管理中，激励可以理解为管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝着管理者所期望的目标前进的心理过程。简单地说就是通过激励手段调动员工的工作积极性，使员工的潜能充分发挥出来。 2.2激励的作用对于一个企业来说，有效的科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用：①吸引优秀的人才到企业中来。②开发员工的潜在能力，促进员工充分发挥自己的智慧与才能。③留住人才。④造就良性的竞争环境。2.3传统激励理论对华为的局限性同管理学中其他的制度一样，激励制度也应随着企业的现代化而与时俱进。传统的激励理论对华为这样一个新兴高科技公司来说有着很大的局限性。首先，传统的激励理论在短期内可以极大的激发员工的工作激情，但是对于如何让员工保持持久的努力和自我发展这一问题并不能起到很好的知道作用。其次，传

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全面薪酬设计与管理全面薪酬设计与管理一个组织如何有效地吸引、激励和管理其人力资源一个组织如何有效地吸引、激励和管理其人力资源已经成为组织获取长期竞争优势的最重要的资源。已经成为组织获取长期竞争优势的最重要的资源。2 有一位喜欢安静的老人独自生活了很多年，他非常习惯了这种生活，可是有一天这种生活被一群孩子的来临打破了，社区的一群孩子每当放学后都到这位老人的房子周围玩耍，他们大声地尖叫、嬉笑。老人被他们的吵闹声弄得寝食难安，坐卧不宁。于是这位聪明的老人就想出一个办法。他走出家门对那些孩子们说：如果你们每天都到这儿来玩，我就给你们每人五块钱那天所有的孩子都得到了五块钱。在这以后越来越多的孩子聚集到老人的房子周围玩耍。可是有一天老人没有出来，自然所有的孩子都没有得到钱，第二天老人还是没有出来，终于心急的孩子们敲开了老人的家门对老人说既然你不再给我们钱，我们以后再也不到你这儿来玩了，并且告诉我们的朋友都不到你这儿来玩了。老人和孩子都胜利地笑了。案例：一个激励的故事案例：一个激励的故事 2、薪酬体系设计操作步骤 1、薪酬的概念与全面薪酬框架3、绩效奖金分配方案设计4、福利管理方案设计5、薪资管理技巧主要内容4二 全面薪酬框架二 全面薪酬框架一 薪酬的概念一 薪酬的概念第一讲 薪酬的概念与全面薪酬框架第一讲 薪酬的概念与全面薪酬框架5EHEH公司需要录用公司需要录用MM先生做先生做财务总监吗？财务总监吗？【【问题讨论问题讨论】】 华东XZ市EH股份公司正在准备上市，该公司想招聘一位熟悉上市公司财务管理方面的总监。因地域和行业等原因，不太容易找到合适的人选，因此，EH公司委托上海MP猎头公司为其寻找财务总监。MP公司向EH公司推荐了M先生，EH公司的董事长对M先生非常满意。M先生也明确表示：若他从上海到EH公司上班，其年薪不能低于30万。目前EH公司的生产总监、人事总监等同一级别的总监年薪大约为15万左右。 EH公司要录用M先生吗？请各小组讨论：说明为什么录用或说明为什么不录用？6薪酬本质上是一种公平的交易价格。薪酬本质上是一种公平的交易价格。交易的条件：交易的条件：1 1 两个利益主体；两个利益主体；2 2 相互需要对方。相互需要对方。交易能够完成的条件：利益双方都满意所得到的，其交易能够完成的条件：利益双方都满意所得到的，其实就是是交易的价格。实就是是交易的价格。薪酬是劳动者和雇主之间交易的价格。交换什么呢？劳薪酬是劳动者和雇主之间交易的价格。交换什么呢？劳动者提供劳动；雇主向员工支付报酬（各种形式，但以货动者提供劳动；雇主向员工支付报酬（各种形式，但以货币报酬为主）。币报酬为主）。本课程对薪酬的定义为：企业用来吸引、保留和激励员本课程对薪酬的定义为：企业用来吸引、保留和激励员工所提供的报酬，包括：基本薪资、奖金、福利等。工所提供的报酬，包括：基本薪资、奖金、福利等。一 薪酬的概念一 薪酬的概念7 风华电子科技公司正面临产业转型，进入到一个新的领域。通过猎头公司，引进了一位具有10年同类产品开发经验的专家级人才姚立军先生担任新产品开发的项目经理，该产品计划开发周期为6个月，预算投入1000万，预计该产品投资回报率为50%，由于种种原因，姚立军在工作三个月后辞职。三个月后公司才寻找到新的项目负责人李成明，产品开发周期因此变更为9个月。由于TTM（产品上市时间）的推迟，产品的投资回报率比预计下降了40%。讨论问题：该人才辞职给公司带来多大的直接损失？该人才辞职给公司带来哪些间接损失？案例：公司核心员工流失的成本有多大？案例：公司核心员工流失的成本有多大？8二 全面薪酬框架二 全面薪酬框架全面薪酬框架来自工作本身的报酬（非货币报酬）外在的报酬（货币性报酬）直接报酬（薪资）固定薪资• 基本工资• 绩效工资• 津贴 变动薪资 股票期权奖金间接报酬 （福利）社会基本保险各类带薪休假单位补充保险其他福利培训发展各类福利项目：五险一金：社会养老险、社会医疗险、失业险、工伤险、生育险、住房公积金各类休假：带薪年假、生育假、节假日、探亲假、病假、事假补充保险：补充商业养老险、补充医疗险、补充意外险等培训发展：年度培训费、在职进修、内部培训机会、职业生涯发展其他福利：各类费用报销、奖励旅游、特殊福利、健康疗养、车辆住房补贴•工作本身•工作环境• 身份标志• 组织特征9货币性报酬的构成、功能及其特征薪酬构成功能决定因素变动性特征基本工资1、保障2、体现职位价值、能力价值职位价值、能力价值、资历较小1、稳定性2、保障性奖金对员工

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薪酬福利管理制度第一章总 则第一条目的及依据为规范XXXXXX发展有限公司（以下简称公司）薪酬福利管理工作，建立适合公司发展的、以体现岗位价值为前提的具有正确导向性的薪酬分配体系；为把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，激发员工活力，共同分享公司发展所带来的收益，促进员工价值观念的统一，体现内部公平性；为建立吸引人才和留住人才的机制，保障公司生产经营的顺利开展，推进公司总体发展战略实现，依据中华人民共和国有关法律、法规，结合本公司实际情况，特制定并实施《山东泰茶农业发展有限公司薪酬福利管理制度》（以下简称本管理制度）。第二条适用范围本管理制度适用范围包括集团高层管理者、职能部门员工、业务部门员工及下属公司各部门在职员工 。第三条薪酬分配的依据薪酬分配的依据是：岗位价值、胜任力和工作业绩。岗位价值是指按照一定的衡量标准，描述岗位的工作任务、繁简难易程度、工作环境、责任大小、所需资格条件等方面的特征，从而反映出该岗位在组织中相对价值的大小。岗位的价值并不随着该岗位上人员的变化而变化。通过客观评价员工的工作绩效和胜任力，在确定员工薪酬的同时，帮助员工提升自身工作水平和岗位胜任力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发1展战略与生产经营目标。第四条薪酬分配的基本原则薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性、经济性和实用性的原则。竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，根据对地域市场和行业薪资水平的了解，对差别较大的岗位薪酬水平有一定幅度的调整，使公司的薪酬水平与市场和行业水平相当。激励性原则：打破工资的刚性，增强工资的弹性。通过绩效考评，使员工的收入与公司业绩、部门业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性；另外，开放多条薪酬通道，使不同职系员工有同等的晋级机会。公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。分配依据是岗位特点、胜任力、工作业绩及行业薪酬水平，以体现内部公平、自我公平和外部公平。经济性原则：薪酬水平与公司的经营业绩紧密联系，人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时考虑劳动力资源的合理配置，保障公司的整体利益，实现可持续发展。实用性原则：将科学性与实践性紧密结合，联系公司实际，注重可操作性和实用性。第五条薪酬可计量性和可预期性 可计量性：与员工薪酬相关的影响因素都将量化为工资数额，薪酬与绩效考核挂钩。可预期性：除特别奖励外，员工根据其所在岗位、具有的技能、工作努力程度和工作业绩，可以预期到个人的年度总收入。2第六条薪酬体系依据岗位性质和工作特点，对公司高层领导采用年薪制工资，对其他员工实行协议工资制、岗位绩效工资制、市场工资制、提成工资制、计件工资制形成公司的薪酬体系。第七条薪酬的管理公司的薪酬管理由董事会、董事长/总经理、人力资源部分别依权限负责。表1-1：薪酬管理职责表管理主体职责董事会审批公司薪酬管理政策、制度及相关修改建议审批公司薪酬总额标准制定年度薪酬储备额度确定薪酬整体调整方案批准效益、超额年薪发放方案批准协议工资方案裁决公司中层及以上人员的薪酬申诉与纠纷董事长总经理公司薪酬管理政策与制度的审核、执行监督复核公司薪酬总额标准审核薪酬调整方案审核效益年薪发放方案拟订特别奖励方案裁决公司基层员工的薪酬申诉与纠纷审批薪酬个别调整方案批准市场制工资方案确定特别奖励方案人力资源部拟订公司薪酬管理政策和制度计算公司薪酬总额提出薪酬整体调整建议方案提出薪酬个别调整建议方案拟订效益年薪发放方案拟订协议工资、市场制工资方案3对薪酬制度提出修订建议负责解释公司薪酬政策和制度在授权范围内负责特殊薪酬事项的议定和决策负责公司内部薪酬申诉的受理，并提出处理建议4第二章薪酬总额管理第八条薪酬总额的定义本制度中的薪酬总额为狭义定义，仅指公司范围内的直接的货币性支付，包括基本工资、岗位工资、效益工资、绩效工资、年薪制工资、协议工资等，不包括与下属公司相关的薪酬和各类间接性货币支付，如保险、退休计划、培训以及公司付酬的假日工资等。公司年度薪酬预算总额采用双因素决定法。采取同时考虑人均薪酬和公司利润变化情况的方式确定（计算中所有使用的利润均为净利润）。在预算执行过程中，应根据外部市场变化、公司效益情况对实际薪酬总额进行调整。第九条公司年度薪酬预算总额的计算公式2-1：年度薪酬预算总额的计算公式2-2：预算个人平均月收入的计算预算个人平均月收入＝上年个人平均月收入×（1+预算薪酬比率R）预算薪酬比率R依据预算年度利润增长率、公司发展战略确定。预算薪酬比率R原则上不得超过20%。公式2-3：预算薪酬比率的计算预算薪酬比率R＝预算利润增长率λ×增长率调节系数α其中，α为增长率调节系数，取0－1（建议取值不大于0.5），根据公司当年所处

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销售人员工资待遇及销售提成管理制度方案一、 目的： 强调以业绩为导向，按劳分配为原则，以销售业绩和能力拉升收入水平， 充分调动销售积极性，创造更大的业绩。二、 适用范围： 本制度适用于所有列入计算提成产品，不属提成范围的产品公司另外制定奖励制度。三、销售人员薪资构成：1、销售人员的薪资由底薪、提成构成；2、发放月薪=底薪+提成+绩效四、销售人员底薪设定：销售人员试用期工资统一为2200元，试用期为三个月，试用期考核之后进入正式工作期限，正式期限将以签订劳动合同之日的时间为准，试用期时间不将累计到正式入职时间，销售人员签订劳动用工合同后享受绩效工资考核：单位:元 级别 底薪 绩效工资 销售助理 2200 0业务员2500 100 业务经理 2800 200五、 销售任务提成比例：销售人员的销售任务额为每月月初由销售管理人员公布，试用期业务员第一个月不设定销售任务，签订劳动合同后的正式期员工按100%计算任务额，每月完成销售指100%标业务人员，可在月底报销售部门申请绩效工资，完成当月业绩指标考核，绩效工资将按实际在发放工资是一同发放。六、 提成制度：1、提成结算方式：隔月结算，货款未收回部分暂不结算，直至货款全部回 收；2、提成考核：本销售提成制度以完成销售任务的比例设定销售提成百分比；3、老客户提成计算办法：销售提成=净销售额×销售提成百分比（10%-15%）净销售额＝销售单价－生产成本－应交增值税生产成本＝设计费+材料成本+制作成本+交通费用+公司日常运作成本百分比 (5%-10%)4、新开发客户提成计算办法：销售提成=净销售额×销售提成百分比20%净销售额＝销售单价－生产成本－应交增值税生产成本＝设计费+材料成本+制作成本+交通费用+公司日常运作成本百分比 (5%-10%)5、 销售提成比率会根据本公司不同产品制定相应的提成政策。6、 业务人员交通费采用实报实销制度，出差住宿一晚补贴80元。七、 激励制度：活跃业务员的竞争氛围，特别是提高业务员响应各种营销活动的积极性，创造冲锋陷阵式的战斗力，特设四种销售激励方法：1、 月销售冠军奖，每月从销售人员中评选出一名月销售冠军，给予300元奖励；（销售冠军必须超额完成月销售任务，回款率达到90%以上）2、 季度销售冠军奖，每季度从销售人员中评选出一名季度销售冠军，给予800元奖励；（销售冠军必须超额完成月销售任务，回款率达到90%以上）3、 年度销售冠军奖，每年从销售人员中评选出一名年销售冠军，给予 5000元奖励；（销售冠军必须超额完成月销售任务，回款率达到90%以上）4、 各种销售激励奖奖金统一在年底随最后一个月工资发放；（如业务员未工作到年底奖金不予发放）5、 未完成月销售任务的业务员不参与评奖；八、 实施时间：本制度自2020年1月1日起开始实施。九、 解释权：本制度最终解释权归公司总经办所有。 xx有限公司2020年1月1日

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如何设计年度奖金分配方案文/刘建华HRBar人力资源学院院长    年底了，如何设计年度奖金分配方案成为HRD/HRM的一个难题，发少了不是，发多了也不是：发少了，员工不满意，可能带来的是年后员工大跳槽；发多了，股东不满意，可能带来是总经理职位的动荡。到底怎么发？用什么样的规则？该如何设计公司的年度奖金分配方案？解决怎么发大部分公司都没有设计整套的关于年度奖金分配方案，往往都是在薪酬制度中含糊写道：公司员工收入包括基本工资、职务工资、绩效奖金、年度奖金等，具体数额和发放方法由公司年底根据业绩盈利情况决定。到了年底，老板让HR做方案，HR会很郁闷：第一，发多少钱？第二，怎么发？不知道如何下手。很多HR都是这样设计的：公司设一个整体奖金包，由公司老板决定分配给各个业务单元的额度，由各个副总决定各个部门的奖金额度，由部门经理决定员工的奖金额度，配合年度绩效考核结果发放；看起来不错，但到底该给各个部门分多少，怎样保证公平性确是一个难题。2002年我经历过一次这样的奖金分配，感觉是在获得老板的恩惠和施舍，老板高兴了，就多发点，不高兴了，就少发点；看谁顺眼点，就多发点；看谁不顺眼，就少发点。做薪酬的有一句话：不患寡而患不均！发奖金有两个要点：第一个是奖金的数量到底多少？和哪些要素挂钩？这个在下一单元中重点讲解；第二个则是发放的规则，大家对于发放规则是否认同，是否感到公平，这很重要。这里，和大家分享一下查理.芒格（巴菲特合伙人）的奖金分配机制，芒格以前是做律师事务所的，每年到年底都涉及到如何给各个合伙人分配奖金，一般芒格是不在年初时就公布奖金分配方案的，而是到了年底，一算账，今年盈利多少？由股东决定给大家发多少奖金（总额），然后芒格把各个合伙人叫到一起，发给大家一张表，表上有所有人的名字，还有金额（空着的），现场公布公司年底有多少奖金可以分配，请每个合伙人根据个人的想法填写一下每个人应该发多少（这本身就是一个个人的分配方案），加起来总额应该是公司总奖金数。填写完毕后，由芒格统一汇总，逐一敲到PPT中，逐个展示，让大家说明你的分配理由，大家一起讨论。讨论的过程其实就是对奖金分配规则的讨论，有时候需要半天，有时候需要一整天，最后大家达成一致意见后，作为今年奖金分配方案。    我的观点是：年度奖金分配方案大家是否参与讨论过，是否对分配规则进行统一了是关键。这点HR要想明白，数额本身的重要程度远不如规则的重要程度。解决怎样发得好    去年人力资源论坛上，（李）海燕讲了她的有关奖金发放的一点看法，讲到金融危机来临时公司如何应对奖金发的少，还能让员工满意，核心点就是：降低员工的期望值，如果公司之前的宣传告诉员工可能会给他100，结果给了80，员工会不满意；而公司告诉员工可能会给50，但结果给了80，员工会非常满意。套用一个价值理论：满意=实际获得-期望值。解决年度发奖金规则这是重点，一方面要解决发放规则问题，另外最核心的要解决发放数量问题。模糊的奖金方案只能让员工感到无望，感到焦虑，不知道自己努力的结果会是什么样，不知道老板对自己如何评价。因此，对于一个公司而言，必须要明确年度奖金的基数来源。到底年度奖金和什么挂钩，是销售额？还是利润？很多成功公司案例告诉我们：纯利润是设计年度奖金的基本出发点，年度奖金应当是公司完成年度纯利指标超额后的奖励。因此在设计年度奖金方案时，一般会这样做：a、根据公司年度纯利目标设计奖金，如果公司年度纯利目标达成了（80%还是100%由公司确定），那么有基本奖金（如一个月月薪）；如果公司年度目标没有达成，那么没有基础奖金。b、如果超额完成公司纯利目标，那根据超额额度设计超额奖金，假设公司纯利指标为1000万，那么可以设计如果完成1000万，年度所有人有一个月工资奖金；如果完成1200万，那么年底每个人有二个月奖金，如果完成1500万，那么年底每个月有四个月奖金。公司超额越高，年度奖金越多。将公司的盈利能力和员工的奖金挂钩，这将会调动员工的积极性。什么时间做这个方案，我的意见是在前一年的预算中，必须要把这块考虑清楚，写到公司的年度计划和具体的制度中，公布给员工。

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销售人员薪酬及奖惩实施细则方案一、薪酬体系设计原则1、公平原则：工资水平要反映岗位之间的差别，体现员工个人努力的成果，与公司的整体发展保持一致，并对核算、调整等程序进行公开； 2、安定原则：工资水平应做到以下四点：保障生活、对应职务、反映能力、考虑资历；3、激励原则：工资体系应通过区分劳动差别、绩效差别确定报酬差别，体现工资分配的导向作用，以及多劳多得的宗旨；4、合理原则：工资制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都达到极限，要确保人尽其才，充分发挥个人的聪明才智；5、灵活原则：此方案作为薪酬发放的指导性制度，在保障公司现行有效的其他管理制度执行的基础上，根据实际运作情况，按需逐步予以修订。二、薪酬方案销售团队构架：说明：以下销售提成基数均指实际回款数额（返点返利部分应按实扣除）。以下奖励均指按照公司正常的价格体系进行产品的销售并回款，特批团购价格及其促销活动不执行以下条款，根据实际情况另行提前调整。1、试用期员工：底薪提成考核20005%有a)试用期员工享有2000元无责任底薪，并享有销售回款额5%提成，完成五千元另外奖励300元；完成一万元奖励500元；未满1个月离职的，只能按照2000元/月的基本底薪按实际在岗天数计算。b)试用期员工按照月计划的形式建立任务目标并执行，以此目标为考核员工能否按期转正的硬性指标（在入职申请表中体现考核目标，且销售总监和财务经理共同签字确认）。2、正式员工：1）团购业务员底薪补贴提成保底销量目标销量考核执行经理团购经理市场经理（二级市场和商超）业务员a业务员b业务员c业务员d业务员e业务员f20002007%10000元根据任务有a)业务员在完成10000元任务的基础上享有2000元责任底薪，加上200元电话及交通补贴，再加上个人实际回款数额扣除基本任务后享有7%个人销售提成，业务员未完成基本任务但完成额超过5000元，享有1500元责任底薪无提成，未完成5000元则只领取850元底薪，连续2个月未完成者，销售总监可以根据实际情况调离岗位；b)完成2万元销售额并回款，奖励300元，完成3万元销售额并回款，奖励800元，完成5万元销售额并回款，奖励1600元，完成10万元销售额并回款，奖励5000元。c)当月团购销售冠军且完成3万元及以上销售金额且回款的，奖励300元，季度销售冠军且完成9万元及以上销售金额且回款的，奖励1000元。d)公司已开发的客户（指已在公司产生过销售但非本人直接开发的）计入任务量，并给予2 %的提成。e)根据公司销售策略，月初可以灵活制定考核方案（例如产品根据促销重点和政策，提成分为三个档，A档提成a%，B档提成b%，C档提成c%）2）团购部经理：底薪补贴个人销售提成部门管理提成保底销量考核30002007%1%15000元有a)团购部经理在完成部门任务及个人销售任务的情况下，享有3000元责任底薪和200元电话及交通补贴，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有的7%个人销售提成，再加上部门整体销售额1%的部门管理提成。b)团购部经理在个人销售任务未完成但部门完成销售额的情况下，享有2500元责任底薪，加上部门整体销售额的1%部门管理提成。若连续2个月出现此类情况，此岗位将由销售业绩优异的销售人员取代。c)团购部经理在部门未完成销售额但个人完成销售任务的情况下，享有2000元责任底薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有7%个人销售提成；若连续两个月部门未完成既定销售任务，公司可考虑更换该岗位人员。d)团购部经理在以上两项销售任务均未完成的情况下，只享有850元底薪。e)公司已开发的客户（指已在公司产生过销售但非本人直接开发的）计入任务量，并给予2 %的提成。f) 根据公司销售策略，月初可以灵活制定考核方案（例如产品根据促销重点和政策，提成分为三个档，A档提成a%，B档提成b%，C档提成c%）3）二级市场和商超业务员（设定基数考核）底薪补贴提成保底任务基本任务考核20002002%根据客户划分月初制定有a)根据客户以往销售回款情况，月初制定客户保底销量及基本任务。b)业务员在完成基本任务的基础上享有2000元责任底薪和200元电话及交通补贴，加上实际回款额扣除基本任务后享有2%的销售提成；c)业务员完成保底任务但未完成基本任务的只享有2000元责任底薪无提成；d)业务员未完成保底销售任务的则只领取1850元无责任底薪，若连续2个月未完成者，销售总监可根据实际情况对其进行调岗或辞退；e)业务员新开发的客户首次进货打款1万元以上的，一次性奖励300元；对首次打款超过3万元的，一次性奖励1000元。且把客户店招换成####品牌名称的业务员，在以上奖励基础上再增加100元。f)业务员开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回款的，享有7%提成但不计入任务量。4）市场部经理：底薪

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公司年终奖发放办法一、目的与意义：为建立和完善公司薪酬福利管理系统，让公司员工贡献得到认可，并提高员工的工作绩效和公司的业绩，让员工对自己的付出与回报等到等值效应， 也使公司得到持续性的发展，特制订本制度。二、分配原则 1、依据各部门及员工个人工作结果、出勤状况、在岗时间及制度执行等各项 因素。 2、公司利润越好，员工获得更多；个人工作业绩越好，个人奖金越多；岗位 越高，分享越多。 3、以客观、公平、公正为原则发放年终奖金。三、发放范围 1、所有在编的正式员工。2、总工程师（含）以上级别的员工不适用于本制度。 3、在当年度年终奖发放前，有下列情况之一者，不发放年终奖： 3.1、处于医疗期的员工。 3.2、停薪留职者或请假超过规定期限者。3.3、其他原因中途离职者。3.4、兼职或特约员工（指公司聘任的顾问或年薪制员工）3.5、在自然年（每年的 1 月 1 日至 12 月 31 日）前还是试用期的员工或公司临时工人员。3.6、年终奖金分配前与公司解除劳动关系或离职的员工不享有年终奖。3.7、员工休产假期间不享有年终奖，（其他假期超出公司制度规定期限的 。按事假核算） 4、企业的实习学生或已经签订三方协议并已经上岗实习的应届毕业生； 5、年终奖二次发放，年后没有回来上班的，另 50年终奖，不享有。 6、公司从事市场销售、策划、拓展人员不按此办法执行。四、发放程序1、年终考核周期为每年一次； 2、年终奖计算周期：转正不够一年的员工从进入公司当月开始计算； 3、财务部制作相关财务报表提供各部门的盈利或预算控制情况行政部提 供各部门人员的考勤数据、工龄、岗位异动明细其他各部门提供考核数 据；由财务汇总各个部门数据，统一核算，于春节前 15 日，提交行政部 审核。 4、春节前 6 日，总经理全部复核完毕，由财务部负责发放并转发各部门、各人知悉；春节放假前 2 日以现金形式发放年终奖 50剩余 50年后元宵节 发放。逾期不领者视为自动放弃。不得带领及请假。 5、年度考核事宜由行政部负责督导，由总经理复核财务部执行，各部门配合。五、具体发放办法和有关规定如下： 1、年终奖计算工式： MJ×G×K1×N＋K2×50 年终奖（M）＝年终奖金基数J×岗位对应系数G×年终绩效考核系数 K1×工龄对应系数N年资系数 K2×50 2、年终奖金基数 奖金基数 J该年累计（1 月2 月…12 月）总工资数÷12×23、岗位对应系数：（参考公司 2012 年 4 月版本《薪资等级表》，有部分做细化）： 3.1、一线员工划分范围： 生产部作业人员、各部门助理及文员、司机、保安、厨工、保洁、绿化 3.2、专员、技工划分范围： 各部门专员、IT 技术人员、技术员 、调试员、修理工，见习主管。 3.3、单位主管划分范围： 各部门单位主管、见习经理和储备经理 3.4、主任经理划分范围：车间主任、办公室主任、项目经理、工程师 3.5、部门经理划分范围：各部门经理级别的负责人。4、工龄对应系数N表： 工龄对应系数如下表 5、员工个人年终绩效考核系数 K1 对照表： 该参数由员工考核成绩所决定。其数据由部门考核提供。下表是描述 员工个人绩效考核分数和考核系数之间的关系，员工个人绩效考核系数和 考核分数、等级之间对应表：6、 ：见附件。7、 7、年资系数 K2×50: 根据员工入司年限的长短，在年终奖金里以年资奖金发放。每多增加一 年的和平工龄，每年加发 50 元。例如：张三在公司工作时间 3 年，该系 数张三应该得到 3×50150 的年资奖金，其 K2 必须≥1.六、年终奖核算结果的反馈与申诉 1、财务部有权对所有部门核算结果进行监督。 2、部门负责人需在第一时间知会被考核人年终考核系数。 3、员工在年终奖核算后 2 日内可向绩效办公室提出申诉。七、考核的纪律 1、如员工因个人原因或非正当理由不参加考评，视该员工自动放弃年终奖并按公司有关规定处理。 2、考核者或被考核者人徇私舞弊，一经发现将作严肃处理。八、本办法解释权归行政部所有。九、本规定自总经理签核后执行，修改亦同。行政部 年月 附件1： 员工综合考核表…………（员工级）部门： 姓名： 职位：年 月日 一级指标 二级指标满分直接领导评分工作绩效40%目标达标率8工作质量8工作效率8工作数量8工作成本意

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公司年终奖发放办法一、目的与意义：   为建立和完善公司薪酬福利管理系统，让公司员工贡献得到认可，并提高员工的工作绩效和公司的业绩，让员工对自己的付出与回报等到等值效应，也使公司得到持续性的发展，特制订本制度。  二、分配原则   1、依据各部门及员工个人工作结果、出勤状况、在岗时间及制度执行等各项 因素。   2、公司利润越好，员工获得更多；个人工作业绩越好，个人奖金越多；岗位越高，分享越多。3、以客观、公平、公正为原则发放年终奖金。  三、发放范围   1、所有在编的正式员工。2、在当年度年终奖发放前，有下列情况之一者，不发放年终奖：   2.1、处于医疗期的员工。   2.2、停薪留职者或请假超过规定期限者。   2.3、其他原因中途离职者。   2.4、兼职或特约员工（指公司聘任的顾问或年薪制员工）  2.5、在自然年（每年的 1 月 1 日至 12 月 31日）前还是试用期的员工或公司临时工人员。    2.6、年终奖金分配前与公司解除劳动关系或离职的员工不享有年终奖。   2.7、员工休产假期间不享有年终奖，（其他假期超出公司制度规定期限的。 按事假核算）   3、  年终奖二次发放，年后没有回来上班的，另 50年终奖，不享有。具体发放办法和有关规定如下： 3.1、年终奖计算工式： M=J×G×K1×N＋K2×50  年终奖（M）＝年终奖金基数J×岗位对应系数G×年终绩效考核系数K1×工龄对应系数N×年资系数K2×50 3.2、年终奖金基数奖金基数 J：该年累计（1 月2 月…12 月）总工资（基本工资）数÷12×2 职位奖金基数（大约）普通员工500主管、经理1000总监、副总15003.3、岗位对应系数G：职能等级职位名称系数1副总经理、总监22经理、主管1.53普通职位13.4、年终绩效考核 K1考核分数考核登记倍数96分以上A1.290分—95分B185分—89分C0.875分—84分D0.575分以下E03.5、工龄对应系数N工龄对应系数备注≥1年1当年1月入职1当年2月入职0.92当年3月入职0.83当年4月入职0.75当年5月入职0.67当年6月入职0.58当年7月入职0.5当年8月入职0.42当年9月入职0.33当年10月入职0.25当年11月入职0.17当年12月入职0过节费核算（200×岗位系数）3.6、年资系数K2×50根据员工入司年限的长短，在年终奖金里以年资奖金发放。每多增加一 年的和平工龄，每年加发 50 元。例如：张三在公司工作时间 3 年，该系数张三应该得到 3×50，150 元的年资奖金，其 K2 必须≥1员工综合考核表（普通员工）部门：姓名： 职位：年 月 日 一级指标二级指标满分直接领导评分工作绩效40%任务达标率8工作质量8工作数量8工作效率8工作成本8工作能力20%专业基础知识5岗位工作技能5创新精神5综合能力（沟通能力、判断能力、计划能力、等）5工作态度14%责任心4主动性3团队意识4服务意识3制度执行10%奖励类别表扬次奖励次特殊次10处罚类别批评次罚款次特殊次学习成长6%自我学习能力3发展潜力3出勤情况10%全年出勤迟到（次）事假（次）病假（次）矿工（次）10评定等级总分评定标准ABCDE96分以上90—95分85—89分75—84分75分以下考核评价表自我评价 评价人：直接上级评价当前主要业绩当前不足与待改善之处：其他建议签字：间接上级评语 签字：员工综合考核表（主管及以上）部门：姓名： 职位：年 月 日 一级指标二级指标满分直接领导评分部门工作绩效40%部门任务达标率8部门工作质量8工作数量8部门工作数量8部门工作成本8综合工作能力30%沟通能力5组织能力5协调能力5计划能力5培养后备人才5发展潜力5工作态度20%工作责任心5工作主动性5团队精神5工作服务意识5制度执行10%奖励类别表扬次奖励次特殊次10处罚类别批评次罚款次特殊次评定等级总分评定标准BCDE96分以上90—95分85—89分75—84分75分以下员工级各指标评分标准评价指标评价分数工作绩效86543工作达标率超过目标达到目标达标欠佳落后工作质量很完美完美达标欠佳很差工作数量很多多达标较少太少工作效率很高高达标差很差工作成本很高高达标差很差工作能力54321专业知识很丰富丰富符合不足很差岗位技能非常熟练熟练符合差很差创新精神有新构想求新符合欠佳不愿多想综合能力很强强

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销售人员薪资制度（工程） 工程部销售人员薪酬管理规定（修订稿）1、目的：为建立合理而有效的销售激励机制，保证销售人员拥有适当的收入水平，充分调动销售团队的工作积极性，促进公司经济效益增长，特制定本条例。 2、范围：本规定适用于公司工程销售部门。3、权责：由公司经理负责进行本规定的编制和适时修订，保证其适宜性和有效性。4、内容： 4.1 销售人员的薪酬结构在试用期过后，对已经转正的销售人员，其薪酬结构是：底薪+绩效工资+销售提成+津贴+福利 其底薪的数额由公司根据员工工作经验和能力表现确定，在下表中选择： （表一）底薪档级第一档第二档第三档第四档第五档底薪数值3000元/月4000元/月5000元/月6000元/月7000元/月绩效工资500元/月1000元/月1500元/月2000元/月2500元/月季度销售任务额度（万元）20 355070904.2底薪的发放形式底薪＝每月标准底薪+ 每月绩效工资其销售提成见下文第4.3节之规定。公司首先与该类销售人员签订年度销售任务合同，然后根据其季度销售任务额度确定其季度绩效工资。销售人员的年度销售任务（以销售合同额为指标）由公司领导根据对其经验和工作能力的综合判断，及其上年度实际完成销售额来确定。相关说明：A、销售人员每月月度底薪作为工资固定发放，不受考核影响，只与本人当月出勤情况挂钩；销售人员薪资制度（工程） 每月标准底薪=底薪数值×100%B、季度绩效工资=本人底薪数值×100%季度实发绩效工资与销售人员本季度绩效工资系数K1挂钩，即：季度实发绩效工资 =季度标准绩效工资×K1K1由公司针对销售人员的季度绩效考核结果确定，考核内容应包括：员工本季度销售任务指标完成情况（占90%）、本人阶段工作态度（占10%）等。具体考核指标由公司经理审定。针对销售人员在一年中前面的季度销售任务完成不佳，后面的季度将销售任务补充完成的情况，可根据具体情况在后面的季度补发前面季度因销售额不足原因而扣发的季度绩效工资。4. 3销售业绩的核算方法4.3.1 根据公司业务的特点，销售人员的销售业绩按其所完成的销售回款额来统计。针对公司自产产品销售额的平均毛利率达到30%计算，毛利率超过30%或不足30%者对其销售业绩进行折算。即：销售人员某段时期内销售业绩总额=∑（该段时期每个销售合同额×该项目毛利率÷30%） 公司外购产品的销售额的平均毛利率达到20%计算，毛利率超过20%或不足20%者对其销售业绩进行折算。即： 销售人员某段时期内销售业绩总额=∑（该段时期每个销售合同额×该项目毛利率÷20%）4.3.2关于销售毛利率等基本概念及计算方法销售利润=销售收入－销售成本－销售税金－销售费用销售成本= 硬件成本 + 工程成本 + 公司调节成本销售费用=销售费用+佣金，销售费用是指针对本项目所发生的销售费用；硬件成本的核算，以实际采购价格为准；工程成本以公司内部招标后确认的工程价为准。项目毛利率=项目利润÷项目合同额 4.3.3关于业绩核算的特别说明其它主要由于公司高层的客户资源和商务努力所争取到的项目，在公司高层申明的条件下，不计入对应销售人员的业绩，如需销售人员跟单按合同金额的0.5%计算销售人员提成不计入销售业绩； 凡由销售人员本人的资源和努力所获得的、在本人所负责的销售区域内的项目，全部计入本人销售业绩；销售人员薪资制度（工程） 由于本人为他人提供资源上的帮助，所取得的非本人所负责的销售区域内的项目业绩，由双方协商各自的业绩分配权重。4.4销售提成销售提成与项目实际销售收入和计算毛利率挂钩，以项目为单位核算。4.4.1销售提成比例公司销售提成比例与项目计算毛利率挂钩。A、公司产品针对公司自产产品和外购产品，两种提成比例见下表。销售利润率X提成比例公司自产产品公司外购产品公司自产产品公司外购产品X<30%X<20% 3%3%30%≤X＜40%20%≤X＜30%销

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目录第一章总则.1第二章工资总额2第三章薪酬体系3第四章薪酬结构4第五章年薪制..8第六章岗位绩效工资制..10第七章提成工资制13第八章工资调整..16第九章工资特区..17第十章其它奖项..18第十一章附则.19附件一摩比天线岗位等级分布图21附件二岗位薪级工资标准表.22附件三住房补贴标准.23附件四岗位浮动工资试算表.24附件五：薪酬发放流程.27I第一章总则第一条目的制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的业绩给予合理的回报和激励。即：（一）使薪酬与岗位价值紧密结合；（二）使薪酬与员工业绩紧密结合；（三）使薪酬与公司的发展有效结合起来。第二条适用范围凡摩比天线技术（深圳）有限公司（以下简称摩比公司）的各级从业人员(除工人岗员工)，除人事行政部另行的专案方式处理者外均依本方案实施。第三条原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则：公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的提高，使摩比公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力。激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。1第四条依据薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，并参考深圳市社会平均工资水平和行业平均水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。第五条 总体水平公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。第二章工资总额第六条摩比公司在实行工效挂钩的基础上，对薪酬总额进行控制。每年薪酬总额不能超过营业收入的15%。第七条人事行政部根据本年度的营业收入、薪酬总额以及下一年度的经营计划，对各职系中各职等和薪档的岗薪基数和奖金基数进行调整和确定；通过对下一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括基本工资加岗位浮动工资的总额和奖金总额。第八条薪酬预算报经摩比公司薪酬与考核委员会审核并经董事长批准后执行。为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人事行政部应于每月初将上月摩比公司实际薪酬发放情况汇总上报。2第三章薪酬体系第九条公司员工分成2个职系，分别为管理职系和专业技术职系。针对这2个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的岗位绩效工资制；与销售业绩相关的提成工资制。第十条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬，对象为大区总经理。第十一条实行岗位

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激励奖惩机制 第一条 目的：为树立良好的企业形象，充分调动员工的积极性，保障公司规章制度的贯彻执行，使企业的经营体系在稳定有序的环境中得到高速发展，特制定本制度。 第二条 适用范围：公司全体员工。第三条 奖惩原则（一）奖惩有据的原则：奖惩的依据是公司的各项规章制度，员工的岗位描述及工作目标等。（二）奖惩及时的原则：为及时的鼓励员工对公司的贡献和正确行为以及纠正员工的错误行为，使激励机制发挥应有的作用，奖惩必须及时。（三）奖惩公开的原则：为了使奖惩公正、公平，并达到应有的效果，奖惩结果必须公开。（四）奖惩公正的原则：防止公司员工特权的产生，在制度面前公司所有员工应人人平等，一视同仁。第四条 奖励分类：（一）行政类：行政奖励：通报表扬、记小功、记大功。行政处罚：通报批评、记小过、记大过、解除劳动合同。（二）积分类：积分奖励：积分可兑换奖品、旅游度假、外派进修等奖励。积分处罚：扣积分、罚娱乐、罚劳动等。（三）绩效类：绩效加分：在绩效考核相关成绩中予以加分。绩效减分：在绩效考核相关成绩中予以减分。（四）专项奖励类：专项奖励指对员工在专项事件中表现优异所进行的奖励，包括年度优秀员工奖、年度优秀管理者奖、年度优秀团队奖、全勤奖、学习奖、伯乐奖、最佳新人奖、协作奖、节约奖、合理化建议奖、奉献奖、卫生奖、精神面貌奖、稿件奖。（五）累计奖惩：惩罚：2次通报批评记为1次小过，2次小过记为1次大过，2次大过公司与其解除劳动合同。奖励：2次通报表扬记为1次小功，2次小功记为1次大功，2次大功公司一次性奖励8000-10000元。（六）功过相抵：凡处分期间有立功表现的员工，公司将依照功过相抵的原则酌情予以撤销处分的处理。一次通报表扬抵一次通报批评，一次记小功抵一次记小过，一次记大功抵一次记大过。处罚措施（一）行为规范类：1、着装仪表：类别行为惩罚措施行政处分经济处分绩效处分着装仪表上班时间未佩带胸徽、工牌/—20元/次扣1分/次上班时间未按规定着装/—20元/次扣1分/次2、办公环境：类别行为惩罚措施行政处分经济处分绩效处分办公环境在公共办公区域吸烟/—20元/次扣1分/次上班时间身带酒气/—20元/次扣1分/次晚上下班后未关闭电脑（包括显示器）/—20元/次扣1分/次办公区域内大声喧哗，干扰他人工作/—20元/次扣1分/次下班后，办公桌面、桌下不整洁/—20元/次扣1分/次重要文件未及时收藏，随意摆放通报批评—50元/次扣1分/次非加班原因于晚间22：00以后仍未离开公司通报批评—50元/次扣1分/次3、考勤类别行为惩罚措施行政处分经济处分绩效处分考勤上下班不录指纹/未签到/—10元/次/代别人签到/伪造考勤通报批评双方各—100元/次各扣1分/次迟到/早退/脱岗15分钟以下/—20元/次扣0.5分/次15分钟（含）以上，1小时以下/—50元/次扣0.5分/次1小时以上通报批评扣半日工资扣1分/次1个月累计迟到/早退3次通报批评//1个月累计迟到/早退3-7次记小过//1个月累计迟到、早退7次以上记大过//旷工旷工1天记小过扣1.5倍日工资扣5分/次1个月累计旷工2天以内记大过扣3倍日工资扣10分/次1个月累计旷工3天（含）以上解除劳动合同清算/未经主管领导许可，擅自休假通报批评扣当天工资扣3分/天请假时间：病假早7：30前请假；事假提前1天；年假/婚假/探亲假提前1周。否则以旷工计。4、信息沟通类别行为惩罚措施行政处分经济处分绩效处分信息沟通手机在规定开机的时间内关机通报批评—50元/次扣1分/次无故不接听电话，引起其他人的投诉通报批评—50元/次扣1分/次上班时间打私人电话聊天，未经批准使用公司电话打私人长途电话通报批评—50元/次扣1分/次上班时间上网聊天、打游戏或浏览与工作无关信息通报批评—50元/次扣1分/次未按规定及时登录公司内网查看信息、查收及回复邮件影响工作通报批评—50元/次扣1分/次5、接待类别行为惩罚措施行政处分经济处分绩效处分接待未在指定接待区域接待工作来访/—50元/次扣1分/次上班时间接待私人来访影响工作/—50元/次扣1分/次6、就餐类别行为惩罚措施行政处分经济处分绩效处分就餐在员工餐厅用餐时不排队，大声喧哗等/—20元/次扣1分/次在员工餐厅用餐时浪费菜饭/—20元/次扣1分/次在员工餐厅不讲卫生/—20元/次扣1分/次未经许可私带外人在员工餐厅就餐通报批评—50元/次/人扣2分/次7、车辆使用类别行为惩罚措施行政处分经济处分绩效处分车辆使用员工车辆未停放在指定车位/—50元/次扣1分/次未经许可擅自将公司车辆外借他人记小过—200元/次扣4分/次车辆违章致使公司违规违章率超标通报批评—300元/次扣4分/次8、宿舍使用类别行为惩罚措施行政处分经济处分绩效处分宿舍

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年终奖金分配方案一、制定目的：促进年终奖金分配科学化，更好的体现公司利益和员工利益紧密结合的关系，达成业绩高者收入高的目标，促进公司的长远发展。二、分配原则：内部公平与外部竞争力相结合原则公司利益与个人利益相结合的原则奖金分配与绩效挂钩的原则三、适应人员：公司全体部门四、奖金总额提取说明1、年度整体总奖金提取（拿销售提成人员不再享受年终奖金分配，只发放过节费）。2、按公司年度利润提取年终奖金总额，即提取公司利润的多少百分点，建议公司根据达到多少利润值可以提取2%-5%个利润点。计算公式：设年度利润为M，年终奖金提取总额为：M*2%。或者按：全年实现的利润总额完成的比例按不同档次比例计提。说明：由财务核算全年税后净利润，由公司决定提留股东权益、分红、公司提留资金比例后，按剩余比例乘以目标利润完成比例确定年终奖金总额。例如：1、未完成目标，假设该年净利润是1000万，提留比例为98%，该年目标利润是2000万，则：奖金总额=1000万*（1-98%）*（1000万/2000万*100%），相当于总利润的1%。2、超额完成目标，假设该年净利润是3000万，提留比例为98%，该年目标利润是2000万，则：奖金总额=1000万*（1-98%）*（3000万/2000万*100%），相当于总利润的3%。3、部门奖金总额提取：按部门贡献大小系数提取部门奖金总额，部门贡献系数暂设定范围为：0.8-1.5，每个部门之间的系数差为0.1，各部门系数如下表所示：预算部：1.5采购部：1.2仓库：0.9 生产部：1.4行政人事部： 1.1 质检部：0.8技术部：1.3财务部： 1.0部门奖金总额=总奖金额*（部门系数/部门系数之和）*目标达成率生产部的目标达成率与生产车间工资占比挂钩，年度目标值为：6-6.5%（因含了仓库，电工等）采购部、仓库的目标达成率与材料占比挂钩，年度目标值为：60%质检部的目标达成率与产品出厂合格率挂钩，目标值为99%行政人事部目标达成率与人工成本占比挂钩，目标值是10-11%目标达成率的计算方法：项目目标值实际值达成率计算公式控制超标的目标达成率6%10%33.33%达成率=(目标值+(实际值-目标值))/目标值6%5%116.67%鼓励超标的目标达成率6%10%166.67%达成率=(目标值+(目标值-实际值))/目标值6%5%83.33%4、个人奖金分配部门主管对本部员工做出初评（参考本人年度出勤、奖罚及岗位及工作表现），并根据部门奖金总额分出部门员工所分配金额，交由行政人事部复评后送总经理审批。个人年度考核系数取数标准如下：考核结果考核系数K备注优秀1.2考核结果根据年度考核结果判定良好1.0合格0.8个人奖金计算公式： 个人奖金=部门奖金总额*（个人绩效系数/考核总系数之和）*其他5、年度绩效说明（1）、试用期的员工不参与考评，只发放过节费；（2）、员工出勤与年终奖金挂钩（不含产假和工伤休假）：在80小时以内（含80小时）不和奖金挂钩，超过80小时后则与奖金挂钩，体对应如下表：缺勤时间80小时-120小时121小时-240小时241小时-320小时321小时以上扣奖比例15%35%50%100%（3）、员工产假休假的奖金计算：产假3个月以内，不扣年终奖，3个月以上，按超出时间比例进行扣奖；（4）、工伤休假原则上按缺勤时间扣除年终奖金，但为了保护公司财产而做出的见义勇为的，可以在3个月以内不扣年终奖金，超出3个月的按超出时间比例来扣除；（5）、员工旷工工时与年终奖金挂钩比例对应下表：旷工时间0-4小时5-8小时9-16小时16小时以上扣奖比例10%35%50%100%（6）、员工入职时间奖金比例：该项主要是针对当年新进人员奖金发放，入职时间系数=（12-入职月份）/12（7）、员工入职年限：根据员工入职年限的长短，在年终奖金里每增中一年可加发100元；（8）年工作失误给公司造成额外损失的员工不参与年度考评。（9）当年年终奖金发放前，离职或解雇者，不参与年终奖金的分配。

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0销售人员薪资绩效基本法一、目的3二、适用范围.3三、薪资的设计原则.3四、薪资结构与说明.3（一） 薪资结构.3（二）薪酬的说明..3五、业务人员职位资格说明.4（一）销售资格.4（二）月薪标准（基本薪资）.4六、其他薪资统一口径..4（一） 销售提成.5（二）费用津贴..5（三） 福利补贴.5（四） 激励奖5七、绩效工资的考核.6（一） 责任额指标考核.6（二） 货款回收率考核.6（三） 销售提成考核6（四） 其他考核.6八、员工级别审定7（一） 晋升..7（二） 降级..7（三） 员工辞职与辞退.81九、附则：8一、目的2为积极开拓市场，提高公司营销管理水平，规范我公司员工的薪资福利管理，使薪资支付更加科学化、合理化、人性化、更好的调动员工的工作积极性，充分体现按能定级、按绩取酬、多劳多得的基本原则，特制 定颁布本薪资制度二、适用范围适用于渠道销售人员三、薪资的设计原则对内公平性：体现按绩取酬、按劳分配、按岗定级，体现收入差距。对外竟争性：公司的薪酬标准要有吸引力，根据公司所处阶段付薪能力，市场价位来规范、合理员工薪资支付可操作性：薪资体系是牵涉到每一位员工的切身利益，在公司经营及内部结构的变化情况下，该薪资体系具有操作上的灵活性和实用性激励性：提供薪资的调整来刺激员工的积极性和责任感四、薪资结构与说明（一） 薪资结构基本薪资+销售提成+激励奖+费用津贴+福利补贴+年终奖励（二）薪酬的说明1.基本月薪：是为了给销售人员带来一定的稳定感，避免人员流动频繁短期行为，从而留住优秀的业务人员，塑造稳定的销售团队，基本薪资按月发放2.销售提成（即佣金）：是对销售人员销售业绩及回款情况的具体体现，按照分摊销售额汇总，每月发放一次（错开基本薪资发放日）3.激励奖：指销售人员对企业有突出贡献的特设的一种奖励形式，（即核定相关指标）次月**日发放（错开基本薪资及绩效发放日）。4.费用津贴：使销售人员有可能开展必要或需要的推销工作（包括：差旅费、业务接待费、交通费及通信费等）。5.福利补贴：是用于提供安全感和工作满足感，如有薪休假、组织活动、外出3旅游等 6.年终奖励：根据当年度销售并回款总额，

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普通员工奖金评比表姓名部门岗位考评日期评比因素考评要点优良中工作态度A、严格遵守公司各项规章制度。3【 】2【 】1【 】B、忠于职守、坚守岗位。3【 】2【 】1【 】C、踏实肯干、工作认真、服从分配。3【 】2【 】1【 】D、无矿工、无迟到、无早退。3【 】2【 】1【 】工作效率A、工作速度快，按时完成工作任务。3【 】2【 】1【 】B、工作没有半途而废和造成不良后果。3【 】2【 】1【 】C、工作方法合理，未造成材料浪费。3【 】2【 】1【 】D、工作成果达到预期目的或要求。3【 】2【 】1【 】技术水平A、熟悉产品用途。3【 】2【 】1【 】B、掌握产品检验标准。3【 】2【 】1【 】C、技术水平过硬。3【 】2【 】1【 】D、产品一次检查合格率高，无返工，返修现象。3【 】2【 】1【 】其它A、有模范带头作用。3【 】2【 】1【 】B、具有大公无私的精神。3【 】2【 】1【 】C、对公司有突出贡献的。3【 】2【 】1【 】D、每月出勤28天以上者方可参加评比。3【 】2【 】1【 】备注A、有极难重生产任务时，无故请假者无权参加评比。B、奖金额度根据其表现每天10-40元。　C、由段长提名上报，部门经理审核，公司审查批准。　D、每月评比（公布）一次，年底一次性发放，未干满一年者不享受奖金待遇考优（31-40元、40-45分）考评得分：评结果良（21-30元、30-39分）中（10-20元、15-29分）最终奖金：班组长生产部综合办总经办编制/日期：审核/日期：

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XXXX年年终奖发放办法一、发放依据年终奖按公司制度汇编劳资制度中的员工薪酬和福利等相关内容确定。二、发放金额XXXX年年终奖发放根据各部门、车间工作生产的实际情况，结合员工全年综合考评结果，经公司领导班子综合评定后，按人数下拨到各部门、车间，中层按考评成绩及办公会议决定发放.员工年终奖发放由部门主管根据考核系数，并结合工作实际和员工全年度工作表现、任务完成情况分配，分配方案报人力资源部备案。三、发放条件（一）有下列情形之一的，不发放年终奖：1、试用期内的；2、试用期内离职的；3、全年工作时间不足6个月的（不含试用期）；4、本年度内发生重大质量责任事故者，违反厂规、厂纪受到处分的；5、与公司解除劳动关系的；6、事假全年累计超过24天或者病假全年累计超过30天的；7、全年旷工2天的；8、勤杂工、季节工。（二）有下列情形之一的，发放部分年终奖：1、转正后工作6个月（含6个月）以上的，按月发放；2、当月事假累计2天以上（含2天）或者当月病假累计3天以上（含3天），年终奖按月扣除。四、发放要求1、分配做到拉开差距，奖罚分明；2、做到公开、公平、公正。人力资源部年 月日

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假如你是一位老板，因一名员工业绩相当出色而准备奖励他，此时，你是一下子发给他５０００元奖金，还是每月给他增薪４００元？据调查，对此问题，赞成前者和后者的人数大致相等。归纳起来，主张一次性发放奖金者的理由有三条：第一，突如其来的惊喜会大大刺激获奖者的情绪，从而进一步激发其潜能；第二，奖金是非常规性薪酬，在企业效益与员工业绩均为较佳状态的双赢前提下，发放奖金以体现员工价值是合情合理的，而当员工退步或企业效益下降时，不发奖金则可避免企业成本过度上扬，因而这种方式有利于企业控制劳动力成本；第三，由于是一次性的奖金，老板既可大肆张扬以激励其他员工，也可秘而不宣以避免不必要的矛盾，总之，可视具体情况采取不同方式。主张以加薪形式体现奖励也有三条理由：一是改短暂刺激为长效刺激，易使员工常常感念喝水不忘挖井人，加薪不忘老板恩；二是支付的奖励费用可分而化之、细水长流，这对于奖励面较大的企业来说，可避免因一下子支付大量费用而影响日常经营的窘况；三是可防止员工获得一大笔奖金后即刻跳槽的人财两空现象。那么，上述两种奖励方式究竟孰优孰劣？下列四大因素是你作决定前必须仔细考虑的：一、企业的规模及收益这是最基本的也是最重要的因素。要考虑企业的综合实力，特别是企业的盈利能力，不能今朝有酒今朝醉，缺乏可持续性。当然，还得考虑奖励政策的可延续能力，已制订的政策应避免虎头蛇尾，无法承兑，成为空头支票。二、员工对现有薪水的满意度如果员工对现有薪水已颇多微词甚至十分不满，那么加薪远比奖金有用，有利于增加员工的向心力。三、奖励面可能涉及的最大范围无论是加薪也好，一次性发放奖金也好，都须考虑受众面的大小，这当中有一个平衡点，必须精算才行。四、奖金总额或加薪幅度在员工心目中的比重对一个月薪２０００元的员工来说，一次性发放５０００元奖金，对他的刺激肯定远比每月加薪４００元来得深刻。总之，究竟以何种奖励形式为佳，还须具体问题具体分析。不过，千万不要忘记一句名言：钱有时可能是万恶之源，也就是说，处理不当，加薪或发奖金很可能好事变坏事。

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