美容院工资制度    本着让所有的从业人员长远的稳定和可持续发展的人力资本规划，在成本和利润的核算下，特制定此工资制度：总则   1. 工资分为六个级别，所有人员凭能力和销售目标，自动升降级。   2. 底薪标准为在当地具可对比性的无任务底薪制。工资标准（1） 店长工资制星外级：底薪1500元（美容院总业绩3万元以内，含3万）提成为美容院总业绩的1%一星级：底薪1800元（美容院总业绩3-5万元，含5万）提成为美容院总业绩的2%二星级：底薪2000元（美容院总业绩5-8万元，含8万）提成为美容院总业绩的3%三星级：底薪2500元（美容院总业绩8-10万元，含10万）提成为美容院总业绩的3.5%四星级：底薪3000元（美容院总业绩10-15万元，含15万）提成为美容院总业绩的4%五星级：底薪3500元（美容院总业绩15万元以上）提成为美容院总业绩的5%（2） 美容顾问工资制星外级：底薪1000元（美容院总业绩3万元以内，含3万）提成为美容院总业绩的1%一星级：底薪1200元（美容院总业绩3-5万元，含5万）提成为美容院总业绩的2%二星级：底薪1500元（美容院总业绩5-8万元，含8万）提成为美容院总业绩的3%三星级：底薪2000元（美容院总业绩8-10万元，含10万）提成为美容院总业绩的3.5%四星级：底薪2500元（美容院总业绩10-15万元，含15万）提成为美容院总业绩的4%五星级：底薪3000元（美容院总业绩15万元以上）提成为美容院总业绩的5%（三）美容师工资制1.星外级：底薪1200元（业绩0.5-1.5万元，含1.5万）提成为个人店内业绩提成6%2.一星级：底薪1600元（业绩1.5-2.5万元，含2.5万）提成为个人店内业绩提成6.5%3.二星级：底薪1900元（业绩2.5-3.5万元，含3.5万）提成为个人店内业绩提成7%3.4.三星级：底薪2200元（业绩3.5-4.5万元，含4.5万）提成为个人店内业绩提成8%4.5.四星级：底薪2600元（业绩4.5-5.5万元，含5.5万）提成为个人店内业绩提成9%5.6.五星级：底薪3000元（业绩6万元以上）提成为个人店内业绩提成10%（四）服务手工提成标准1.手部护理                3元/次2.颈部护理                3元/次3.面部基础护理           3元/次4.面部深层护理           5元/次5.减肥护理               5元/次6.身体护理               8元/次（五）业绩说明及工作分工1.美容顾问的销售业绩分一半给对应为这个顾客做护理服务的美容师。2.美容师的销售业绩归美容师个人所有。3.美容师负责所有顾客的护理工作，不得推卸低级顾客，不哄抢高级顾客。4.在美容师做护理忙不过来的情况下，美容顾问主动为顾客做护理。5.美容师与美容顾问之间要密切配合沟通。（六）美容师工作日志所有美容师必须作工作日志，要做到：1. 所有顾客记录在案2. 当天会有多少顾客到美容院做护理要心中清楚3. 哪个顾客的产品用得差不多了要心里明白4. 每个顾客的皮肤现状及护理现状要了如指牚．5. 每个顾客的忠诚度及满意度要做记录6. 每个顾客的期望值和购买力要知道7. 顾客意见和灵光一闪的想法要记录奖励制度1、全勤、无请假、无迟到、无早退，奖100元。2、爱岗敬业，视店如家，提出好的建议公司采纳了，并给公司带来效益，奖50元。3、每月评出一名优秀美容师，连续累计3个月被评为优秀美容师奖200元现金或产品。4、连续2个月超额完成任务，奖金100元。5. 加班补助奖， 奖励现金5元/人（加班为顾客做护理和销售产品或上司安排加班者）6. 年度八次达到优秀的员工将享有年终和父母家人的省外游一次7. 年度利润的5%作为年终红包按星级发放年终奖8. 工龄工资为每年100元9. 员工享受集体旅游一次（在有盈利的前提下）10. 每个员工每月享受不超过五次的护理项目11. 每个员工每月享有100元的购买本店产品，按零售价的5折购买.惩罚制度1、迟到5分钟乐捐5元、迟到30分钟乐捐30元，迟到半小时以上按半天旷工处理，迟到1小时以上按旷工一天处理。2、每月迟到3次，按旷工论处，旷工1次扣3天工资，连续旷工3次，按自动离职处理。3、上班时间擅自离岗，不坚守岗位，一次乐捐10元，超过3次，按旷工论处。4、上班做顾客时间接听手提电话，发私人短信，玩手机和做跟工作无关的事情，1次乐捐5元。5、不准用美容院电话打私人电话，违者1次乐捐10元（市话），长话以实际金额的5倍罚款。6、不服从上级领导分配，一意孤行1次乐捐50元，超过3次，按开除处理。7、上级分配的作业没按时完成的

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强大的企业一定是用系统在赚钱财务部经理考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重目标值要求评分等级得分自评上级结果1业绩指标60%财务报表审核报送10%财务报表在规定期限内报送，无差错按要求完成10分报表延时或错报0分2财务分析10%每月7日前按标准出上月财务分析报告按要求完成10分按时提交报告，但报告质量采信度一般5分延时提交或报告不予采信0分3财务预算管理10%每月1日出本月预算，预算费用与实际费用误差率在5%以内按要求完成10分制定预算，误差率在5%-10%为5分误差率超10%或无预算0分4合理避税额10%在法律范围内不高于同等规模水平按要求完成10分纳税额高于同等规模、行业企业水平，未充分利用国家优惠政策0分5财务核算10%每月25日前完成财务核算，无差错按要求完成10分个别差错，不影响整体数据5分严重差错0分6财务资金筹划10%资金使用成本低于银行利息，主要业务资金不断流按要求完成10分资金不断流，但资金使用成本与银行利息基本持平5分资金断流或使用成本高于银行利息0分7管理项目40%财务体系流程建设及培训20%财务体系流程建立、优化完善财务体系流程完善90%以上20分财务体系完善80%-90%为10分财务体系完善度低于80%为0分8财务信息管理10%资料齐全，无外泄按要求完成10分资料丢失或外泄0分强大的企业一定是用系统在赚钱9人才培养财务专业人才培养10%培养主管2名专员2名缺少一名扣3分加权合计行为考核序号行为指标权重指标说明考核评分自评上级结果1清财25%1级：不违反财务制度2级：没有任何财务问题，并主动接受监督3级：不因自身利益而破坏游戏规则4级：主动节省费用，并不影响工作质量5级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分2商业保密25%1级：明知商业技术及信息的范围及要点2级：工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息3级：不进行商业性信息交易，不透露单位发展的技术及战略4级：维护公司商业机密并有实际案例5级：影响他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分3承担责任25%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分4领导力25%1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调性3级：对员工业绩与态度进行客观评价4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=强大的企业一定是用系统在赚钱考核人签字：年月日

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XXXX工程局集团XX工程有限公司项目经理部员工薪酬管理暂行办法第一章 总则第一条 为建立与现代企业相适应的薪酬管理制度，完善激励与约束机制，调动员工积极性，根据上级有关规定结合公司实际，特制定本办法。第二条 中XXXX工程局集团XX工程有限公司项目经理部（以下简称项目部）员工薪酬管理坚持效率优先、兼顾公平的原则；坚持与岗位价值和员工贡献相一致的原则；坚持员工薪酬动态调整和正常增长机制相结合的原则。第三条 本办法适用于项目部全体员工。其中项目班子成员是指项目经理（常务副经理）、书记、副书记、副经理、工会主席、总工程师、安全生产总监；三副总师是指副总工程师、副总经济师、副总会计师；部门负责人是指部门正职、部门副职。第二章 项目部班子成员薪酬构成及内容第四条项目部班子成员薪酬由基本生活费、考核兑现构成。（一）基本生活费项目部班子成员基本生活费根据项目规模确定，具体标准如下：序号工程造价项目党政正职生活费（元/月）15000万元以下900025000万元（含）-1亿元1000031亿元（含）-2亿元1200042亿元（含）-3亿元1300053亿元及以上14000项目部班子中，总工程师月生活费标准为正职的90%，其他班子成员为正职的80%。项目部常务副经理按项目正职标准核定。班子成员兼职的取其最高系数核定。无法界定项目合同额的，经相关程序报总经理审批。班子成员平时除按本办法规定领取基本生活费外，不得再领取其他工资（加班、加点工资、双休日及法定节日加班工资）、奖金（经公司同意核发的除外）、津补贴等（经公司同意发放的津补贴除外）。班子成员年累计休病假在15天（含）以内的按原薪支付工资，超出15天（不含）的班子正职以5000元作为岗位工资标准计发相关薪酬，班子其他成员按相应系数确定岗位工资标准，并按照公司《中铁上海工程局华海工程有限公司工时及假期管理办法》（中铁上海华海人〔2012〕173号）有关规定执行。班子成员休事假的将在当月基本生活费中核减事假工资，按实际出勤天数计发工资（事假工资＝月基本生活费÷当月日历天数×休事假天数）。（二）考核兑现项目部班子成员的兑现，根据《中铁上海工程局华海工程有限公司工程项目经济承包兑现办法》（中铁上海华海经〔2013〕20号文）有关规定执行。公司另有规定时按新规定执行。 第三章 项目部其他员工薪酬构成及内容第五条 项目部其他员工实行岗位工资制，其薪酬由岗位薪点工资、技能工资、学历工资、绩效工资、工龄工资加班工资和津补贴七部分组成，按月以货币形式支付。第六条 岗位薪点工资是员工工作的价值体现，岗位价值的大小用薪点数表示，岗位类别依照人事任免命令中的职务确定，各类岗位档别的晋升根据《中铁上海工程局集团华海工程有限公司项目经理部绩效考核暂行办法》达到晋升条件的晋升一档。项目部机构中，除班子成员外，下设三总师副职、部门正职、部门副职、主管、助理、工勤技术、工勤服务岗位，主管和助理人员的任职条件详见附表3。每岗位设三个档别。（一）岗位薪点工资=基本薪点值×岗位薪点数；（二）基本薪点值暂定为每月1000元，每年公司人力资源部依据企业效益和市场薪酬水平提出基本薪点值建议经总经理办公会议确定；（三）各岗位薪点数依据岗位类别、不同档别确定。具体标准详见附表1。第七条 技能工资是个人技术能力在工作中应用的价值体现，按照所聘任的技术职称或技能等级来确定。具体标准详见附表2。第八条 学历工资是个人知识水平在工作中的价值体现按照个人取得的最高学历来确定（取得在职学历者需经学历鉴定认可，专业相近且已存入个人档案）。具体标准详见附表2。第九条 绩效工资是员工收入的浮动部分，根据员工工作业绩及项目的效益情况经考核确定。绩效工资初始基数为每人每月700元，根据项目工程进度、安全质量、成本控制、业主投诉、项目信誉等情况，由公司有关部门分别进行考核（详见《中铁上海工程局集团华海工程有限公司项目部绩效考核暂行办法》），确定项目绩效工资基数。员工月绩效工资＝项目绩效工资基数×本人岗位系数×本人考核系数。其中，项目绩效工资基数由项目部按公司核定的绩效工资基数确定，本人考核系数具体数值由项目部考核后确定。（未考核前暂按1.0系数标准执行）。（一）员工本人绩效考核系数按照《中铁上海工程局集团华海工程有限公司项目经理部绩效考核暂行办法》考核后，根据得分情况确定。见下表：考核结果系数优 秀1.1称 职1.0基本称职0.8不称职0.5（二）对不纳入季度绩效考核范围的人员绩效考核系数按1.0计算。辞职或调离中铁上海工程局集团的人员，未发的绩效工资部分不再补发。第十条 工龄工资是鼓励员工长期为企业服务，对员工历史性劳动贡献的一种体现，标准为每一年20元（以在中国中铁系统内工作年限为准），次年1月调整。第十

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强大的企业一定是用系统在赚钱技术总监考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重目标值要求评分等级得分自评上级结果1技术发展70%技术革新数量10%每月至少一项新技术、新工艺推出新技术、新工艺顺利推出，产生效果10分无推出0分2技术收益率20%因新技术、新工艺作用，收益率增加10%完成目标值20分增加5%以上10分没有变化甚至降低0分3技术申报20%每季度进行一次新技术申报有新技术申报得20分无申报0分4行业调研报告10%每月25号前按要求提交行业技术信息调研报告，采信率达到90%以上完成目标值 10分按时提交，采信率在80%以上5分延时提交或不予采信得0分5技术研发费用控制10%技术研发费用控制在预算以内，并节约10%完成目标值10分控制在预算内，但无节约5分超预算0分6技术管理20%技术流程体系的建立与完善20%建立技术管理管理制度、方法、流程完成率在90%以上20分完成率在85%以上10分完成率低于80%为0分7人才培养10%技术人员培养10%培养至少3名技术专干缺少一人扣3分加权合计行为考核行为指标权重指标说明考核评分自评上级结果1主动性20%1级：等候指示2级：询问有何工作可给分配3级：提出建议，然后再作有关行动4级：行动，但例外情况下征求意见5级：单独行动，定时汇报结果1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分强大的企业一定是用系统在赚钱2商业保密20%1级：明知商业技术及信息的范围及要点2级：工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息3级：不进行商业性信息交易，不透露单位发展的技术及战略4级：维护公司商业机密并有实际案例5级：影响他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分3创新20%1级：对周围事物的关心和兴趣2级：勤用脑3级：创造力=综合能力+想象力4级：要唤醒心中的创造潜力5级：有小设想，奇想妙想，创新方案设计，小发明，科学小论文1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分4学习力20%1级：有学习意识但无行动2级：主动学习 3级：自费学习并得到技能4级：学习后用于实践5级：学习后实践并得到良好效果1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分5成长认知20%1级：工作失误，承认结果，不报怨，不报复批评者与处罚者2级：绩效分值低于一般时，找出工作症结并提出新建议3级：单位周期内工作链点不出现失误4级：角色认知，接受现实，工作积极5级：进步有递进性，具备明显工作价值的提升1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=考核人签字：年月日

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人力资源部岗位及各岗位职责人力资源部职责名称人力资源部职责描述编 码ZZHR页 码版 本1．部门概述人力资源部作为公司人力资源的管理部门，负责选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制定并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯规划，调动员工积极性，激发员工潜能，并对企业持续长久发展负责。负责企业文化的建设与推广工作。2．部门岗位设置人力资源部实行在人力资源主管副总经理领导下的部门经理负责制，部门人员直接向人力资源经理汇报工作。设：招聘与员工关系管理、薪酬福利管理、培训发展与企业文化管理、绩效考评管理四个专员岗位。3．部门职责3.1人力资源规划管理3.1.1制定人力资源规划，并经批准后实施。3.1.2组织拟定企业机构人员编制，并经批准后实施。3.1.3增编、缩编等申请的受理、调查和执行。3.1.4负责人力资源支出预算编制与成本控制。3.2组织结构、流程设计和岗位说明书的编制3.2.1根据公司战略发展要求对企业组织结构进行设计和优化。3.2.2根据公司战略发展要求对公司流程进行优化和设计。3.2.3根据公司发展及运营情况负责各岗位职务说明书的编写、报批、签办。3.3人力资源规章制度管理3.3.1制定、修订、更正和废止人力资源管理制度。3.3.2执行经批准的人力资源管理制度。3.3.3发放、管理人力资源管理制度，并对此进行解释和运用。3.3.4统筹指导并监督各子（分）公司人力资源管理工作。3.4人事管理3.4.1负责新进、在职、临时、兼职人员人事管理办法的拟定。3.4.2分析研究人事管理办法。3.4.3解释、修正、实施、废止人事管理办法。3.4.5负责公司总部人事问题的解决处理，指导各子（分）公司人事问题的解决处理。3.4.6负责公司总部人事关系的协调。3.5招聘选拔与配置管理3.5.1在公司内外，寻找和发现公司需要的人才，并及时向公司有关部门推荐。3.5.2根据企公司年度人力资源规划要求，制定年度人力资源需求、供给计划。3.5.3负责公司招聘渠道拓展与维护。3.5.4负责人才测评与人员甄选。3.5.5负责人员招聘工作的具体实施。3.5.6负责年度/季度/月度招聘数据的统计和分析。 3.6薪酬福利管理3.6.1拟定薪酬福利制度，并经批准后执行。3.6.2研究、改进薪酬福利管理制度和方法。3.6.3办理薪酬福利调整事项。3.7劳动关系管理3.7.1劳动合同的签订。3.7.2劳动关系的建立和维护。3.7.3劳动安全方针、制度的拟定、修订、研究和改进。3.7.4劳资纠纷的防范及处理。3.8考评奖惩管理3.8.1负责考评制度的研究和拟定。3.8.2实施开展考评工作。3.8.3审核、签办考评结果。3.8.4研究、修订与改进奖惩制度。3.8.5进行奖惩分析、报告。3.9培训发展管理3.9.1负责培训制度的研究和拟定。3.9.2编制与实施培训计划。3.9.3负责开展职前培训、进修等工作。3.9.4负责培训考试的开展，评估培训效果。3.9.5负责公司员工职称评定工作的组织，专业考试信息的收集与发布。3.9.6负责辅导员工职业通道的设定与职业生涯规划的设计。3.10企业文化建设与推广3.10.1公司内刊、文化宣传资料的编辑。3.10.2组织和开展各种形式的企业文化活动，丰富员工业余生活。3.10.3公司文化活动资料、影视图片资料的收集与整理。3.11考勤管理3.11.1负责人员请假、勤务事件登记办理。3.11.2负责人员请假、勤务资料汇编事项。3.11.3负责各种例假、办公时间的通知、变更等事项。3.12人事档案管理3.12.1负责公司总部人事档案的汇集、整理、存档、调查、分析和研究工作。3.12.2负责公司总部、指导和监督各子（分）公司人事资料及报表的检查、督办。3.12.3负责公司总部、指导和监督各子（分）公司人事报表的汇编、转呈和保管。3.12.4汇编与管理人事统计资料。3.12.5负责对人事异动的调查、分析、研究、记录。3.12.6负责公司劳动合同管理。3.12.7对外提供人事资料。 4．部门权限4.1参与公司人力资源战略规划的制定的权力。4.2对违反公司人力资源管理制度的部门和个人，有提请处罚的权力。4.3对公司员工调动、任免给予建议的权力。4.4对各部分、各子（分）公司

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万科地产绩效考核办法一、绩效考核概述1、 绩效考核绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。2、绩效管理绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。二、房地产工程项目绩效考核管理制度制度名称房地产项目绩效考核管理制度受控状态编号第1章总则第1条目的为提高房地产项目的运作效率，充分调动项目部工作人员的积极性，结合本公司实际情况，制定本制度。第2条适用范围本制度适用于房地产项目部全体工作人员，考核对象包括项目和个人（项目经理和项目部工作人员）。第3条考核时间房地产项目考核时间为项目竣工后20日内。第2章考核的组织管理第4条考核委员会考核委员会具体负责房地产项目考核的组织管理工作，其职责包括以下内容：1.负责对项目进行评审、项目考评工作的组织、监督与指导等。2.负责纠正项目考核工作中的不规范行为。3.负责审核项目负责人制订的项目工作计划和项目考评指标。4.负责审批项目考评结果。5.负责监督项目负责人对下属的绩效考核。6.受理项目人员的考评申诉。第5条综合部1.组织绩效考核委员会对项目实施考核。2.绩效考核方法的指导与培训。3.对项目部的考核结果进行汇总、整理。4.协调处理项目部绩效申诉的具体工作。5.负责为项目成员建立绩效考核档案。第6条项目经理1.负责项目绩效考核工作的落实。2.负责帮助本项目成员制订工作计划和绩效指标。3.指导项目成员收集整理考评信息。4.负责对所属项目部成员进行竣工考核评价。5.负责所属员工的绩效反馈，并帮助员工制订绩效改进计划。第3章考核内容第7条项目经理考核指标，如下表所示。工程项目经理绩效考核表考核人职务考核阶段考核时间主要指标权重目标值得分计划完成率20%按计划完成按制工期20%在合同期内完成任务工程质量30%项目工程质量合格率100%，优良品率达到85%以上，观感评分达到85分以上费用控制率15%控制在100%范围以内安全生产15%杜绝死亡，防止重伤，轻伤率控制在0.6%以下合计得分综合评价：第8条项目部成员考核指标，如下表所示。工程项目部成员绩效考核表考核人职务考核阶段考核时间考核指标权重关键事项记录得分工作计划完成率35%团队合作20%敬业精神15%工作态度15%工作能力15%合计总分意见、建议与综合评价：第9条综合评价成绩的计算综合评价成绩＝绩效考核得分×项目竣工评价系数项目竣工评价系数根据项目竣工后由相关评价主体对项目进行评价，得出最终得分，确定项目的竣工评价系数，具体参见下表。项目竣工等级优良中一般差项目得分91~100分81~90分71~80分61~70分60分以下项目竣工系数1.21.00.80.60.4第4章项目考核结果的整理和应用第10条项目奖金发放的依据公司根据项目部成员的绩效考核成绩发放项目奖金，具体发放标准如下：1.项目经理应发奖金额＝项目部总奖金的30%×（项目经理综合评价成绩/100）2.项目部成员应发奖金额＝项目部成员综合评价成绩×（不包括项目经理）第11条作为员工培训的依据综合部根据员工绩效考核得分情况，进行深入分析，找出可以通过针对性培训进行改善和提升员工业绩的因素，制定相应的培训方案。第12条作为职位晋升的依据第5章附则第13条本制度由综合部负责制定、解释与修改。第14条本制度自2010年1月1日起生效。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期三、工程项目经理绩效考核方案方案名称工程绩效考核目标责任书受控状态编号甲方总经理乙方项目经理甲方现聘请乙方担任公司生产部总监职务，根据公司年度经营目标，经双方充分协商，特制定本考核协议书。一、考核期限2011年1月1日2011年12月31日。二、双方的权利和义务① 甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。② 乙方负责所在部门的一切日常事务，要求保质保量地完成公司规定的相应工作，在工作上服从甲方的安排。三、薪酬标准① 乙方年薪为____万元（乙方年薪=固定薪酬×70%+浮动薪酬×30%）。② 每月固定发放薪水____人民币；每月浮动部分为____~____元人民币，根据月度KPI打分确定发放额度，并于当月发放。③ 每半年根据半年考核的常规KPI指标表对项目经理进行考核，根据考核结果发放绩效奖励，奖励额度为____~____元

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外贸业务人员绩效考核方案方案名称外贸业务人员绩效考核方案受控状态编号一、总则1.为激励外贸业务人员的主动性，积极地争创效益，确保公司生存和持续发展。2.本方案适用于公司务部人员，包括业务部经理、主管、业务员、初级业务员、业务助理。二、业务部总体目标1.强调重点行业和重点区域的覆盖率与占有率，实现公司的赢利目标，使公司运营进入良性循环。2.简化管理流程，做到管理流程透明化，强调真实有效的沟通，形成部门上层、区域、业务人员的分级把关、快速反应的管理体系。3.以岗位考核为依据，以基本工资考核其工作量，以业务量考核其工作业绩。4.提升现有产品竞争力，以性能价格比和新产品作为市场竞争的主要优势。5.形成新产品纳入业务轨道的有效机制，使新产品尽快纳入业务体系，成为利润增长点。6.业务部门目标明确，激发业务人员积极性，确立工作量和工作成果的考核标准，形成一支有战斗力的业务队伍。7.加强团队建设，建立业务和管理技巧的培训和交流制度。每周定时召开业务汇报会，每月进行书面工作总结报告，每季度进行业务交流会。三、考核原则1.以现金流作为考核依据。2.收益与业绩紧密挂钩。3.实事求是，严肃、客观。四、考核指标考核指标实行层级考评，一级考评一级；部门经理对照考核标准对本部门员工进行考评。评分等级定义表考核得分91~100分81~90分71~80分61~70分60分以下考核结果优良中基本合格不合格考核系数1.31.110.80.4业务部年度综合考核表被考核部门签名： 考核人签名： 考核时间：分类序号考核项指标实际完成完成率（%）权重得分备注财务业绩指标1净利润70%2应收款/赊销10%小计80%内部管理指标1内部员工满意度1 2 3 4 552与其他部门的配合度1 2 3 4 55%3内部协作配合1 2 3 4 55%4组织纪律性1 2 3 455%小计20%合计100%雷区考核顾客投诉曝光曝光一次，部门考核系数直接降为合格，一年内曝光三次以上或因顾客关系处理不当，引起冲突或对公司形象造成严重损害的，部门考核系数为零。外贸业务经理（主管）季度综合考核表业务部 被考核人签名：考核人签名：考核时间：分类序号考核项目指标实际完成完成率（%）权重得分备注财务业绩指标1部门净利润35%3个人销售净利润15%4应收款/赊销5%小计55%营销过程指标评价尺度1销售计划与组织1 2 3 4 55%2顾客满意度12 3 4 55%3品牌传播1 2 3 4 55%4信息管理/反馈1 2 3 4 55%5遗留问题处理12 3 4 55%小计25%内部管理指标1员工满意度1 2 3 4 55%2对下属培训/指导1 2 3 4 55%3团队协作配合1 2 3 4 55%4组织纪律性1 2 3 4 55%小计20%合计100%雷区考核1.坏账损失扣罚责任坏账损失额的30%（不可抗力除外）当月扣罚2.顾客投诉曝光曝光一次扣罚本季度奖金额的30%，一年内曝光三次以上或因顾客关系处理不当，引起冲突或对公司形象造成严重损害的，业务部经理将被免职。外贸业务员季度综合考核表业务 部 被考核人签名：考核人签名：考核时间：分类序号考核项目指标实际完成完成率（%）权重得分备注b1销售开单10%2净利润5%3应收款/赊销10%小计65%营销过程指标评价尺度1销售与传播的组织与实施2 46 81010%2顾客满意度2 4681010%3信息管理与反馈1 2 3 4 55%小计25%内部管理指标1团队协作配合1 2 3 4 55%2组织纪性1 2 3 4 55%小计10%合计100%雷区考核1.坏账损失扣罚责任坏账损失额的10%（不可抗力除外）当月扣罚2.顾客投诉曝光曝光一次扣罚本季度奖金额的20%，一年内曝光两次以上或因顾客关系处理不当，引起冲突或对公司形象造成严重损害的，做分流处理。外贸业务助理季

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强大的企业一定是用系统在赚钱网络管理员考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重目标值要求评分等级得分自评上级结果1业绩指标100%网络安全20%公司网站运行安全，无数据丢失或入侵事件发生达到目标值 20分有小事故发生，未造成不良后果10分重大事故0分2网站建设30%网站功能全面，建设完备，更新及时按要求完成30分有部分功能不完善，但不影响使用 15分功能缺失，进度缓慢 0分3网络维护20%软、硬件维护及时，无停运情况发生按要求完成 20分短暂停用，但未造成影响10分频繁发生停用，单次时间较长0分4信息化建设20%有计划，有步骤的完成信息化建设任务，完成率达到90%以上按要求完成20分完成率80%以上 10分80%以下0分5网络运行制度标准的制定及完善10%制度、流程的建立、完善率达90%以上完成目标值要求 20分达到85%以上 10分低于80%0分加权合计行为考核序号行为指标权重指标说明考核评分自评上级结果1学习力50%1级：有学习意识但无行动2级：主动学习 3级：自费学习并得到技能4级：学习后用于实践5级：学习后实践并得到良好效果1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分强大的企业一定是用系统在赚钱2服务细致50%1级：完成公司KPI服务流程2级：主动性问询服务性问题3级：无客户性投诉的流程执行4级：适用性全面服务与实诚性服务5级：能给客户带来意想不到的服务知识与感受1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分加权合计总分总分=业绩考核得分×85%+行为考核得分×15%=考核人签字：年月日

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强大的企业一定是用系统在赚钱总经理考核评分表（月度）姓名岗位任务绩效60%(A)序号指标权重完成情况评分等级得分1销售额目标完成率30%A）销售额目标完成100%以上得30分B）销售额目标完成90%以上得20分C）销售额目标低于90%得0分2生产原材料成本控制率10%A）生产原材料成本控制率在25%以内得10分B）生产原材料成本控制率在30%以内得5分C）生产原材料成本控制率在30%以上得0分3生产成本降低率及次品率10%A）生产成本降低率1‰，次品率1‰得10分B）生产成本降低度1‰或次品率1%，得5分C）生产成降低率大于1‰，次品率大于1‰，得0分4管理成本预算匹配度10%A)实际管理成本与预算要求相差+3%以内，得10分B)实际管理成本与预算要求相差5%以内，得5分C)实际管理成本与预算要求相差超过5%，得0分5人才达成率10%A)人才达成率90%以上，得10分B)人才达成率85%以上，得5分C)人才达成率低于85%，得0分6费销比10%A)费销比20%以内得10分B)费销比不超过25%得5分C)费销比超过25%得0分强大的企业一定是用系统在赚钱7合理避税额10%A）没有采取措施，支付了超出应付数额，得0分B）采取了合理合法的措施，进行了适当优化，得10分单项否决指标：完成情况：加权合计管理绩效40%(B)指标权重要求目标评分等级得分1战略及文化书面报告10%A）提交书面报告1份，报告中可采用意见方案超过50%B)提交书面报告1份，报告中可采用意见方案超过30%C）未提交书面报告，或已提交报告但可采用意见方案不超过30%2业务流程建立、培训、优化、导入20%A）于本月内建立业务流程，并讨论后形成定稿，得20分B）于本月内形成业务流程初稿，未形成定稿，得10分C）未形成业务流程，得0分3财务流程建立、培训、优化、导入15%A)于本月内建立财务流程，并讨论形成定稿，开展培训，且完成财务人员风险防控工作，得15分B)于本月内建立财务流程，讨论形成定稿，未开展培训或未完成财务人员风险防控工作，得7分；C)财务流程未形成定稿，得0分强大的企业一定是用系统在赚钱4组织系统流程建立、培训、优化、导入25%A）于本月内完成组织系统七套方案，并讨论后形成定稿，得25分B）于本月内完成组织系统七套方案，得15分C）未形成组织系统方案，得0分5运营系统流程流程建立、培训、优化、导入10%A）于本月内建立运营流程，并讨论后形成定稿，得10分B）于本月内形成运营流程初稿，未形成定稿，得5分C）未形成运营流程，得0分6技术研发流程建立、培训、优化、导入10%A）于本月内建立技术研发流程，并讨论后形成定稿，得10分B）于本月内形成技术研发流5分C）未形成技术研发流程，得0分7客户服务流程建立、培训、优化、导入10%A）于本月内建立客户服务流程，并讨论后形成定稿，得10分B）于本月内形成客户服务流程初稿，未形成定稿，得5分C）未形成技术研发流程，得0分加权合计任务绩效考核总分C=A*60%+B*40%行为考核指标权重指标说明评分要求评分1承担责任20%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1分4分2分8分3分12分4分16分5分20分强大的企业一定是用系统在赚钱2领导力20%1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调性3级：对员工业绩与态度进行客观评价4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献1分4分2分8分3分12分4分16分5分20分3人际关系20%1级：接受邀请，维持正常工作关系2级：建立融洽关系讨论非工作事例3级：社会交往普遍发生4级：成为密友并能正当拓展业务5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方1分4分2分8分3分12分4分16分5分20分4指挥20%1级：常规指标并清晰2级：详细指导并告知操作方法3级：坚决洽当处理不合理要求并对后果负责，控制场面4级：团队工作井然，成员离场行为较好5级：指挥具有艺术性，成员不易违规1分4分2分8分3分12分4分16分5分20分5决策20%1级：能做本职及下级决策，出现时间延长2级：通过讨论，总能获取最后正确决策3级：无依赖思想，使用理性工具4级：有预见性，感性与理性决策误

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强大的企业一定是用系统在赚钱行政文员考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重目标值要求评分等级得分自评上级结果1业绩指标100%文件制作、传递20%文件的制作、传递有标准的流程，及时准确率为95%以上完成目标值要求 20分达到85%以上 10分低于80%0分2文件档案管理20%档案存放整齐无缺失，有目录，借阅方便，有流程完成目标值要求 20分有小瑕疵，但影响不大 10分杂乱不完整0分3考勤管理20%考勤管理公正公平，无投诉，统计准确率95%以上完成目标值要求 20分达到90%以上 10分低于85%0分4会务组织20%会务安排得当无投诉，满意度达85%以上完成目标值要求 20分达到80%以上 10分有投诉或满意度低于70%0分5接待安排10%礼貌待客，充分体现企业形象。有执行标准流程，无投诉 完成目标值要求 10分无标准流程，接待按要求完成5分未按标准完成接待或出现客户投诉 0分6文字打印、复印10%打印、复印及时，一次准确率达到95%以上完成目标值要求 10分达到85%以上 5分低于80%0分加权合计行为考核序号行为指标权重指标说明考核评分自评上级结果1团队精神50%1级：大方传播必要信息助于别人成长或工作2级：与别人合作不会发生情绪上隔阂，总能让每一位员工参与会议的讨论（目标，决策） 3级：总能选择最佳赞誉方式并授权准确4级：亲自或协同解决冲突并有好效果5级：所处团队成员执行工作氛围良好1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分强大的企业一定是用系统在赚钱2协作性50%1级：事不关已,高高挂起,还经常牢骚满腹。对本职工作不满，挑挑拣拣。2级：工作中偶尔发牢骚，表示对本职工作不满。3级：大体上能与同事保持和睦相处、互相帮助的关系。4级：能够与同事协作共同完成工作目标。5级：能经常不计个人得失,为自己所在部门进行协作。1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分加权合计总分总分=业绩考核得分×85%+行为考核得分×15%=考核人签字：年月日

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强大的企业一定是用系统在赚钱绩效考核的三重一轻原则现在的企业，包括很多中小型企业，似乎都异常重视一件工作：绩效考核。有的企业就几十个人，也像大企业一样搞一大堆各式先进的考核工具，各种表格、图型、指标应有尽有，似乎很带劲。但在实践中却往往走了形，变了味。据我们的了解和观察，绩效考核最容易出现的问题，是流于形式，成为员工和管理者的负担，没有起到应有的积极作用。时常有用户跟我们说，我们需要绩效考核软件，为什么不专门做一个绩效考核功能呢？……其实很多用户在这样需要和疑问的时候，他并没有搞清楚自己真正要什么，甚至没有真正搞清楚绩效考核究竟用来做什么？只是听别人这么说，或者看了别人这么在做，就盲目跟进。我们认为：企业关注绩效，重视成果这本没有错，也是应该的。问题在于，企业很容易在复杂的考核体系下偏离绩效考核的本意，迷失了本来的目标，忘了自己究竟是要什么变成只是为了考核而考核。在设计今目标产品的时候，我们努力避免陷入这种冲动需求的误区，不是绩效考核不重要，也不是今目标不准备实现这个功能，而是我们首先要正确认识它、了解它。绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下三重一轻的原则：1）重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础；2）重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力；3）重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。考核，应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后；4）轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。作为老板，有必要全面反思一下你企业的绩效考核：为什么要做呢？耗费成本有多大呢？收益多大呢？起到预定的效果了吗？员工都认可吗？否则，有的事，做了，不如不做！

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核心高管激励机制--3S股权激励方法考核对象：公司核心管理团队成员（包括刘总经理、张副总、关副总、赵经理）考核时间：第一阶段： 在职股激励阶段2015年1月1日-2017年12月31日第二阶段： 注册股激励阶段2018年1月1日-2021年12月31日第一阶段--在职股激励阶段校长的考核结果考核方式在职股考核在职股考核在职股考核考核时间2015年1月15日2016年1月15日2017年1月15日担任职位总经理总经理总经理应激励额度7股7股7股价值观合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1公司指标公司指标考核=85分考核结果；系数=1公司指标考核=78分考核结果；系数=0.7公司指标考核=85分考核结果；系数=1自律项合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1品德项合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1成长项考核结果：系数=1考核结果：系数=1考核结果：系数=1激励额度考核结果7股4.9股7股三年考核结果：6.3股教学部部长的考核结果考核方式在职股考核在职股考核在职股考核考核时间2015年1月15日2016年1月15日2017年1月15日担任职位销售副总销售副总销售副总应激励额度5股5股5股价值观合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1公司指标公司指标考核=85分考核结果；系数=1公司指标考核=85分考核结果；系数=1公司指标考核=85分考核结果；系数=1部门指标公司指标考核=75分考核结果；系数=0.7公司指标考核=80分考核结果；系数=0.7公司指标考核=79分考核结果；系数=0.7自律项合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1品德项合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1成长项考核结果：系数=1考核结果：系数=1考核结果：系数=1激励额度考核结果3.5股3.5股3.5股三年考核结果：3.5股市场部部长的考核结果考核方式在职股考核在职股考核在职股考核考核时间2015年1月15日2016年1月15日2017年1月15日担任职位营运副总营运副总营运副总应激励额度3股3股3股价值观合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1公司指标公司指标考核=85分考核结果；系数=1公司指标考核=95分考核结果；系数=1公司指标考核=85分考核结果；系数=1部门指标公司指标考核=78分考核结果；系数=0.7公司指标考核=80分考核结果；系数=0.7公司指标考核=79分考核结果；系数=0.7自律项合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1品德项合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1成长项考核结果：系数=1考核结果：系数=1考核结果：系数=1激励额度考核结果2.1股2.1股2.1股三年考核结果：2.1股人力资源部部长的考核结果考核方式在职股考核在职股考核在职股考核考核时间2015年1月15日2016年1月15日2017年1月15日担任职位研发部经理研发部经理研发部经理应激励额度1股1股1股价值观合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1公司指标公司指标考核=85分考核结果；系数=1公司指标考核=85分考核结果；系数=1公司指标考核=85分考核结果；系数=1部门指标公司指标考核=85分考核结果；系数=1公司指标考核=85分考核结果；系数=1公司指标考核=85分考核结果；系数=1自律项合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1品德项合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1成长项考核结果：系数=1考核结果：系数=1考核结果：系数=1激励额度考核结果1股1股1股三年考核结果：1股第二阶段--注册股激励阶段1、在职股考核完成后，即进入注册股锁定阶段，本案例的锁定期设定为5年。2、锁定期的要求1)签署《股权激励协议书》2)签署《保密协议书》3)签署《竞业禁止协议书》3、锁定期到期：正式注册其股份，或由企业回购其股份。

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希斯敦大酒店绩效考核制度第一章 总 则第一条目的1、通过绩效管理与绩效考核，传递组织目标和压力，引导员工提高绩效，达到培养员工、提升员工能力的目的。2、客观公正地评价员工的绩效和贡献，绩效薪资发放、为薪资调整、职务晋升、培训开发等人事决策提供依据。3、反馈员工的绩效表现，加强绩效过程管理，强化各级管理者的管理责任，督促其指导、帮助与激励下属。第二条原则公平、公正、公开，以绩效的提高为目标，强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。1.公开性原则：管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜。2.客观性原则：对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。3.开放沟通原则：管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被管理者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。4.差别性原则：对不同部门、不同岗位进行评估时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，评估的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。5.常规性原则：对下属做出正确的评估是管理者重要的工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。6.发展性原则：绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展，管理者和被管理者都应将通过绩效管理提高绩效作为首要目标。第三条适用范围本制度内容适用于希斯敦大酒店所有正式期员工。 所有试用期员工和当月已确定离职的员工将不记入考核名单行列。考核当月入职员工不参加此项考核。第二章 绩效管理程序第一条 绩效管理计划（目标制定）：考核期初，被考核者和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，经充分沟通，共同确定和确认本期的绩效目标。绩效目标及考核评估标准具体、可衡量、可达到、结果导向以及时间性。第二条绩效管理辅导：此环节是考核者与被考核者共同按照绩效计划实施并完成绩效目标的全过程。上一级主管要随时辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能。下属要及时向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于主管。绩效管理全过程中，各级管理者（考核者）要随时保持与直接属下（被考核者）的有效沟通，可以结合具体情况采用各种灵活的沟通形式，确保对员工进行及时的工作指导，使员工业务技能及综合素质得到全面提升，同时不断发掘和开发员工的潜能，鼓励员工参与管理、提供合理化工作改善建议。第三条绩效考核与评估：⑴考核期末，被考核者根据期初制定的绩效计划，针对当期的绩效完成与上期改进情况，进行自我评估。⑵考核者根据考核信息对被考核者绩效结果进行衡量与评价。双方通过面谈进行充分沟通，就考核结果、存在问题与改进方法等方面达成共识，考核者填写评语与建议，考核打分，确定绩效等级。⑶被考核者和考核者共同确认考核结果，并确认下期工作计划与绩效目标。⑷被考核者如对考核结果有异议、经沟通未取得共识时，可向二级考核者申诉，如果对二级考核者的结果持有异议，可按本制度规定向总经理提出申诉。第四条绩效改进：被考核者根据考核面谈达成共识需要改进的工作内容，对照执行；考核者负责跟踪监督，及时进行提醒或指导。一、岗位工资等级1、酒店为公正评价每位员工的资历能力和贡献，将全店职能部门所有岗位自上而下划分为管理人员以现任职务确定工资等级，职工以现有岗位确定相应的工资等级。2、全店等级工资情况见附表《希斯敦大酒店薪资标准》。二、职务岗位变动后的工资级别确定1、职务提升：凡被提升为领班以上的各级管理人员，自提升之日起，在其所在职务基础上试用期为1至3个月，升职后试用期岗位工资低于原岗位正式期工期，则试用期按原岗位正式期工资计算。2、岗位变动：凡在酒店内部调动，自调动之日起均须经过一至三个月试用期，试用期内，若原等级低于本岗位者纳入本岗位等级；若原等级与现岗位等级相同者，其级别不变；直接划入正式期工资，若原岗位高于现岗位等级，按现岗位等级执行，高出部分不予保留。试用期满后，经考核合格者，按相应等级转正级别执行。三、新进店员工等级的确定1、新招人员：有相同工作经历，招入本店后，经试用期满考核合格，按其工作能力，纳入相应岗位等级。2、各专业学校毕业生（职高、大专、本科）直接来本店实习，根据实习生级别确定生活补助标准。按实习合同期限(一般为三个月以上)，实习期满，愿留店工作的，根据所在岗位确定等级，可直接进入岗位等级正式期工资。3、社会招聘录用有熟练工作技能和工作经验的人员，根据所在岗位确定等级，进入试用期，经试用一至三个月考核之后，按现岗位等级转正。第三章 绩效考核第一条考核分类1、月度考核：月度绩效考核是按照工作汇报线例行的上级对下级的全面考核，试用期员工不参加此项考核。2．半年、年度考核：⑴ 每半年进行一次360度评估，从多角度全范围对员工绩效、表现进行客观评价，保证绩效考核的公正、公平、透明。⑵

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课程目标通过学习本课程，您将能够：◆ 明确人力资源部门应当担任的四个关键角色◆ 掌握每个角色的胜任素质和培训方法◆ 掌握如何考评人力资源部门的业绩◆ 了解人力资源四个角色的操作实务课前总自检请您回答下面的几个问题，如果能够回答或者能够给出判断，请在是选项上划上√，如果不能，请在否选项上划√。项目得分茫、盲、忙是很多企业人力资源管理的现状，需要改进。□是□否了解人力资源管理的四种角色，并明确它们的含义。□是□否熟悉人力资源管理四种角色的素质模型，并知道获取这些能力的方法。□是□否知道对人力资源部进行评估的方法。□是□否知道作为战略伙伴，人力资源部应该做哪些工作。□是□否作为变革先锋，人力资源部在实施变革时应该关注麦肯锡7S模型中的三个软性因素：员工、员工技能、管理风格，而不是愿景、战略、系统和结构。□是□否知道成功变革的五个要素，并认同这一结论。□是□否熟悉招聘的整个流程，认为确认工作空缺、确定弥补空缺的方法是关键。□是□否知道培训管理中三个主体的工作重点和他们在培训中的责任。□是□否培训的两个关键流程是需求分析和效果的追踪，而绩效管理的关键是获得人（最重要的是领导）的支持和保障考核公平。□是□否培训和绩效管理的中心是员工，所以都应该利用晕轮效应，强调员工是培训和绩效管理的最大受益者。□是□否进行员工心理管理是成为员工主心骨的重要内容。□是□否优秀的员工是夸出来的，所以对员工应该进行赏识管理。□是□否为员工做职业生涯规划就是要按照员工的意愿规划他们的发展路径。□是□否人才梯队计划目的是确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划，计划的关键是对候选人的评估。□是□否在上述15个问题中如果你选择是的数目>11个，则说明你清楚地界定了人力资源管理者在企业管理中的角色；如果你选择是的数目为8～11个，则说明你虽然对人力资源管理者在企业管理中的角色有基本的理解，但是仍然有一些问题需要进一步的解决；如果你选择是的数目<8,你需要赶快学习本讲的内容；但是无论你的得分多少，都要恭喜你选择本书，它将带你系统地学习如何扮演好人力资源管理者在企业管理中的角色，做到与CEO共舞。第一讲人力资源的实际工作和应有的定位一、人力资源在企业中的工作和定位（一）实际中，忙于救火的人力资源管理者1．HR的来历人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了不是人，有时候更开玩笑地说，人事部不干人事。最先把人事部改成人力资源部的是彼得·德鲁克，他在1954年写的名为《管理的实践》一书中，提出了两个与人事部有关系的词，一个词是MBO（目标管理），第二个词就是HR。2.HR的苦恼但是，HR不仅是人力资源的缩写，还是另外一个词的缩写——消防栓（英文）。难怪人力资源部跟消防栓似的，总是在救火，却不关心火源在哪里。当人力资源部发现招聘人手不够时，就冲向劳动力市场去招聘；后来，发现员工技能不行了，又赶紧去做培训；接着制定薪酬，做激励，管理问题员工，然后再对他们进行绩效考核。哪里着火，就去哪里救火，却不管火源在哪里，被别人牵着鼻子走。很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括：茫、盲、忙，也就是茫然、盲目、忙碌，再忙一点就会变成瞎忙。图1-1人力资源管理者的实际状态（二）理性中，战略性的人力资源管理一个运营中的公司，也正如同一条长着百条腿的正在行走的蜈蚣。它百足一步往前走的先决条件是：蜈蚣的脑袋先定方向，往哪儿走，这一百条腿才知道往哪走，否则就是这个往那边，那个往这边。其次，还要频率一样，也就是有人喊口令。在企业也是同样的道理，在公司里，大脑袋是最高的管理者，在前面定方向，带着大家往前走，后面这些蜈蚣腿，也就是小部门要在事先定好的战略之下行动。但是现实中，却往往出现相反的情况，如左边箭头所示：招来的特别优秀的员工，本来有着很高的执行能力，却一人一把号，各吹各的调。对公司的发展没有相应的贡献；而右边箭头标明努力的方向一致，是一个公司努力达到的状况。图1-2战略性人力资源的作用那么，如何才能把人力资源部从救火的状态解放出来呢？这就需要多关注一些战略方面的问题。1．制定人力资源部的战略，去掉第一个茫制定人力资源部战略的目的是通过人来帮助公司实现战略目标，从而把一人一把号，各吹各的调转到协调一致的局面上来，这也是人力资源的最高战略。不仅是人力资源的使用用选、育、用、留这四个模块，而且还包括选进来以后的企业文化建设和员工关系管理等，一直从左边箭头过渡到右边箭头为止（如图1-2所示），这才真正算是一个高绩效团体，只有到这时，才可以说招进来的人的选育用留工作是到位的。2．和业务部门构建战略伙伴关系，去掉第二个盲各级业务部门的管理者，才是真正承担企业人力资源管理的关键（如图1-3所示，所

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会宣部主管 1名月薪3000 负责企业的宣传活动组织及活动公关及店面管理（兼职店面经理）业务部主管 1名月薪2000 负责业务部门的管理，同时负责小区营销及调研工作，对产值负责业务员 5-10名 月薪1200 开展家装工装及豪宅别墅商工装业务网销部主管 1名 月薪2000 开展网上别墅，家装大客户召集及品牌推广（负责活动的组织及设计工作） 暂时空缺网页设计 1名月薪1800 兼职企划平面设计电话营销1名 月薪 1200（兼职客服）设计部经理1 月薪3500首席设计师1 月薪3500方案设计师3 月薪1200--2500实习设计师5 月薪800工程部经理1 2000材料员1 1200监理2 1500店面经理1 负责店员的培训及管理招聘(兼会宣部主管)前台接待2 月薪 1200（兼职客服）会计1 月薪1200 出纳1 月薪1000材料预算员1 月薪1200绩效管理一、绩效奖金、计件奖金及提成考核办法1第1章设计部第1条设计部经理 1、薪酬结构为：基础工资+岗位工资+绩效奖金+部门综合提成2、绩效奖金考核办法：（绩效工资为底薪的20%）当月完成部门任务指标50%以下，不享受绩效奖金；当月完成任务指标50%（不含）～80%，享受绩效奖金的50%；当月完成任务指标80% （不含）以上，享受全额绩效奖金。部门任务指标根据当月方案设计师人数×每人5套标准设计方案来确定。 3、部门综合提成考核办法：提成比例为公司当月实际完成产值的1%；提成的考核按照分司的产值完成量计算，完成产值任务50%以下的按照标准提成比例的30%计提；完成50%（含）--80%之间的按照标准提成比例的50%计提；完成产值任务80%（含）以上的按照标公准提成比例的100%计提；职务底薪不含主材（套餐除外）≤30万＞30≤50万＞50≤100万＞100万设计部经理35000.30.50.814、设计部经理受基本产值考核： 1)如未完成保底产值考核，底薪和提成同时减半。2)如完成保底产值且达到目标产值以上业绩，提成加1倍，同时，将超额完成部分加入下月保底产值内的考核标准。3)有签单权的设计部经理，享有所签单值的签单提成，不在享有该单的设计部经理产值提成。第2条主任方案设计师、方案设计师1、薪酬结构为：基础工资+岗位工资+绩效奖金+提成2、绩效奖金考核办法：（绩效工资为底薪的20%）个人任务指标为完成5套设计方案和预算（以签订合同为准）。在公司分派任务饱满的情况下，当月完成个人任务指标3套以下，不享受绩效奖金；当月完成任务指标3（含）～5套的，享受绩效奖金的50%；当月完成任务指标5套（含） 以上，享受全额绩效奖金。因个人原因导致本月丢单两个的，除按规定进行处罚外，无绩效奖金；3、提成考核办法：（1）提成：装修合同2～3%；家具3%A、月合同总额10万（不含）以内提点2%；B、月合同总额10万～15万（不含）提点2.5%；C、月合同总额15万以上30万以下提点3%.2D、月合同总额30万以上提点4%.注：绘图设计师完成效果图制作；方案设计师完成CAD\PPT\预算\选料单；4、方案设计师考核内容（1）自定金收取之日起方案设计师在二日内必须量房（现房客户）。 （2）方案设计师从房屋测量次日起必须在七日内完成标准设计图纸及预算的制作。未按规定时间内完成全案设计方案或所做方案不符合要求造成的退订、丢单的,每单处罚经理100元，处罚方案设计师200元。（3）店面经理和方案设计师应按要求认真填写设计转接单。设计转接单一式两份，店面经理收取订金后在设计转接单上详细填写客户资料和设计需求并报至设计经理处，设计部经理安排方案设计师进行实地量房，店面应及时的将设计转接单传递给设计部经理，设计部经理按照转接单内容对方案设计师的工作进行监督与审核。（4）方案设计师因预算偷漏项造成的损失由方案设计师全额承担，并处罚设计部经理100元。（5）方案设计师单月连续退定或丢单达5个（含）的，除按前述规定处罚外，对方案设计师无条件辞退处理；连续2月转单低于3个的，做降级或辞退处理。（6）方案设计师在跟单过程中，因未能及

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蚇羄膇蒁螀膀肃蒀袂羃莁葿薂螆芇蒈蚄羁膃薇螆螄聿薆蒆罿羅薆薈螂莄薅螀肈芀薄袃袀膆薃薂肆肂薂蚅衿莁蚁螇肄芇蚀衿袇膃蚀蕿肃聿芆螁袅肅芅袄膁莃芄薃羄艿芃蚆腿膅芃螈羂肁节袀螅莀莁薀羀芆莀蚂螃膂荿袄罿膈莈薄袁肄莇蚆肇莂莇蝿袀芈莆袁肅膄莅薁袈肀蒄蚃肃羆蒃螅袆芅蒂蒅肂芁蒁蚇羄膇蒁螀膀肃蒀袂羃莁葿薂螆芇蒈蚄羁膃薇螆螄聿薆蒆罿羅薆薈螂莄薅螀肈芀薄袃袀膆薃薂肆肂薂蚅衿莁蚁螇肄芇蚀衿袇膃蚀蕿肃聿芆螁袅肅芅袄膁莃芄薃羄艿芃蚆腿膅芃螈羂肁节袀螅莀莁薀羀芆莀蚂螃膂荿袄罿膈莈薄袁肄莇蚆肇莂莇蝿袀芈莆袁肅膄莅薁袈肀蒄蚃肃羆蒃螅袆芅蒂蒅肂芁蒁蚇羄膇蒁螀膀肃蒀袂羃莁葿薂螆芇蒈蚄羁膃薇螆螄聿薆蒆罿羅薆薈螂莄薅螀肈芀薄袃袀膆薃薂肆肂薂蚅衿莁蚁螇肄芇蚀衿袇膃蚀蕿肃聿芆螁袅肅芅袄膁莃芄薃羄艿芃蚆腿膅芃螈羂肁节袀螅莀莁薀羀芆莀蚂螃膂荿袄罿膈莈薄袁肄莇蚆肇莂莇蝿袀芈莆袁肅膄莅薁袈肀蒄蚃肃羆蒃螅袆芅蒂蒅肂芁蒁蚇羄膇蒁螀膀肃蒀袂羃莁葿薂螆芇蒈蚄羁膃薇螆螄聿薆蒆罿羅薆薈螂莄薅螀肈芀薄袃袀膆薃薂肆肂薂蚅衿莁蚁螇肄芇蚀衿袇膃蚀蕿肃聿芆螁袅肅芅袄膁莃芄薃羄艿芃蚆腿膅芃螈羂肁节袀螅莀莁薀羀芆莀蚂螃膂荿袄罿膈莈薄袁肄莇蚆肇莂莇蝿袀芈莆袁肅膄莅薁袈肀蒄蚃肃羆蒃螅袆芅蒂蒅肂芁蒁蚇羄膇蒁螀膀肃蒀袂羃莁葿薂螆芇蒈蚄羁膃薇螆螄聿薆蒆罿羅薆薈螂莄薅螀肈芀薄袃袀膆薃薂肆肂薂蚅衿莁蚁螇肄芇蚀衿袇膃蚀蕿肃聿芆螁袅肅芅袄膁莃芄薃羄艿芃蚆腿膅芃螈羂肁节袀螅莀莁薀羀芆莀蚂螃膂荿袄罿膈莈薄袁肄莇蚆肇莂莇蝿袀芈莆袁肅膄莅薁袈肀蒄蚃肃羆蒃螅袆芅蒂蒅肂芁蒁蚇羄膇蒁螀膀肃蒀袂羃莁葿薂螆芇蒈蚄羁膃薇螆螄聿薆蒆罿羅薆薈螂莄薅螀肈芀薄袃袀膆薃薂肆肂薂蚅衿莁蚁螇肄芇蚀衿袇膃蚀蕿肃聿芆螁袅肅芅袄膁莃芄薃羄艿芃蚆腿膅芃螈羂肁节袀螅莀莁薀羀芆莀蚂螃膂荿袄罿膈莈薄袁肄莇蚆肇莂莇蝿袀芈莆袁肅膄莅薁袈肀蒄蚃肃羆蒃螅袆芅蒂蒅肂芁蒁蚇羄膇蒁螀膀肃蒀袂羃莁葿薂螆芇蒈蚄羁膃薇螆螄聿薆蒆罿羅薆薈螂莄薅螀肈芀薄袃袀膆薃薂肆肂薂蚅衿莁蚁螇肄芇蚀衿袇膃蚀蕿肃聿芆螁袅肅芅袄膁莃芄薃羄艿芃蚆腿膅芃螈羂肁节袀螅莀莁薀羀芆莀蚂螃膂荿袄罿膈莈薄袁肄莇蚆肇莂莇蝿袀芈莆袁肅膄莅薁袈肀蒄蚃肃羆蒃螅袆芅蒂蒅肂芁蒁蚇羄膇蒁螀膀肃蒀袂羃莁葿薂螆芇蒈蚄羁膃薇螆螄聿薆蒆罿羅薆薈螂莄薅螀肈芀薄袃袀膆薃薂肆肂薂蚅衿莁蚁螇肄芇蚀衿袇膃蚀蕿肃聿芆螁袅肅芅袄膁莃芄薃羄艿芃蚆腿膅芃螈羂肁节袀螅莀莁薀羀芆莀蚂螃膂荿袄罿膈莈薄袁肄莇蚆肇莂莇蝿袀芈莆袁肅膄莅薁袈肀蒄蚃肃羆蒃螅袆芅蒂蒅肂芁蒁蚇羄膇蒁螀膀肃蒀袂羃莁葿薂螆芇蒈蚄羁膃薇螆螄聿薆蒆罿羅薆薈螂莄薅螀肈芀薄袃袀膆薃薂肆肂薂蚅衿莁蚁螇肄芇蚀衿袇膃蚀蕿肃聿芆螁袅肅芅袄膁莃芄薃羄艿芃蚆腿膅芃螈羂肁节袀螅莀莁薀羀芆莀蚂螃膂荿袄罿膈莈薄袁肄莇蚆肇莂莇蝿袀芈莆袁肅膄莅薁袈肀蒄蚃肃羆蒃螅袆芅蒂蒅肂芁蒁蚇羄膇蒁螀膀肃蒀袂羃莁葿薂螆芇蒈蚄羁膃薇螆螄聿薆蒆罿羅薆薈螂莄薅螀肈芀薄袃袀膆薃薂肆肂薂蚅衿莁蚁螇肄芇蚀衿袇膃蚀蕿肃聿芆螁袅肅芅袄膁莃芄薃羄艿芃蚆腿膅芃螈羂肁节袀螅莀莁薀羀芆莀蚂螃膂荿袄罿膈莈薄袁肄莇蚆肇莂莇蝿袀芈莆袁肅膄莅薁袈肀蒄蚃肃羆蒃螅袆芅蒂蒅肂芁蒁蚇羄膇蒁螀膀肃蒀袂羃莁葿薂螆芇蒈蚄羁膃薇螆螄聿薆蒆罿羅薆薈螂莄薅螀肈芀薄袃袀膆薃薂肆肂薂蚅衿莁蚁螇肄芇蚀衿袇膃蚀蕿肃聿芆螁袅肅芅袄膁莃芄薃羄艿芃蚆腿膅芃螈羂肁节袀螅莀莁薀羀芆莀蚂螃膂荿袄罿膈莈薄袁肄莇蚆肇莂莇蝿袀芈莆袁肅膄莅薁袈肀蒄蚃肃羆蒃螅袆芅蒂蒅肂芁蒁蚇羄膇蒁螀膀肃蒀袂羃莁葿薂螆芇蒈蚄羁膃薇螆螄聿薆蒆罿羅薆薈螂莄薅螀肈芀薄袃袀膆薃薂肆肂薂蚅衿莁蚁螇肄芇蚀衿袇膃蚀蕿肃聿芆螁袅肅芅袄膁莃芄薃羄艿芃蚆腿膅芃螈羂肁节袀螅莀莁薀羀芆莀蚂螃膂荿袄罿膈莈薄袁肄莇蚆肇莂莇蝿袀芈莆袁肅膄莅薁袈肀蒄蚃肃羆蒃螅袆芅蒂蒅肂芁蒁蚇羄膇蒁螀膀肃蒀袂羃莁葿薂螆芇蒈蚄羁膃薇螆螄聿薆蒆罿羅薆薈螂莄薅螀肈芀薄袃袀膆薃薂肆肂薂蚅衿莁蚁螇肄芇蚀衿袇膃蚀蕿肃聿芆螁袅肅芅袄膁莃芄薃羄艿芃蚆腿膅芃螈羂肁节袀螅莀莁薀羀芆莀蚂螃膂荿袄罿膈莈薄袁肄莇蚆肇莂莇蝿袀芈莆袁肅膄莅薁袈肀蒄蚃肃羆蒃螅袆芅蒂蒅肂芁蒁蚇羄膇蒁螀膀肃蒀袂羃莁葿薂螆芇蒈蚄羁膃薇螆螄聿薆蒆罿羅薆薈螂莄薅螀肈芀薄袃袀膆薃薂肆肂薂蚅衿莁蚁螇肄芇蚀衿袇膃蚀蕿肃聿芆螁袅肅芅袄膁莃芄薃羄艿芃蚆腿膅芃螈羂肁节袀螅莀莁薀羀芆莀蚂螃膂荿袄罿膈莈薄袁肄莇蚆肇莂莇蝿袀芈莆袁肅膄莅薁袈肀蒄蚃肃羆蒃螅袆芅蒂蒅肂芁蒁蚇羄膇蒁螀膀肃蒀袂羃莁葿薂螆芇蒈蚄羁膃薇螆螄聿薆蒆罿羅薆薈螂莄薅螀肈芀薄袃袀膆薃薂肆肂薂蚅衿莁蚁螇肄芇蚀衿袇膃蚀蕿肃聿芆螁袅肅芅袄膁莃芄薃羄艿芃蚆腿膅芃螈羂肁节袀螅莀莁薀羀芆莀蚂螃膂荿袄罿膈莈薄袁1肄莇蚆肇莂莇蝿袀芈莆袁肅膄莅薁袈肀蒄蚃肃羆蒃螅袆芅蒂蒅肂芁蒁蚇羄膇蒁螀膀肃蒀袂羃莁葿薂螆芇蒈蚄羁膃薇螆螄聿薆蒆罿羅薆薈螂莄薅螀肈芀薄袃袀膆薃薂肆肂薂蚅衿莁蚁螇肄芇蚀衿袇膃蚀蕿肃聿芆螁袅肅芅袄膁莃芄薃羄艿芃蚆腿膅芃螈羂肁

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XX集团道岔公司薪酬激励体系设计方案2第一部分：基本设计理念第二部分：薪酬数据调研第三部分：职系划分第四部分：薪酬设计第五部分：福利设计第六部分：长期激励计划目 录3轨道公司薪酬激励体系基本设计理念1.在职位体系基础上，构建薪酬体系2.对内公平，对外有竞争力3.以岗位管理为基础4.强调绩效导向4组织结构设计岗位设计工作分析岗位竞聘招聘调配异动管理胜任特征/能力素质模型岗位评价职系设计职级设计专业晋级设计职位体系整合薪酬定级配套属于岗位体系管理范畴，但做为人力资源管理的高端要求，通常单独立项完成。与职位体系紧密配套，但纳入薪酬管理范畴。基础岗位管理职位体系岗位管理1、1朴智对岗位管理体系的整体诠释51、2职位体系的核心内涵：人、岗、类、薪动态对应关系技术操作示意人岗专业技能区分职业发展职系类别123456789101112初级职员高级职员主管级经理级管理职系职等职级司机岗位区间6ABC:各职级a:最大值b:最小值a-b:范围宽度或深度c-d:重叠e,f,g:中位值e-f, f-g:中位值等差1.各职级薪资的最大值与最小值之差即为职级薪资的带宽。根据职位职级所涉及技能与职责的复杂程度，薪资带宽也有所不同。2.职级的中位值反应了合格在职人员的总体薪资水平，是薪资结构设计的基础。岗位价值acbdfeg政策线或薪资线ABC低低高薪资水平高1、3设计宽带工资体系，体现职位体系价值7总经理一级职员首席专家一类工管理职系技术职系操作职系薪酬标准1、4 职位体系为不同职业理想员工提供不同的职业发展通道，避免官本位示意8内部公平–公司内部采用基本一致的薪酬体系和政策–不同职系和岗位间的合理定位–不同绩效产出的区别偿付外部竞争–保障薪酬的行业与地区竞争力，结合公司战略定位，薪酬总体水平与行业和地区内的较高水平相比照–对稀缺人才、特殊人才、核心人才，设计特别激励方式–保留增长空间：按照达产后保守业务收入6亿和人工成本2000万估算，轨道公司百元销售收入人工成本仅为3.33元，远远低于北车、南车集团15－18元的系统平均水平。2、对内公平，对外有竞争力9取消人员的身份差别，实行人事代理制，即所有人员劳动档案关系均由当地人才交流中心代管，所有调入人员必须与原调入单位（包括集团公司、株桥等兄弟企业）取消劳动关系（在集团兼职者除外），使所有人员与企业共进退。实行全员劳动合同制：高级技术人员五年一签；一般技术人员、管理职系人员和20级以上操作人员两年一签；其余操作人员每年一签。3、1建立统一的人事管理体系，实现人员能进能出10严格人员招聘流程，所有人员进入必须进行统一考试、统一选拔。除公司高管人员外，所有岗位定期实行全员竞聘：公司运营前三年每年竞聘一次，每半年微调一次；正常运营后每两年年竞聘一次，每年微调一次。3、2推行公开公正公平的全员流动机制，实现人员能上能下11企业的薪酬激励总量与企业的总体效益匹配。个人考核结果与绩效工资挂钩，直接影响当期个人当期收益。实行年终绩效总体评价，将个人全年绩效表现与下一年度职位等级晋升、薪酬调整等相联系。绩效评价结果不仅是薪酬晋升的主要依据，也是岗位异动和岗位淘汰的基础标准。4、全面推行绩效管理，严格绩效考核，体现企业导向12第一部分：基本设计理念第二部分：薪酬数据调研第三部分：职系划分第四部分：薪酬设计第五部分：福利设计第六部分：长期激励计划目 录13说明：根据相关资料，铁路制造企业人均成本通常高于当地平均工资水平系统内部薪酬水平调查中铁十一局各子公司株桥宝桥某规模相当铁路制造型企业月度收入年终奖月度收入年终奖月度收入月度收入主要负责人400010万4500左右10万左右8000以上副总经理38003550左右7000左右部门负责人30002400左右1－3万元5000－6000中级技术人员30001600左右2800－32003000－4500一般管理人员2000以上1200左右几千元2200以上2500－400014长沙株洲高位数中位数高位数中位数企业经理（厂长）15417 3917 8550 4600 生产或经营经理8383 2067 8550 4600 财务经理9100 2150 8550 4600 行政经理8000 1967 8550 4600 人事经理8083 2067 7010 3780 销售和营销经理6667 1833 7010 3780 广告和公关经理5833 2142 7010 3780 采购经理6208 1900 7010 3780 研究和开发经理7758 2567 7010 3780 经济计划人员5017 2933 2420 1428 统计人员3642 1808 2030 1040 会计人员4333 2200 2150 1060 出

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强大的企业一定是用系统在赚钱业务员考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重目标值要求评分等级得分自评上级结果1业绩指标100%销售额4０%每月50万达成销售额40分达成80%以上 30分不足80%为0分2客户保有量2０%每月新客户开发量为5%，无老客户流失达到目标值20分保持10分低于原客户数的 0分3回款率20%每月回款率达到90%达到目标值20分回款率达到80%10分不足70%0分4客户关系维护1０%一个月拜访一次所有客户 达到目标值 10分拜访半数以上5分半数以下 0分5客户投诉解决10%在三个工作日内响应，１００%解决两项均达到目标值 10分达标一项的5分其它 0分加权合计行为考核序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1主动性50%1级：等候指示2级：询问有何工作可给分配3级：提出建议，然后再作有关行动4级：行动，但例外情况下征求意见5级：单独行动，定时汇报结果1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分2自信心50%1级：坚定而建设性提出观点和想法2级：没有明确指标也能独立工作并承担后果3级：接受困难工作分配4级：主动对待困境和形势5级：建设性挑战决策，战略并获取效果1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=强大的企业一定是用系统在赚钱考核人签字：年月日

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xx年度绩效管理工作总结及xx年度工作思路一、公司绩效管理开展的背景应运而生恰逢其时 公司绩效管理开展的背景绩效管理—— 是管理者确保企业各团队和个人的工作活动及成果能够与组织目标保持一致的过程。企业为实现战略目标、落实经营计划目标，组织全员参与企业管理活动。企业的各级管理者和员工为了达到企业目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用和绩效目标提升，企业在这种持续循环中不断提升。公司在以往的管理中采取的多是针对各项工作的过程管控和单一的考核管理，这种管理考核多存在各管一块，不成体系、不够系统、目标不明、指标不细、考核不全面等诸多问题。随着现代企业竞争的加剧，要求企业管理逐步走向模块化、流程化以提高管理水平。因此公司适时推出了绩效管理方式。其目的就是提升管理效率，促进生产经营和公司发展。二、公司绩效考核工作开展情况积极探索不断完善 公司绩效考核工作开展情况工作历程： 2016.11工作领导小组成立及前期准备 2016.12 工作培训及讨论 xx.1 中高层管理人员及部门指标拟定 xx.2中高层管理人员及部门绩效考核模拟 运行（与薪酬挂钩），基层管理人员及各职能工作岗位绩效考核指标拟定xx.3 中高层管理人员及部门绩效考核试 运行， 基层管理人员及各职能工作岗位绩效考核指标模拟运行xx.4 生产及营销系统考核办法调整xx.7 绩效考核与薪酬挂钩基数调整公司绩效考核工作开展情况 工作流程各部门每月6日前上报本部门月度（节点）应完成的指标工作计划至人力资源部。各部门次月6日前（资产财务部10日前）上报所考核评价单位及本单位所属员工考核结果至人力资源部。公司领导次月6日前将对公司各单位和相关人员考核评价结果报人力资源部。人力资源部次月12日前将所收集的考核数据汇总分析后上报公司领导并反馈至各单位。各单位就本单位考核结果进行分析，对工作中的问题提出整改措施，对考核结果有异议的与评价单位进行沟通，并于14日前将整改措施和沟通结果报至人力资源部。次月15日召开上月绩效考核工作例会时人力资源部通报考核结果，评审重大问题整改措施。公司绩效考核工作开展情况绩效考核覆盖范围：公司所属 3个子公司， 9 个部门， 5 个分厂； 员工 316人：其中高层7 人，总助 4 人，副总工 2 人，副总会计师1 人；中层正职 16 人，中层副职 19 人，基层管理及职能岗位人员267 人。三、绩效考核工作取得的效果管控系统逐步完善 目标意识逐渐增强绩效考核工作取得的效果1、绩效考核工作的实施，需要公司各部门（分厂）、全体员工的配合，特别是绩效考核数据的收集需要各部门的通力协作和充分沟通，才能形成真实可信的数据。因此，通过绩效考核的开展，各单位就管理工作、经营工作的沟通更多了，协作精神和磋商的意识增强了。绩效考核工作取得的效果2、通过对绩效指标完成情况的分析，我们及时发现了公司经营过程中存在的突出问题，找出了经营实际与计划目标之间的差异，为制定改进措施提供了科学的依据。 如：通过绩效考核我们发现了管理流程问题和经营计划分解与实际的偏差问题。绩效考核工作取得的效果3、通过绩效考核，使公司管理网络更为清晰。我们绩效指标几乎涵盖了公司经营管理的所有方面，每个月绩效考核的实施，都是对各项管理工作的全面检验，可以发现管理方面存在的漏洞，防止管理上出现盲区，为公司管理升级奠定了基础。绩效考核工作取得的效果4、通过绩效考核的实施，在提高管理效率、生产效率的同时，带动公司员工特别是管理人员自觉推行目标管理，为实现公司经营目标和战略目标奠定了基础。四、存在的问题和不足尽管通过绩效考核工作的推行，公司在生产经营管理中取得了一定的效果，但也还因为绩效考核体系的不完善，使该工作在实施中存在一些问题，使绩效管理作用的发挥大打折扣。存在的问题和不足1、在考核指标设置方面 考核指标中有些未予以量化 权重

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强大的企业一定是用系统在赚钱人事专员考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位任务绩效序号考核项目权重目标值要求评分等级得分自评上级结果1业绩指标100%招聘达成20%提出招聘需求20天内完成，完成需招聘岗位数量90%以上达到目标要求20分在规定时间内完成人员到岗85%以上得10分其余0分2劳动纠纷解决20%劳动纠纷在第一时间解决，不扩大事端劳动纠纷解决率100%，未发生劳动仲裁20分发生劳动仲裁事件 0分3统计报表10%及时上报政府机关、辖区各类统计报表，无差错达到目标要求20分有延误但未造成损失10分其余0分4社保、公积金办理20%办理及时、准确，无延误、无遗漏、无查错达到目标要求 20分出现小差错，但未造成影响10分造成损失或劳动争议0分5员工奖惩处理10%按制度执行，公平公正按公司制度执行，员工普遍接受得10分出现员工重大投诉事件或违章处理事件得0分6员工关系管理20%员工日常关系维护，提高员工满意义及忠诚度 员工流失率低于同期得10分员工流失率基本与同期持平得10分员工流失率低于同期得0分加权合计行为考核考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1商业保密50%1级：明知商业技术及信息的范围及要点2级：工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息3级：不进行商业性信息交易，不透露单位发展的技术及战略4级：维护公司商业机密并有实际案例5级：影响他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分强大的企业一定是用系统在赚钱2承担责任50%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分加权合计总分总分=业绩考核得分×85%+行为考核得分×15%=考核人签字：年月日

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