XXXXXX有限公司薪酬管理制度错误: 引用源未找到二○XX年五月XXXXXX集团有限公司目录第一章总则……………………………………………………2第二章薪酬体系………………………………………………3第三章薪酬结构………………………………………………3第四章年薪制…………………………………………………6第五章结构工资制……………………………………………6第六章销售提成工资制………………………………………7第七章计时/计件工资制 ……………………………………7第八章工资定级与调整………………………………………8第九章工资特区………………………………………………9第十章特别工资调整及工资发放……………………………10第十一章附则…………………………………………………11附：员工工资档级明细表……………………………12_________________________________________________________________________________________1XXXXXX集团有限公司第一章总则第一条适用范围本制度适用于xxxxx集团有限公司（以下简称公司）全体员工。第二条目的制定本制度的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和长期激赏。即：1、使薪酬与岗位价值紧密结合；2、使薪酬与员工业绩紧密结合；3、使薪酬与公司长远发展结合起来。第三条原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对优秀人才的吸引力为导向。激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过绩效工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。第四条依据薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任，并参考宽城县社会平均工资水平和行业平均水平。第五条工资总体水平的确定公司工资总体水平（即公司工资总额）的确定必须遵循工资总额增长幅度低于公司经济效益（依据利润总额和税后利润计算）增长幅度，公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定薪酬水平。第二章薪酬体系第六条公司薪酬体系公司薪酬体系包括四种类型：1、与年度经营业绩相关的年薪制；_________________________________________________________________________________________2XXXXXX集团有限公司2、与日常管理、产品开发、服务支持、生产后勤等工作相关的结构工资制；3、与销售业绩相关的提成工资制；4、与完成工作量直接相关的计时/计件工资制；第七条年薪制对于公司高层管理人员采用年薪制。第八条结构工资制对于公司中层管理人员（销售部门除外）和职能人员、基层管理人员及工作量难以量化的工人实行结构工资制。第九条销售提成工资制对于公司销售部门的所有人员采用销售提成工资制。第十条计时/计件工资制对于公司工作结果能够量化且工作量波动幅度大的生产操作工人采用计时/计件工资制。第十一条工资特区特聘人员的薪酬参见本制度第九章工资特区的有关规定。第三章薪酬结构第十二条工资总额公司员工工资总额总体上包括以下几个组成部分：工资总额=基本工资+ 绩效工资 + 附加工资 + 年终奖第十三条基本工资基本工资，不低于宽城县最低工资标准，按照员工经验、能力、岗位、职务等确定。第十四条基本工资的作用及确定原则（一）基本工资是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工技能因素等方面体现了员工的贡献。_________________________________________________________________________________________3XXXXXX集团有限公司（二）用途基本工资是确定员工收入中其他相关薪酬单元的基础，作为以下项目的计算基数：1、绩效工资的计算基数；2、年终奖的计算基数；3、加班费的计算基数；4、事、病假工资计算基数；5、外派受训人员工资计算基数；6、根据公司需要指定的其他基数。（三）确定基本工资的原则1、以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；2、以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；3、针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。4、将基本工资对应到《大正集团员工工资档级明细表》详见附表。第十五条绩效工资与公司效益和员工工作业绩直接挂钩，其发放标准依据《大正集团绩效合约》制定的考核结果。第十六条附加工资附加工资 =交通补贴

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1一、电商绩效考核方案要点1、考核内容：月度提成、回款考核、季度利润考核、库存考核；2、考核按订单类型和岗位属性以不同方式考核；3、每月设置回款目标；4、所有提成均按回款额计提；5、部门经理设置浮动工资，季度结算，2015年7月1日开始实施；6、月度提成当期只发放提成的80%，20%留存发放；季度超利润奖励当期只发放奖励的50%，50%留存发放。二、电商组织架构和职责三、2015年经营目标四、2015年提成计算方式（一）月度提成1、以当月回款额为提成基数；2、部门一般岗位的月度提成：客服接单个人回款额（G）提成比例经理店长平面设计销售客服客服兼财务网页设计序号职务姓名职责1经理电商的产品策划、整个店铺的运营2店长推广（直通车）、分销管理、整个店铺的管理、活动统筹3平面设计平面设计、产品设计（照片）、店铺装修。4网页设计活动策划、库存管理、活动报名、产品排版5客服售前、全部售后6客服兼财务、ERP数据录入2015年电商经营目标项目年目标月目标备注销售额/万xxxxxx注：营业利润已计算部门所有员工（除经理）的提成。营业利润/万xxxxxx营业利润率xxxxxx2　客服平面设计网页设计推广客服主管G≤5万元3%0.45%0.35%0.35%0.40%5＜G≤8万元3.50%G＞8万元，超业绩 X 按以下比例提成X≤8万元4.00%8万元＜X≤10万元5.00%10万元＜X≤20万元6.00%X＞20万元7.00%团队订单（促销、公共、分销商订单）团队回款额（T）提成5≤T＜10万元1%10≤T＜15万元1.50%15≤T＜20万元1.80%T≥20万元2.20%以上岗位团队订单提成由经理按岗位系数分配3、部门店长、运营及经理的月度提成：运营、店长部门总业绩回款额提成比例31万及以下0.40%30＜X≤50万0.50%50＜X≤70万0.60%70万以上0.75%部门经理部门其他人员提成平均额的3倍（二）客服月度KPI考核及经理考核得分计算为了保障客服的服务质量，尽可能给客户满意的购物过程，对销售客服做以下KPI考核，为了促使部门经理做好管理工作，把客服的平均考核得分作为计算经理考核得分的基础。此考核每月进行，客服和部门经理的月度及季度绩效发放按考核得分对应的绩效发放比例，再乘以80%计发。1、客服月度考核指标：电子商务部客服KPI考核表KPI指标详细描述标准分值权重备注年销售额440万年利润18万咨询转化率最终下单人数/咨询人数KPI≥50%10035%提高沟通能力，促成咨询客户下单50%＞KPI≥30%9030%＞KPI≥20%80KPI＜20%0下单成功率最终付款人数/下单人数KPI≥90%10025%对下单但未及时付款客户进行温馨提示，最终促成交易90%＞KPI≥80%9080%＞KPI≥60%80KPI＜60%0客单价销售额/下单付款人数KPI≥12010010%提高关联销售能力，根据客户喜好推荐其他产品120＞KPI≥809080＞KPI≥5080KPI＜500响应时间平均响应时间(秒)KPI≤5010010%提高打字速度，保持条3理清晰，及时回应客户50＜KPI≤609060＜KPI≤7580KPI＞750销售额销售额-退货额KPI＞3000010020%按照公司要求完成分配的任务，团购时平分业绩20000＜KPI≤300009010000＜KPI≤2000080KPI≤1000002、经理月度考核得分： 客服月度考核得分作为计算经理考核得分的基础，以下表为经理考核得分计算表：经理月度考核分数计算表客服考核平均分经理影响得分0-707071-7585 76-8081-8586-9090 91-959596-1001003、部门其他人员年度KPI考核 只作年度考核，适用于部门经理和客服以外的所有部门人员。在计发年度留存绩效时，按照考核得分对应的比例发放。 年度KPI考核指标如下：项次部门职责KPI权重计量单位计算公式目标数据来源1根据公司的规划方向，制定出店铺的发展目标和方向。完成公司制定的店铺年度销售任务。对公司相关产品线的产品策略和改进提供专业建议，并参与产品规划和定价销售额20%万销售额-退货额440财务部/本部2营业利润率25%%主营利润/销售收入4.09%财务部/本部3负责淘宝各类活动资源的联系、推广及聚划算活动策划，积极配合淘宝小二组织好每期活动，提高店铺商品转化率。店铺内部活动的策划与实施活动销售效率10%%限额售完时间/限时时间≤100%本部4成交投入比10%%ROL=成交额/活动投入（推广、直通车）5本部5对整个电子商务相关工作流程建立，监督执行，完善并优化电子商务作业流程和培训流程规范10%次/月流程评价，每月对客服培训不少于2次2总经办/总部6定期提报营运数据及工作总结报告，

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附件一公司设计师绩效考核表被考核者姓名职位部门考核项目考核标准得分工作质量（15分）工作完成情况（4分）提前完成（4）勉强在规定时间内完成（2）未能在规定时间内完成（0）部门审查通过率（3分）部门内审一次性通过（3）部门内审两次通过（1）部门内审三次以上通过（0）工作量（3分）部门内部工作量排名第一（3）部门内部排名中等（2）部门内部排名垫底（1）工程量预算（5分）工程量预算准确有效，很有效的节约成本（5）工程量预算基本准确，在预算承受范围内（3）出现重大工程量预算失误，造成公司损失者（0）图纸准确度（5分）图纸数量、及规格标准准确无误且毫无偏差（5）图纸数量准确，且偏差在可承受范围内（2）偏差过大，致使工程无法开工（0）客户沟通情况（10分）定稿后甲方满意度（6分）甲方非常满意，给予高度评价（6）甲方给予一般评价或不给予评价（3）甲方非常不满，使公司形象严重受损（0）与甲方沟通有效性（4分）与甲方沟通愉快，准确把握甲方的思路（4）与甲方沟通一般，能理解甲方部分思想（2）不能做到与甲方沟通，完全无效果（0）工作能力（12分）项目重要性（3分）大型项目或领导高度重视项目（3）一般项目，能为公司起到宣传等作用（2）小型项目，能让公司积累经验（1）工作创新度（5分）有突破性创新思路，能推动公司的发展（5）有一定的创新，能避免工作雷同性（3）没有创新，工作雷同（1）专业复杂程度（4分）项目非常复杂，有很大的挑战性（4）项目难度一般，有一定的挑战性（2）小型项目，无难度（1）工作态度（28分）工作主动性（5分）工作热情高，主动提出有意义的见解（5）有一定的主动性，但还需要上级监督（2）工作消极被动，需要上级不断督促（0）团队配合能力（4分）与同事之间有很好的合作，且关系融洽（4）与员工之间的合作一般，关系一般（2）没有团队合作意识，同事相处较为陌生（1）执行力（5分）超出领导期许，提前想到下一步该做什么（5）响应速度迅速，及时完成领导安排任务（3）执行领导安排时推三阻四或带情绪工作（0）责任心（5分）忠于职守，工作中能从细微入手，精益求精（5）能保证自身的工作，遇到问题能解决（3）对本职工作毫无责任感，不主动解决问题（0）学习能力（4分）主动了解公司动向，主动向同事请教提高自己（4）能够参加公司的培训，在某些方面提高自己（2）缺乏自我培养和提高意识，随大流（1）节约办公（5分）节约办公支出突出者并帮助他人形成节约意识（5）能够按公司节约办公的基本制度来要求自己（3）无视公司规定，肆意浪费或有吃拿卡要的现象（0）行政考核（20分）旷工一次扣5分，迟到一次扣2分，请假一次扣1分（10）值日统计：未值日一次扣两分（4）违反公司规章制度重度一次扣3分中度扣2分轻度1分（6）其他部门（10分）与其他部门配合情况，两个部门各3分（6）是否发生过沟通不畅的情况，两个部门各2分（4）加减分情况说明申请人签字：审核人签字：总分日期被考核者签名说明：1、未请假而脱离岗位1小时以上两小时内者视为旷工半天，旷工扣除双倍薪酬；2、值日当天需要外出或请假时，请提前自行联系替代人员，否则按未值日算；3、违纪行为分数不够扣时可申请加减分项上进行扣分。

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装修公司激制度营销励1. 目的1.1 充分调动员工的工作积极性和创造性，对员工努力程度及工作实绩做出客观评价，用业绩说话，用能力说话，以此作为员工提拔和职务升迁的主要依据；1.2 保障组织有效运行，促进公司可持续发展，打造一支有血性、有韧性的狼性团队；1.3 给予员工与其贡献相应的报酬及公正合理的待遇，以促进公司管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。2. 适用范围2.1 本制度适用于公司营销前端各团队；2.2 其他部门及人员可参照本制度执行或另行订立，经公司批准后执行。3. 原则3.1 以绩效为导向原则；3.2 定量为主兼顾定性考核原则；3.3 公平、公正、公开原则。4. 考核机构及程序4.1 成立业绩考核三人小组（简称三人小组），由三人小组根据本制度及程序等相关规定进行考核。4.2 公司行管中心根据三人小组考核情况，具体负责数据及资料收集和整理，严格奖惩兑现。4.3 考核程序：4.3.1 公司行管中心根据本制度将收集整理的考核资料提交三人小组；4.3.2 三人小组根据考核资料进行评估，提出处理意见经总经理审核后报董事长；4.3.3 董事长或召集相关人员研究后作出批示；4.3.4 公司行管中心根据董事长批示予以执行，考评资料归档存放；4.3.5 若遇投诉或申诉情况由公司行管中心受理，并及时反馈三人小组或报告公司领导，根据公司要求妥善处理。5. 考核内容、时间及激励措施5.1 人员编制按月核定，其中营销团队总负责人1人、助理1人、总监2人（设计部和市场部各设一人）、市场部1+8人、网销部1+5、设计部1+6人、以最低人员配置标准进行产值考核。5.2 考核及时间5.2.1 以每月人均产值5万元为基数（每个部门产值任务由三人小组研究、报董事长批准后决定）：（1）如果每月考核产值任务完成60%（含60%）以下，经理1级以上管理人员发放当月底薪的60%；60%以上，按完成比例发放；100%以上，按100%发放。（2）为了确保员工的基本生活，第一线业务员、设计师由营销团队自行制定考核办法，经公司批准后执行；但经理及以上管理人员须按照当月实际完成销售产值比例严格兑现发放工资；5.2.2 全员考核计算时间为三个月一次，但考核坚持月月兑现和季度汇算（如季度总业绩完成，单月未完成，补发单月考核薪酬）所补业绩不计入奖励，不留死角，严格执行。5.2.3 业绩的计算由公司财控中心据实审核，最后由三人小组和公司总经理签字、报董事长批准后发放。5.3 激励措施：5.3.1 人均产值超过6万，奖励该项目组20000元，人均产值7万以上以公司利润为审核标准进行递增。5.3.2 （1）单产值每单毛业绩低于12个毛利点不给予奖励及提成；（2）毛利点12～15时共奖励设计师与市场人员400元，高于15个点按薪酬体系发放；（3）如有订单出现亏损状态，由营销团队自行解决（成本），如解决不善，由营销团队总负责人自行承担。5.3.3 设计师回头客奖励：（1）拿折后业绩设计师与市场人员双份提成（按薪酬体系），额外奖励2%的折后业绩提成点；（2）回头客如有作假行为，扣除当事人当月所有提成，对监察人员及举报人员奖励（奖励额度为当事人扣除提成的30%）；（3）作假行为特别严重的，公司可采取追述造假人的经济损失和法律责任。6. 相关规定6.1 除本激励制度或作出明确规定以外，营销团队须执行公司薪酬、奖惩、考勤等各项规章制度。6.2 关于私单处罚：6.2.1 一旦发现经调查核实并举证有私单行为的人或相关责任人，当事人产生合同金额全额交回公司，另扣除当事人当月所有工资并解除劳动关系（不享受分红）；6.2.2 经理知情不报罚款3000～5000元/次，营销团队负责人连带责任罚款500元/次，对举报人按罚金的30%予以奖励；6.2.3 凡是享受公司年终利润分红的所有机构及个人，由公司核查出有做私单行为的：（1）私单1～3个扣除10%分红；（2）私单4～5个扣除50%分红；（3）私单6个以上扣除全年所有分红；（4）由本部门人员举报的私单，不算该私单处罚考核个数。6.3 关于利润分红：6.3.1 营销团队实行独立核算，各负责人根据实际产生纯利2润进行年终利润分红，分红比例为：（1）年纯利润50万元及以下不予分红；（2）年纯利润51～100万元按10%分红；（3）年利润101～200万元按20%分红；（4）年纯利润201万元以上按30%分红；（5）后端管理部门抽取前端分红的30%作为年终奖励，奖励分配由公司、报董事长批准后决定。6.3.2 所有利润以纯利润为标准，需扣除正常投入成本（例如开店投资费用、广告、营销费、工资、提成及一切杂费）；同时2018年前投入不纳入成本，2018年后纳入成本计算。6.3.3 利润分红当年年终大会发放50%，次年6月30日前

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装饰工程公司组织架构与岗位绩效考核书前言为更好地提升装饰公司的品牌形象，规范公司内部管理行为，营造公司更大竞争力的发展空间，同时也为创造更具人性化的公司文化，特制订本章程作为指导员工管理的理论依据和行为准则，除经公司管理层研究讨论予以修改或废除外，公司内部成员，均应积极学习，并主动应用到工作和生活中去。愿公司所有员工，能为公司发展竭尽全力，积极参与公司建设，充分施展个人的才情和抱负，与公司一起成长，去追求我们人生的梦想与社会价值！愿公司所有成员，每天都能保持平和的心态，开放的胸怀，饱满的热情，谦卑的态度，真诚的品质，进取的精神，在不断追求、不断进步、不断探索的过程中，从而实现自己的人生价值希冀公司全体同仁每天进步一点点，热爱学习、锐意开拓，向着集团公司的宏伟愿景阔步迈进，在瞬息万变的装饰业界博得个傲视群雄、风生水起！立足业界.放眼未来目录前言1目录2一、组织机构图31、公司组织结构32、装饰公司组织结构.3二、部门职能说明、岗位结构图、岗位说明书..41、总经理办公室41.1部门职责41.2 组织结构..51.3岗位职责62、财务部72.1部门职责72.2组织结构82.3岗位职责83、行政部.

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强大的企业一定是用系统在赚钱营销总监考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重目标值要求评分等级得分自评上级结果1业绩指标80%销售额4０%每月300万达成销售额40分达成90%以上 30分不足80%为0分2客户保有量2０%每月新客户开发量为5%，无老客户流失达到目标值20分保持10分低于原客户数的 0分3回款率10%每月回款率达到95%达到目标值20分回款率达到85%10分不足70%0分4市场推广会1０%一个月两次，每次实到客户家数20家完成数量和家数要求20分只实现数量或家数10分两项均未达标0分5管理工作20%市场分析报告10%每月５号前按标准提交，准确率达到90%两项均达到目标值 10分达标一项的5分其它 0分6客户投诉解决10%在三个工作日内响应，１００%解决两项均达到目标值 10分达标一项的5分其它 0分7人才培养业务人才培养10%培养储备经理1名，主管2名缺少一名扣3分加权合计行为考核序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果强大的企业一定是用系统在赚钱1以客户为中心20%1级：提供必要服务2级：迅速而不可分辩解决客户需求3级：找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力4级：成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策5级：维护客户利益，而促进长远组织利益1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分2人际关系20%1级：接受邀请，维持正常工作关系2级：建立融洽关系讨论非工作事例3级：社会交往普遍发生4级：成为密友并能正当拓展业务5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分3承担责任20%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分4领导力20%1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调性3级：对员工业绩与态度进行客观评价4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分5决策20%1级：不散布公司信息、技术、公司不足之处2级：不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去3级：生涯规划与公司发展一致，并谈判回报过程4级：危机关键时体现本职工作价值案例5级：通过本职工作，扭转局势，创造新局面1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=强大的企业一定是用系统在赚钱考核人签字：年月日

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强大的企业一定是用系统在赚钱行政部经理考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1业绩指标50%公司重要活动会议筹备10%事先有方案，按计划执行，全程顺利，参会者满意度高按所有要求执行10分无方案、计划，整体活动进行顺利者5分出现重大事故或与会者评价低于70分者0分2外部人员接待10%有标准接待流程，全程无差错、无投诉按所有要求执行10分无标准流程，接待按要求完成5分未按标准完成接待或出现客户投诉0分3公司重要公文起草5%在规定时间内完成，上级通过在规定时间内完成，上级修改次数少于3次者5分延时完成0分4办公费用控制15%费用控制在预算内，较同期节约费用较同期节约1%者15分费用控制在预算内，与同期持平10分费用超预算0分5交办事项执行10%对于交办事项跟踪执行，完成率80%以上完成率80%以上10分完成率75%以上5分完成率低于75%者0分6管理项目40%员工资质职称管理5%员工资质证件齐全，在规定时间内完成申报按要求完成5分出现证件丢失或未按期限申报0分7车辆管理5%保障使用，安全，费用在预算范围内按要求完成5分费用超预算0分出现车辆使用投诉每次扣1分8行政公文管理10%有公文管理办法，对外公文格式规范，存档齐全按要求完成10分对外公文无差错，内部存档齐全，无公文管理办法流程5分对外公文出错或出现重要公文丢失0分强大的企业一定是用系统在赚钱9行政管理体系建设20%有各项行政管理制度，执行度高行政管理制度完善及执行率达90%以上20分80%以上10分80%以下0分10队伍建设人才培养10%培养部门主管2名，专员2名缺一名人员扣3分加权合计行为考核序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1清财25%1级：不违反财务制度2级：没有任何财务问题，并主动接受监督3级：不因自身利益而破坏游戏规则4级：主动节省费用，并不影响工作质量5级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分2纪律作风25%1级：工作中阴阳怪气，对人冷漠，经常迟到、早退，无故缺勤，不按规定和缺席办事。2级：工作中偶尔出现迟到、早退等现象。3级：不违反纪律，对同事、上级的态度不坏。4级：不违反纪律，对同事、上级有礼貌。5级：对工作满腔热情，遵守纪律；对同事、对上级热情有礼。1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分3商业保密25%1级：明知商业技术及信息的范围及要点2级：工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息3级：不进行商业性信息交易，不透露单位发展的技术及战略4级：维护公司商业机密并有实际案例5级：影响他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分强大的企业一定是用系统在赚钱4承担责任25%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=考核人签字：年月日

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CFO考核评分表（年度）考核期间：年 月姓名岗位CFO任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1预算管理30%实现年度预算且全年预算误差率控制在5%以内年度预算误差率控制在5%以内30分； 6%以内20分；6%以上0分2信息管理及报表管理20%全年财务信息汇报及时、准备，且准确编制相关报表全年财务信息汇报无差错且报表准确20分；全年财务信息或报表出现差错一次扣5分，直至为03税务管理30%指税务安全与税务准确全年税务稽查率为0，报税合理，税点在5.5%以内30分；少一项扣10分，直至为04财务团队建设5%培训财务团队不少于24小时，培养财务主管10名以上按时培训并考核通关，并完成培养5分；未达标，0分5财务管理5%指审计所有财务流程、执行制度全年财务流程及财务制度执行无差错为5分；否则为0分6财务系统建设10%指按照进度导入财务系统按照进度，10分；未导入，0分加权合计行为考核序号行为指标权重指标说明考核评分自评上级结果1领导力25%1、任命员工合理；2、能正确评价员工付出与回报协调性；3、对员工业绩与态度进行客观评价；4、掌握岗位精确工作技术及全面专家；并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者；5、影响力大，员工自愿追随并付出贡献；一级5分；二级10分；三级15分；四级20分；五级25分2商业保密25%1、明知商业技术及信息的范围及要点；2、工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息；3、不进行商业性信息交易，不透露单位发展的技术及战略；4、维护公司商业机密并有实际案例；5、影响他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守；一级5分；二级10分；三级15分；四级20分；五级25分3承担责任25%1、承认结果，而不是强调愿望；2、承担责任，不推卸，不指责；3、着手解决问题，减少业务流程；4、举一反三，改进业务流程；5、做事有预见，有防误设计；一级5分；二级10分；三级15分；四级20分；五级25分4清财25%1、不违反财务制度；2、没有任何财务问题，并主动接受监督；3、不因自身利益而破坏游戏规则；4、主动节省费用，并不影响工作质量；5、因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力一级5分；二级10分；三级15分；四级20分；五级25分加权合计总分总分=业绩考核得分×%+行为考核得分×%=考核人签字：年月日

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装饰上班时间表八小时工作日早上 8：00-12:00下午 14：00-18:00早上 8：30-12:00下午 13：30-18:00每星期日晚 开会学习7:00-9:30 1、迟到、早退每分钟扣20元，以5分钟100元封顶，超过30分钟按矿工处理，并扣100元迟到费及当日工资。2、每月休息天数为4天，不能在星期六和星期天休息，只能在星期一到星期五之间，并同部门不能同休息。3、上班必需打卡，若不打卡者按每月4天休息除完后以矿工处理，每月按实发工资除以30日计算，若本月没有迟到和矿工每月奖200元/月，无休息4天按每月实发工资除以30日计算奖。承诺人（签字）： xx工程有限公司 20xx年元月11日装饰市场部工资及提成制度底薪+提成+工龄工资1、业务员 1000元底薪+提成+全勤奖+工龄工资2、业务员主管 1200元底薪+提成+全勤奖+工龄工资2、业务员副经理 1500元底薪+提成+全勤奖+工龄工资4、业务员经理 1800元底薪+提成+全勤奖+工龄工资一、工程类提成：1、每人每月完成签单量：（6-10万） 2%提成+奖金200元/月 2、每人每月完成签单量：（10-20万）3%提成+奖金300元 /月3、每人每月完成签单量：（20-30万）4 %提成+奖金400元/月4、每人每月完成签单量：（30万以上） 5%提成+奖金500元/月5、注：每月必须完成六万元（工程类）或4000元（设计类）的单； 否则底薪减300元/月，连续三个月没单者自动解聘。二、纯设计费（按设计费总价扣除10%的办公费计提成）市场部设计部公司20%40%20%+10%注：提成以合同价计；提成发放按照：签单首付到账当月发60%提成；剩余40%提成工程完工后一次性结清。 承诺人（签字）：新空间装饰工程有限公司20xx年元月11日装饰设计部工资及提成制度底薪+提成+工龄工资1、实习设计师 600元底薪（无提成）+全勤奖+工龄工资2、设计师助理（绘图员） 1200元底薪+提成+全勤奖+工龄工资2、主任设计师 1600元底薪+提成+全勤奖+工龄工资4、首席设计师(总监)2300元底薪+提成+全勤奖+工龄工资室内设计师具体提成办法：纯设计项目单设计师：公司-3：7结合实际情况设计师自己接的设计单设计师：公司-5：5结合实际情况免费设计的客户设计师应当免费设计结合实际情况私自在外面接单被公司发现一律开除，并不发工资及提成家装提成工装提成备注正常单3%3%客户沟通、现场测量、出平面布置图、工程预算、效果图、施工图、整个工程施工跟进至完工、竣工图每小区第一套样板间2%2%客户沟通、现场测量、出平面布置图、工程预算、效果图、施工图、整个工程施工跟进至完工、竣工图朋友介绍有特殊优惠1.5%1.5%客户沟通、现场测量、出平面布置图、工程预算、效果图、施工图、整个工程施工跟进至完工、竣工图活动单2%2%客户沟通、现场测量、出平面布置图、工程预算、效果图、施工图、整个工程施工跟进至完工、竣工图只做效果图1%0.5%客户沟通、现场测量、出平面布置图、效果图、施工图只做施工图1%0.5%客户沟通、现场测量、出平面布置图、施工图、竣工图只签基础装修的，后在经设计师推荐和引导在本公司所代理的产品购买的按所买主材的2%提点1、如本设计师当月签单达到3个以上（不管单量大小出提成外均奖励200元）2、如本设计师当月签单达到5个以上（不管单量大小出提成外均奖励500元） 提成发放按照：签单首付到账当月发60%提成；剩余40%提成工程完工后一次性结清。注：提成以合同价计承诺人（签字）： 新空间装饰工程有限公司 20xx年元月11日装饰工程部工资及提成制度底薪+提成+奖金+工龄工资1、实习施工员 800元底薪+全勤奖2、中级施工员 1200元底薪+提成+全勤奖+工龄

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绩效面谈实战指导手册2今天我们交流什么？引言 为什么要进行绩效考核 关于绩效面谈的5W1H绩效面谈的概念与流程绩效面谈技巧绩效面谈演练回顾和总结3为什么要进行绩效考核为什么要进行绩效考核宏观宏观::绩效管理是以绩效考核为主体的对员工绩效管理是以绩效考核为主体的对员工达到何种目达到何种目标标,,和和为什么要达到此种目标为什么要达到此种目标达成的共识与承诺达成的共识与承诺,,以及促以及促进员工进员工取得优异绩效取得优异绩效的管理过程。的管理过程。微观：微观：绩效管理是指把公司的绩效目标层层分解，经过计划、绩效管理是指把公司的绩效目标层层分解，经过计划、辅导、考核、认可等过程，辅导、考核、认可等过程，主管辅助下属实现目标主管辅助下属实现目标从而达从而达成公司整体目标的过程。成公司整体目标的过程。什么是绩效管理什么是绩效管理4为什么要进行绩效考核为什么要进行绩效考核绩效管理就是绩效管理就是管理者和员工双方管理者和员工双方1.1.就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。工成功地达到目标的管理方法。2.2.绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。辅导及员工能力的提高。3.3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。的过程。5为什么要进行绩效考核为什么要进行绩效考核计划辅导检查绩效计划实施考核激励(宏观绩效管理)(微观绩效管理)1.1.考核只是绩效管理循环考核只是绩效管理循环的一个环节！的一个环节！2.另外 还有一句管理的至理名言：员工只会做员工只会做你检查的，而不会做你你检查的，而不会做你想要的。想要的。所以你希望员工做到什么，最好你就检查什么3.3.必要的辅导必要的辅导是提升员工技能与改变员工态度的必要手段6•从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。定奖惩。•从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。•从管理学的计划从管理学的计划-组织组织-领导领导-协调协调-控制这一闭合循环过程看，每一控制这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将检查和反馈制度化和例常化个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将检查和反馈制度化和例常化绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段为什么要进行绩效考核为什么要进行绩效考核绩效考核在绩效管理中的地位与作用绩效考核在绩效管理中的地位与作用7绩效面谈的绩效面谈的5W1H5W1HWhatWhat？？什么是绩效面谈？什么是绩效面谈？WhyWhy？？为什么要做绩效面谈？为什么要做绩效面谈？WhenWhen？？何时做绩效面谈？何时做绩效面谈？WhoWho？？谁参与绩效面谈？谁参与绩效面谈？WhereWhere？？在什么地方做绩效面谈合适？在什么地方做绩效面谈合适？HowHow？？怎么做绩效面谈？怎么做绩效面谈？8引言引言绩效面谈的概念与流程绩效面谈的概念与流程什么是绩效面谈什么是绩效面谈为什么要做绩效面谈为什么要做绩效面谈何时做绩效面谈何时做绩效面谈绩效面谈的参与者绩效面谈的参与者在哪里做绩效面谈在哪里做绩效面谈绩效面谈前的准备绩效面谈前的准备绩效面谈绩效面谈绩效面谈技巧绩效面谈技巧绩效面谈演练绩效面谈演练回顾和总结回顾和总结今天我们交流什么？今天我们交流什么？9直接主管与部属共同针对绩效评估结果，进行直接主管与部属共同针对绩效评估结果，进行讨论与检视。讨论与检视。什么是绩效面谈什么是绩效面谈这应该成为主管人员每月最重要的工作之一，即这应该成为主管人员每月最重要的工作之一，即使承担了大量实际工作的管理人员：使承担了大量实际工作的管理人员：主管再能干，主管再能干，也只有一个人也只有一个人。调动团队所有成员的力量，团队。调动团队所有成员的力量，团队的价值才能发挥到极至的价值才能发挥到极至10什么是绩效面谈什么是绩效面谈沟通贯穿绩效考核的始终沟通贯穿绩效考核的始终管理者管理者计划计划辅导辅导考核考核员工员工员工员工员工员工管理者管理者管理者管理者沟通反馈沟通反馈沟通反馈沟通反馈沟通反馈沟通反馈11为什么要做绩效面谈为什么要做绩效面谈在目

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行政管理部关键绩效考核指标表考核指标指标说明分值权重考核频度目标值考核方法数据来源财务绩效部门预算费用执行情况本部门实际发生的费用及与预算的差距5客户满意部门间协作满意度与各职能部门间的协作、配合程度5行政服务满意度提供行政服务是否全面、态度如何等5行政事务处理及时度行政事务处理的及时程度5内部管理各部门间的协调度行政管理部对于各部门的协调是否起到应有的作用5行政制度建立完善情况10行政检查与奖惩情况5企业对外宣传状况宣传的频度和效果等10档案公文管理各类公文、信件、档案的归档、整理、输入等管理工作5企业公文发放发放制度的建立，公文发放的审核与控制等5员工福利包括员工福利的执行、审核等员工学习与发展员工流动率员工离职、调动等比率5人均培训时间员工实际培训时间之和与部门员工人数比例5培训反馈满意度员工就公司、本部门对员工培养的投入、实际效果以及员工对本部门各项工作的满意度5合计100参考评分方法：1）满分为5分的指标项目，优秀5分，良好4分，一般3分，较差1分，差0分2）满分为10分的指标项目，优秀10分，良好8分，一般5分，较差2分，差0分3）总分达到90分为优秀，80分为良好，60分为合格，60分以下为不合格

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强大的企业一定是用系统在赚钱质检员考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重目标值要求评分等级得分自评上级结果1业绩指标100%质量检验20%质量检验及时、准确，首次检验成功率达到95%以上完成目标值要求 20分达到85%以上 10分低于80%0分2质检档案管理20%档案存放整齐无缺失，有目录，查阅方便完成目标值要求 20分有部分不完整，但未造成影响 10分不完整且严重缺失0分3质检事故发生率20%无质检事故发生完成目标值要求 20分有小问题出现，但未造成影响10分有质检事故发生，产生不良后果0分4仪器使用、保养20%按流程操作，按标准保养，仪器摆放合格、整洁完成要求20分任一项没有满足扣5分5质量控制20%每周深入生产线一次，对质量进行现场把控，必要时进行生产人员培训完成目标值要求 20分质量把控次数不足，但未造成影响 10分无质量把控行为0分加权合计行为考核序号行为指标权重指标说明考核评分自评上级结果1主动性50%1级：等候指示2级：询问有何工作可给分配3级：提出建议，然后再作有关行动4级：行动，但例外情况下征求意见5级：单独行动，定时汇报结果1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分2承担责任50%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分强大的企业一定是用系统在赚钱加权合计总分总分=业绩考核得分×85%+行为考核得分×15%=考核人签字：年月日

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强大的企业一定是用系统在赚钱行政总监考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1业绩指标50%战略计划制定、实施20%分解战略目标，于每年十二月底前提交年度计划，于每月三日前核查计划达标情况目标分解准确完整度为100%，计划达标率90%以上20分完整合理度达到90%以上，达标率85%以上10分分解有漏项或不合理，达标率80%以下 0分2公司重要活动、会议筹备10%事先有方案，按计划执行，全程顺利，参会者满意度高按所有要求执行10分无方案、计划，整体活动进行顺利者5分出现重大事故或与会者评价低于70分者0分3办公费用控制10%费用控制在预算内，较同期节约费用较同期节约1%者15分费用控制在预算内，与同期持平10分费用超预算0分4外联关系维护10%与各相关政府部门保持良好关系，能够积极促进企业发展，无隐患，无负面事件发生达到要求10分有一定的关系维护，仍有努力空间5分部分关系维护不当，出现负面影响0分5管理项目30%管理体系及工作流程建设20%有各项人事行政管理制度，执行度高行政管理制度完善及执行率达90%以上20分85%以上10分80%以下0分6公文管理10%有公文管理办法，对外公文格式规范，存档齐全按要求完成10分对外公文无差错，内部存档齐全，无公文管理办法流程5分对外公文出错或出现重要公文丢失0分7队伍建设20%人才培养20%公司人才队伍建设有标准，有计划，各级各类人才储备完整无缺项队伍建设达标率达到90%以上20分85%以上10分80以下 0分强大的企业一定是用系统在赚钱加权合计行为考核序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1清财20%1级：不违反财务制度2级：没有任何财务问题，并主动接受监督3级：不因自身利益而破坏游戏规则4级：主动节省费用，并不影响工作质量5级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分2领导力20%1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调性3级：对员工业绩与态度进行客观评价4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分3公平20%1级：不对别人指点，不对除下级以外人进行品格指责2级：对下级与同事进行正态评定3级：利用制度对工作作出正确评定4级：主动提出别人工作改进方案5级：对别人提供支持，并产生积极效果1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分4承担责任20%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分5团队合作20%1级：尊重他人，同理心倾听，接纳不同意见，合理和包容2级：直言，分享他们的观点和信息使团队前进3级：支持团队（领导者）的决定，即使自己有不同意见4级：愿意提供即使是不属自己日常工作职责范围的帮助5级：跨边界建立关系以发展非正式及正式工作网络1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分加权合计强大的企业一定是用系统在赚钱总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=考核人签字：年月日

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[在此处键入]姓名部门职务考核时间段年 月 日至 年月日考核项目考核内容分数自我评分部门评分备注工作项目日常工作按时完成10分工作完成质量9分按时完成任务6分对工作充满激情5分领导交代工作完成7分日常规范按时考勤6分基本着装和仪表8分说话客气、温和5分待人热情6分乐于帮助别人4分工作责任按时完成任务10分工作无需旁人监督4分自觉订立工作计划6分不经常产生错误7分团队协作经常参加团队活动2分组织协调性8分带领团队能力10分团队活跃能力6分其他事项重大事件处理能力10分提出建议能力7分合计总分数员工绩效考核表

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XX食品有限公司绩效管理制度第一章总则第一条绩效考核制度的主旨为了完善食品有限公司内部的分配机制，体现分配的公平性和激励作用，充分发挥员工的积极性和创造性；培育和发展适合好味道食品人有限公司需要的人力资源队伍；强化战略导向，保证企业经营发展目标的实现，好味道食品有限公司决定实行本绩效考核制度。本制度旨在提高员工的绩效，强调考核过程中上下级之间沟通与指导，以及员工之间的交流与学习。注：绩效包含工作 业绩与工作效率，本制度所有绩效均指此意。第二条绩效考核的原则 （一）以提高员工、部门及公司整体绩效为导向。（二）定量考核与定性考核相结合。（三）结果考核与过程考核相结合。（四）考核结果及时反馈原则。（五）公开、公平、公正原则。（六）激励与约束相结合原则。第三条绩效考核的目的（一）通过绩效考核激励员工，奖罚分明，提高员工、部门及公司整体绩效；发挥员工的积极性和创造性，保证公司经营目标的实现。（二）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。（三）绩效考核结果为绩效工资与年终奖金的核算及发放提供依据；为员工调薪、调岗、工作指导、培训等提供依据。第二章绩效考核的组织与实施第四条绩效考核的对象绩效考核的对象分为部门及员工两类。 （一）部门：包括XX食品公司各职能部室及生产制造一部、制造二部（不含销售公司）。以下所述各部门均为此定义。（二）员工：包括XX食品有限公司所有在岗正式职工、返聘人员、协议工。员工分为部门负责人、部门副职和普通员工三类，以下所述员工均为此定义。 注：公司总经理、党委副书记、副总经理以及实行记件工资的员工不适用此考核制度。 第五条考核周期 公司部门考核与员工考核均采用月度考核方式，年度考核不再单独进行，年度绩效总成绩为个年12个月考核成绩的自述平均值。第六条考核维度 （一）不同考核对象的考核维度不同 1.部门考核维度包括：财务、内部营运、客户、部门建议以及加、扣分项。2.部门负责人和部门副职考核维度包括：工作业绩、工作态度、工作能力及加、扣分项；部门负责人的工作业绩直接取部门考核成绩，不再单独考核。 3.普通员工考核维度包括：工作业绩、工作态度和加、扣分项。 （二）部门考核维度的涵义1.财务：财务维度考察部门取得了哪些财务成果，财务考核指标对于生产和销售部门是盈利类指标，如新产品开发收益率、销售目标达成率、生产成本降低率等等；对于 职能部门指的是成本控制类指标，如部门费用预算达成率、人力成本总额控制率等等。2.内部运营：内部营运维度考察为了实现组织目标部门做了哪些工作，考核指标如工作计划完成率、安全事故率等等。3.客户：客户维度考察客户对部门工作的认可度，，客户包括公司外部客户和公司内部客户，公司业务流程衔接中下一个工作环节即是上一个工作环节的客户。考核指标如客户满意度、客户投诉解决的满意率等等。4.部门建设：考察部门内的员工的工作能力和素质是否得到了提高 。考核指标如部门培训计划完成率、部门创新性工作成果数量等等。5.加、扣分项：加、扣分项包括四个指标：工作任务超额完成、工作方法创新并取得良好效果、出色完成领导交办的额外工作、为公司记得荣誉。前两项指标的分值为0～5分，为加分项，后两项指标的分值为－5～5分，为加、扣分项，不含在总分100分之内，用来对部门整体的表现进行奖励和惩罚，由部门主管领导进行考核评分。（三）员工考核维度设立的要求1.工作业绩考核目标设立的要求（1）目标项不宜过多，选择对公司效益、价值影响圈套的目标，以4～7条为好；（2）目标值不宜过高或过低，应使目标通过努力可以达到，并具有一定的挑战性；（3）各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（4）考核目标的制定应由直接上级和员工商定，最终由直接上级确定；（5）设立部门工作绩效目标主要依据公司年度经营计划和部门职责制度部门工作绩效目标。 设立员工工作绩效目标主要依据部门绩效目标和岗位职责制定员工工作绩效目标。2.加、扣分项设立的要求加、扣分项包括四个指标：工作任务超额完成、工作 方法创新并取得良好效果、出色完成领导交办的额外工作、为集体赢得荣誉。前两项指标的分值为0～5分，为加分项，后两项指标的分值为－5～5分，为加、扣分项，不含在总分100分之内，用来对员工的表现进行奖励和惩罚，由员工的直接领导进行考核评分。注：工作态度、工作能力两个维度考核指标的设立参看附表中的指标定义及评分说明。第七条考核关系（一）部门：业务流程相关部门和部门主管领导考评。（二）部门负责人：包括直接上级考评、直接下级考评、相关部门负责人考评。取部门考核成绩作为部门负责人的工作业绩成绩，不再单独进行考评；下级、相关部门负责人只需

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工通用目员项效绩考核表编号： 任职人： 　年 月日考核项目考 核要 素考 核 内 容标准分加、扣分自评考核小组考核得分职业道德（20）忠于职守热爱本岗位工作4工作素质热爱集体，尊重领导，配合支持工作4团结精神关心他人，团结协作4业务学习钻研业务，勤奋好学，要求上进4服务态度对内、外用户服务周到、热情4工作态度（20）遵守制度遵守公司规章制度4出勤情况满勤4工作积极性对高标准做好职务范围内的业务的热情4工作责任性完成本职工作的持续性和责任性4工作协调性与同事、上司合作的情况4工作成果（32）完成任务有否完成任务的具体计划安排10成本意识努力减少时间、物质上的损失8创新能力提出改进工作的建议情况5特殊成果给公司在某方面解决重大问题5培养人才参加培训或对他人进行培训4其他管理（18）能源管理节约能源（水、电等）3设备管理爱护设备，保养好3财务管理节约开支，精打细算，遵守财务制度3物资管理按计划领用物资，节约，杜绝浪费3安全防火安全防火意识强，能主动做好工作3计划生育严格执行计划生育政策3总计100

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KPI指标库（按职能排列）目录生 产..4生产经理..5生产线和工艺维修总监..6维修总监..7工程经理..8产品经理——生产..10质量服务经理.11生产经理助理.12仓储经理助理.13业务经理14生产主管15生产主管－非技术..16罐包装主管..18容器生产主管.19项目工程师..20设计工程师.

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强大的企业一定是用系统在赚钱谁来负责企业的绩效管理绩效管理关注的是人，因而绩效管理常常被认为应该由人力资源部负责。由此，我们常常看到这样的景象：人力资源部来负责打分表格，各级管理者和员工代表用这套表格对部门和员工打分。因为担心直接上下级在评价时碍于情面，企业还会找一些领导和员工打分。在这样的考核体系中，绩效管理看似全面而周到，其实只不过是去旧迎新的过场。而在一些不走过场的强执行力企业，绩效考核结果有时却体现出了遏制领先法则：百事缠身的岗位，因为几个差错而影响了绩效成绩和奖金；而责任轻松的岗位却能轻而易举得到高分并拿到全额奖金。如此类的评价，虽然年年做，积极做，月月做，其激励和改善作用却乏善可陈。分析产生这些弊端的原因，从表面上看，在于绩效评价方法和评价指标不合理。而从本质上分析，在于绩效管理的负责部门设定失误。在企业中，最了解某部门的或某岗位工作成效的单位，往往不是人力资源部，而是其直接主管单位或直接接受其工作成果的单位。在这种条件下，人力资源部间接发力设定的程序和指标，难免有剑走偏锋之憾。那么，应该有谁来负责企业绩效管理呢？分析这个问题，首先要从分析绩效管理的目的和目标开始，因为不同的目的和目标会要求不同的管理结构和管理模式。通常，绩效管理的目的有两个：一是用于指导企业内部利益分配；二是指引和修正企业日常工作和员工行为，使企业能够顺利实现战略目标。在实践中，企业首先关注的是绩效考核成果知道企业利益分配的价值，而几下管理的战略导向和纠偏价值，常常居于次要地位。因而会出现个部门的绩效考核结果都很优秀，而企业的经营业绩平平的状况。其原因就在绩效管理过程流于片面，绩效指标不能真实、全面的分解战略目标，也不能真实度量各单位及员工对企业的真实贡献。按照平衡记分卡等绩效管理思想，绩效管理的首要目的是实现企业对经营管理过程的高校控制，实现企业整体绩效的持续改善与提升，然后才是将绩效考核结果用于员工晋升、奖惩和利益分配。明确上述原理，就会发现：从企业经营目标这一源头出发，总体负责组织个单位实现企业目标的单位就是绩效管理的首要负责部门。在企业中，这样的部门通常是综合管理部、企业部企业管理部等综合性管理部门，不是人力资源部。那么，企业绩效管理是否只需要由综合管理部门来完成呢？绩效关系需要与管理关系保持一致，因为不同的绩效指标和信息需要从不同的主体处获得，只有让对该指标最有发言权的主体对其进行评价才是最为高效的。从企业经营目标和综合管理部门这一源头向下分解，各职能部门的绩效管理价值就体现强大的企业一定是用系统在赚钱出来，例如：质量保障部门负责企业产品和服务质量的检查与整改；装备部门负责设备和工装模具管理；生产呢部门负责组织生产，确保按期完成生产计划；物流管理部门负责物流成本控制。不同的职能管理目标，汇聚而成，就构成了企业的二级绩效管理体系。在二级绩效管理体系的基础上，继续向下分解，就是直接领导对下属的绩效考核，以及各成果接收单位对其上游单位的绩效考核，从而形成了第三级绩效管理体系。如上所诉的三级绩效管理职责，构成了一个企业完整的绩效管理结构。那么，人力资源部在其中应承担什么样的角色呢？理论上，绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，也是员工绩效奖金分配和职位变动的重要依据。实践中，人力资源部的最佳定位是在绩效管理过程中建立铺助平台，并完成利益分配。其重点工作主要有三项：一是制定绩效管理政策和制度，并监督各体系的运行是否规范，二是完成员工行为规范的归口管理；三是完成利益分配工作。在这一过程中，人力资源部应承担绩效管理的平台构建、管理支持和铺助指导的角色。

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强大的企业一定是用系统在赚钱生产总监考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重目标值要求评分等级得分自评上级结果1业绩指标60%生产目标实现率20%生产目标实现率达到95%以上按要求完成20分生产目标实现90%以上 10分生产目标实现率低于85%0分2生产总成本控制10%生产总成本较上期降低1‰按要求完成10分与上期持平5分生产总成本超出预算0分3生产质量20%产品合格率为98%以上，无质量事故发生按要求完成20分合格率为95以上10分合格率低于95% 0分4新技术、设备、工艺推广10%培训时间达到5课时，劳动生产率提升5%以上按要求完成10分无变化5分劳动生产率下降 0分5生产管理40%生产流程体系的建立与完善20%建立生产管理制度、方法、流程完成率在90%以上20分完成率在85%以上10分完成率低于80%为0分6安全培训10%每月安全培训超10课时达到10课时 10分未达到0分7安全事故10%无安全事故发生无事故发生10分有事故发生0分加权合计行为考核考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1清财20%1级：不违反财务制度2级：没有任何财务问题，并主动接受监督3级：不因自身利益而破坏游戏规则4级：主动节省费用，并不影响工作质量5级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分强大的企业一定是用系统在赚钱2指挥20%1级：常规指标并清晰2级：详细指导并告知操作方法3级：坚决洽当处理不合理要求并对后果负责，控制场面4级：团队工作井然，成员离场行为较好5级：指挥具有艺术性，成员不易违规1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分3承担责任20%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分4领导力20%1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调性3级：对员工业绩与态度进行客观评价4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分5学习力20%1级：有学习意识但无行动2级：主动学习 3级：自费学习并得到技能4级：学习后用于实践5级：学习后实践并得到良好效果1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=考核人签字：年月日

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综合能力考核表下级对上级评估步骤:1.下属单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 2.如果你不是直接由分公司经理领导,那么你需要评估二位领导:你的直接上级以及当地分公司经理 3.填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部;4.人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官,不向被评估人进行反馈． 5.如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注明你的意愿： 　可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容　人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密　综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职员工业绩表现评定分数5分- 非常优秀 4分–很好3分–合格, 称职2分–需要改进1分–不称职对上述五各级别评审均需做出评语，对3分以下的评审要提出改进的建议.2.专业知识评定2.1 熟悉工作要求、技能和程序  2.2 熟悉本行业及产品  2.3熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向  2.4工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等）  2.5了解下属工作及职责  被评估人  被评估人职务  评估人  评估人职务  被评估的时间范围 自(年/月/日):到(年/月/日):进行此次评估的日期(年/月/日):评语　3. 主动性和创造性评定3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试3.2 主动开展工作而非一味被动服从3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果3.4 主动开展工作力求超越预期目标3.5 将有创造性的思想加以完善3.6勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性　评语　4.对客户的关注程度评定4.1对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求　4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务　4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法　4.4以客户为中心进行交谈并付诸行动　4.5赢得客户的信任和尊重  评语　5. 培养及领导下属的能力评定5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体5.2能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源　5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估　5.4能够经常提供建设性的反馈及指导意见　5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标　5.6 能够与下属建立双向沟通  评语6. 判断力及时效性评定6.1判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果　6.2能够及时并根据工作时间表做出判断　6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作　6.4 能够针对严重问题提出解决意见　6.5 能够判断潜在的问题及形式　评语7.沟通能力评定7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知　7.2 能够征求意见并做出积极的回应　7.3能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果　7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示　7.5能够确保其书面材料在专业上的可靠性　7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯　评语8. 工作责任心评定8.1 出席会议发问及遵守时间情况8.2可信度和可依赖度　8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度　8.4 乐于与其他人共事并提供协助　8.5 能够节约并有效控制开支　8.6 能够对其他人起到榜样的作用　评语9. 计划性评定9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度9.3 能够预测问题并制定预案　评语10.工作质量评定10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视　10.2能够按时高质量地完成工作　10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平　评语:  　11.团队精神评定11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏11.4能够与他人共享成功的喜悦  评语评估人对被评估人的综合能力概述___________________________________________________________________　评估人签名：_________________

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