康华物业服务有限公司绩效考核表一、物业公司各岗位考核安排及设置岗位周 期考核内容及权重考评人考核结果审批人考核结果应用备注物业项目经理月度考核月度工作计划90%+能力 态度10%副总经理总经理计发年终绩效奖及利润提成奖年度考核物业公司年度目标责任书80%+12个月月度考核平均成绩20%副总经理总经理主管月度考核月度工作任务及职责85%+能力态度15%品质总监副总经理成绩计入季度考核结果中季度考核岗位关键指标KPI（30%）+3个月度绩效考核成绩平均分（70%）品质总监副总经理计发季度绩效工资部门主管岗位无责任指标的， 季度考核结果为3个月度考核平均分年终考核12个月月度考核平均分品质总监副总经理用于年终奖计算基层员工月度考核月度工作任务及岗位职责考核85%+能力态度考核15%品质总监物业项目经理计发月度绩效工资及年终奖年终考核12个月月度考核平均分主管考评，品质总监审核物业项目经理二、物业公司各岗位考核表2-1 物业项目经理岗位绩效考核表（年度：参照《目标责任书》）2-2 客服部主管绩效考核表岗位：客服主管 被考核人： 考核时期： 年 月日项目序号考核项目基准目标分值达成情况考核分数KPI（85%）1业主诉求受理及时率、回访率100%（每月根据受理登记清单，及回访记录进行检查）54 1 / 22项目序号考核项目基准目标分值达成情况考核分数2物业管理费收缴率月费用收缴比率＞70%/季度收费率＞91%●月费用收缴比率＞70%●季度收费率＞91%20153有效投诉处理及时率及投诉处理满意度按投诉处理上门/电话回访，100%达到及时处理，75%满意度，（每月根据投诉处理单，品质部进行抽查回访，调查投诉处理满意度）10104周、月度非常态化（关键、重点工作）计划工作完成情况100%完成周月度工作计划（按周例会、月度总结，重点工作未完成扣10分/项，扣完20分为止）20105各项资料存档完好率培训资料、业主档案、社区文化档案资料、质量记录文件，按要求存档546走动式办公执行情况1.走动式办公责任制跟进到底，对责任楼栋进行巡查，环境（含标示标牌）、工程问题按要求在工作日志、环境巡查表记录，每日下班前交给前台下单，并跟进问题的整改。2. 要求每天做三件客户关怀的事情，记录工作日志。物业经理负责核实。1058营造社区文化氛围按公司计划举办文化活动，业主、住户能积极响应，反应良好。66工作态度（10%）1表率性以身作则，从严要求自己，起到模范及表率作用202客户服务意识能以客户服务为己任，始终被客户所信任323出勤率遵守公司相关考勤制度33 2 / 22项目序号考核项目基准目标分值达成情况考核分数4团队精神除完成自己的本职工作，还能不计较个人得失，积极协助其他部门和同事共同达成工作目标。能与下属共同营造有效工作的团队20工作能力（5%）1策划力具有成功策划本部门职责范围内相关方案或活动，并达到预期目标的能力102培训能力总是能给予下属必要的培训和指导113应急处理能力处理突发事件沉着冷静、符合法律规定，获得业户满意114问题解决能力善于总结，灵活应变，及时解决问题115协作对部门或他人的工作请求从无怨言、牢骚、畏难10加分项1.季度客户收缴率超过91%，每超过1个百分点加2分2.责任区域周检，月度评比第一名绩效加2分3.业主表扬锦旗绩效加3分/面，表扬信加1分/封4.提出建议，服务中心有采纳的，每项加1分5.其他有特殊贡献的，视情况加分，但需领导批示总计考核得分69被考核人确认：　考核人确认：2-3 工程维修部主管绩效考核表岗位：工程主管被考核人： 考核时期： 年 月日 3 / 22项目序号考核项目基准目标分值达成情况考核分数KPI（85%）1业主对工程服务、综合满意率＞80%（每月由客服部根据当月完成的维修单，进行5%的抽查，对结果进行考核。）15152有效报修处理及时率100%，无因服务态度引起的投诉，其他投诉扣除2分/宗。553维修完成率每月公共区域完成率不低于90%（按当月前台发单量计算）1004维修返修率≤3%，每超过1%，扣除2分，扣完为止（此项只针对工程部维修项目进行考核）555设备设施保养、巡查计划执行率每月25日前提交设备设施保养、巡查计划，按保养、巡查计划严格执行，周检发现问题每项扣除2分，扣完为止1056非预期性的停水、停电全年不超过5次，没有无故停水、停电现象，每次扣除2分。557周、月度非常态化（关键、重点工作）计划工作完成情况100%完成周月度工作计划（按周例会、月度总结，重点工作未完成扣10分/项，扣完20分为止）20208

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绩效考核制度第一章总则第一条、公司员工绩效考核目的。1、通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；2、保障组织有效运行；3、给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进公司管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。第二条、绩效考核用途。人员绩效考核的评定结果主要有以下几方面用途：1、合理调整和配置人员；2、职务升降；3、提薪、奖励；4、教育培训、自我开发。第三条、绩效考核原则1、以绩效为导向原则；2、定性与定量绩效考核相结合原则；3、公平、公正、公开原则；4、多角度绩效考核原则。第二章绩效考核对象与绩效考核周期第一条公司全体员工（除总经理）均参加绩效考核。第二条绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。1.月度绩效考核：月度绩效考核的主要内容是本月的工作业绩。月度绩效考核结果与工资直接挂钩。2.季度绩效考核：季度绩效考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度绩效考核结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度绩效考核。公司管理人员（高层管理者除外）进行季度绩效考核。3.年度绩效考核：年度绩效考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核，年度绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。除项目部外，公司所有员工均进行年度绩效考核。4.项目绩效考核：项目绩效考核的主要内容是项目周期的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核。项目绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算项目结束奖、培训的依据。项目部所有人员均进行项目绩效考核。（注：如果项目周期未超过一年半，则只进行月度绩效考核和项目绩效考核；如果项目超过一年半以上且项目启动时间为当年上半年内，则项目需要进行月度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。）第三章绩效考核机构、绩效考核时间与绩效考核程序第一条绩效考核机构：公司成立绩效考核委员会(非正式常设机构)作为绩效考核工作领导机构，绩效考核委员会构成：组长：总经理副组长：副总经理成员：项目经理、质检经理、行政人事专员第二条绩效考核时间：月度绩效考核于次月初五日内完成；季度绩效考核于次月初十日内完成；年绩效考核于次年一月二十日前完成。第三条绩效考核程序：相关绩效考核者对被绩效考核者提出绩效考核意见，人力资源部将绩效考核结果进行汇总，并报绩效考核委员会审批，由被绩效考核者的直接上级将审批后的绩效考核结果反馈给被绩效考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人力资源部将根据绩效考核结果归档，同时用于计算绩效工资。2第四条月度绩效考核程序：被考核人员在规定时间内填写《月度绩效考核表》，其直接上级根据完成的工作量和违规扣减计算所得工资，结果经上一级领导审查签字后报项目经理。第五条季度绩效考核程序：1.季度初制定季度目标计划。1)被绩效考核人于季度首月5日前，对照本岗位岗位说明书填写本岗位其相应的《直接上级绩效考核评分表》中的固定指标部分。2)直接上级就季度主要工作任务、绩效考核标准、指标权重等项内容，与被绩效考核人进行面谈，共同讨论填写《直接上级绩效考核评分表》中重要任务部分，确定后，双方各持一份，作为本季度的工作指导和绩效考核依据。3)绩效考核双方每个月末就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出现重大计划调整，须重新填写其相应的《直接上级绩效考核评分表》。直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。2.员工自评及述职：季度结束后，次季度首月三日前，被绩效考核人对照《岗位说明书》和其相应的《直接上级绩效考核评分表》，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自我评价，填写《直接上级绩效考核评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《直接上级绩效考核评分表》一同交直接上级。3.评价： 4)直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一季度目标。5)直接上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见，在《直接上级绩效考核评分表》中填写考核评分部分内容。6)有同级和下级考核的人员，人力资源部组织其同级和下级的绩效考核主体提出评价意见。7)直接上级对被考核人绩效考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报被考核人隔级上级。8)被考核人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分布，确定被考3核人考核等次，报人力资源部。4.审核： 绩效考核委员会对全部绩效考核结果进行审核。 第六条年度绩效考核程序：1.年度绩效考核程序同季度绩效考核程序。2.公司全体员工（总经理除外）均

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高级职员考核表（考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员）姓名：岗位名称：总得分:项目及考核内容配 分自 评上级审核领导能力15%善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标15  灵活运用部署顺利达成工作计划和目标13-14  尚能领导部署勉强达成工作计划和目标11-12  不得部署信赖，工作意愿低沉7-10  领导方式不佳，常使部署不服或反抗7以下  策划能力15%策划有系统，能力求精进15  尚有策划能力，工作能力求改善13-14  称职，工作尚有表现11-12  只能做交办事项，不知策划改进7-10  缺乏策划能力，须依赖他人7以下  工作任务及效率15%能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意15  能胜任工作，效率较高13-14  工作不误期，表现符合标准11-12  勉强胜任工作，无甚表现 7-10  工作效率低，时有差错7以下  责任感15%有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作15  具有责任心，能达成任务，可交付工作。13-14  尚有责任心，能如期完成任务11-12  责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务7-10  无责任心，时时需督导，也不能完成任务7以下  沟通协调10%善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作10  乐意与人沟通协调，顺利达成任务8-9  尚能与人合作，达成工作要求7  协调不善，致使工作较难开展5-6  无法与人协调，致使工作无法开展5以下  授权指导10%善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务10  灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务8-9  尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务7  欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难5-6  不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言5以下  工作态度10%品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模10  品行诚实，言行规矩，平易近人8-9  言行尚属正常，无越轨行为7  固执己见，不易与人相处5-6  私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位5以下  成本意识 10%成本意识强烈，能积极节省，避免浪费10  具备成本意识，并能节约8-9  尚有成本意识，尚能节约7  缺乏成本意识，梢有浪费5-6  无成本意识，经常浪费5以下  备注：关于工作任务这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。考核人签名 （副）总经理确 考核日期 认技术人员考核表（考核对象：技术服务部人员）岗位名称：姓名： 考核日期： 项目及考核内容配 分自 评上级审核工作任务30%能时时跟进，追踪工作，提前完成任务30  能跟踪，按期完成任务25-29  在监督下能完成任务15-25  在指导下，偶尔不能完成任务15以下  工作质量20%出色、准确,无任何差错20  完成任务质量尚好,但还可以再加强15-19  工作疏忽,偶有小差错10-14  工作质量不佳,常有差错10以下  工作技能10%具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责10  有相当的专业技能，足以应付本身工作8-9  专业技能一般，但对完成任务尚无障碍7  技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人5-6  对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成5以下  工作态度与责任感15%任劳任怨，竭尽所能完成任务15  工作努力,主动，能较好完成分内工作13-14  有责任心，能自动自发10-12  交付工作需要督促方能完成7-9  敷衍了事，无责任心，做事粗心大意7以下  协调性15%与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力15  爱护团体，常协助别人13-14  肯应他人要求帮助别人10-12  仅在必要与人协调的工作上与人合作7-9  精神散漫不肯与别人合作7以下  纪律性10%自觉遵守和维护公司各项规章制度10  能遵守公司规章制度,但需要有人督导8-9  偶有迟到，但上班后工作兢兢业业7  纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度5-6  经常违反公司制度,被指正时态度傲慢5以下  备注：关于工作任务这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。考核人签名 （副）总经理确认 考核日期 业务人员考核表（考核对象：营业部、销售部，供应等部门人员）岗位名称：姓名： 考核日期： 项目及考核内容配 分自 评上级审核工作业绩30%能时时

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工员通用效绩考核表姓名： 部门：岗位：考评日期：评价因素对评价期间工作成绩的评价要点评价尺度优良中可差勤务态度A．严格遵守工作制度，有效利用工作时间。B．对新工作持积极态度。C．忠于职守、坚守岗位D．以协作精神工作，协助上级，配合同事。受命准备A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划。B．不需要上级详细的指示和指导。C．及时与同事及协作者取得联系，使工作顺利进行。D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。业务活动A．以主人公精神与同事同心协力努力工作。B．正确认识工作目的，正确处理业务。C．积极努力改善工作方法。D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。工作效率A．工作速度快，不误工期。B．业务处置得当，经常保持良好成绩。C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效。D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。成果A．工作成果达到预期目的或计划要求。B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件。C．工作总结和汇报准确真实。D．工作中熟练程度和技能提高较快。1.通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2.你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） [ ]A [ ]B [ ]C [ ]D A：240分以上B：240~200分 C：200~160分 D：160分以下3.考核者意见_____________________________________________考核者签字：__________________ 日期：______年______月______日以下部分为行政人事部及总经理填写人力资源部评定评语考核结果[ ]转正：在_____任______职 [ ]升职至_______任______[ ]续签劳动合同 自_____年_____月____日至_____年____月____日[ ]降职为___________[ ]提薪/降薪为_________________[ ]辞退[ ]其它__________________ 经理签字：__________ 日期：_________年______月_______日总经理核准总经理签字：_____________日期：________年_______月_________日

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城投公司高管人员绩效考核与薪酬激励制度第一章 总则第一条 为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机制，有效地调动高管人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，进一步提升公司效益、安全、发展三大业绩，促进公司做强、做大、做好，确保公司发展战略目标的实现，结合公司实际，制定本制度。第二条 本制度所称高管人员指下列人员：（一）公司董事、监事；（二）公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书等其他高级管理人员；第三条 公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业绩为出发点，根据公司年度预算、生产、经营计划和高管人员分管工作的工作目标完成情况， 进行综合考核，根据考核结果确定高管人员的年度薪酬分配。第四条 公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则：（一）按劳分配与责、权、利相结合的原则；（二）收入水平与公司业绩及分管工作目标挂钩的原则；（三）考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则；（四）定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则；（五）有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。第二章 管理机构第五条 公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司财务部负责实施。第六条 薪酬与考核委员会的主要职责权限：（一）根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。薪酬计划或方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等；（二）负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意见，审查、确认高管人员 年度目标责任书；（三）负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；（四）审查公司高管人员的履职情况，并对其进行年度绩效考评；（五）依据有关法律、法规或规范性文件的规定，结合公司实际情况，适时制订公司高管人员的股权激励计划；（六）公司董事会授权的其他事宜。第三章 薪酬的构成第七条 高管人员薪酬由基本薪酬、保险和福利、绩效薪酬三部分组成。计算公式是：年度薪酬＝基本薪酬+保险和福利＋绩效薪酬。（一）基本薪酬：由董事会薪酬与考核委员会根据高管所任职位的价值、责任、能力、市场薪资行情等因素提出方案，报董事会审议1通过后执行。（二）保险和福利：根据国家和公司有关规定执行，包括养老保险、医疗保险、失业保险等。（三）绩效薪酬：根据公司效益、安全、发展三大业绩实现情况及高管人员工作目标完成情况，由薪酬与考核委员会进行综合考核获得的奖励薪酬。第八条 绩效考核目标(一)安全目标以年度重大事项作为主要考核内容，包括生产安全、经济安全、政治安全和企业形象安全四项指标。1、生产安全。重点考核人身死亡事故、重大设备事故、重大生产事故、重大环境污染事故和突发环境事件。2、经济安全。重点考核因决策失误、渎职造成重大经济损失、重大违纪违规问题。3、政治安全。重点考核贯彻执行党的路线、方针、政策情况，考核领导班子成员违法犯罪案件、员工群体性犯罪案件。4、企业形象安全。重点考核对企业形象造成严重负面影响的事件。(二)效益目标包括盈利能力、偿债能力、资产运用能力指标。1、盈利能力：包括利润总额、净资产收益率、经营活动产生的现金流量净额、资产保值增值率等指标。2、偿债能力：包括资产负债率、流动比率、速动比率等指标。3、资产运用能力：包括应收款项周转率、存货周转率等指标。(三)发展目标主要考核公司发展战略规划的实施情况。第九条 绩效考核目标的分值及权重各类绩效考核目标的分值设基本分和加(减)分两项，基本分采用百分制计分，加(减)分根据指标特点设置。考核总分按照各类绩效目标得分乘以所占权重计算。 即效益、安全、发展目标均设基本分 100分。其中，效益目标权重为 60 ％，安全目标权重为20％，发展目标权重为20％。第四章 考核与实施程序第十条 在董事会确定公司年度经营目标之后，高管人员应根据公司的总体经营目标制订工作计划和目标，分别签署目标责任书，其中总经理、董事与董事长签订目标责任书，其他高管人员与总经理签订目标责任书。第十一条 高管人员的目标责任书由董事会薪酬与考核委员会根据公司的总体经营目标及各高管人员所分管的工作提出，并由薪酬与考核委员会根据各高管人员的岗位职责，结合公司经营目标审核确认。目标责任书应对高管人员的工作计划与目标中各项内容的权重、2分值予以确认。第十二条 高管人员签订的目标责任书将作为高管人员年度薪酬考核的依据。在经营年度中，如经营环境等外界条件发生重大变化，薪酬与考核委员会有权调整高管人员的工作计划和目标。第十三条 薪酬与考核委员会对公司高管人员考评程序如下：(一)公司高管人员向董事会薪酬与考核委员会作书面述职和自我评价；(二)薪酬与考核委员会按绩效考核标准(主要为各高管人员签署的年度目 标责任书)和程序，对高管人员进行绩效评价；(三

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装饰公司部部门岗位职责及绩效考核制度家装部经理岗位职责1、严格遵守公司各项规章制度，和各部门密切配合完成工作；2、在总经理的指导下，制定并推进实施全面的销售计划、销售员政策、销售模式和各项销售管理制度；3、深入了解本行业，把握最新销售消息，为企业提供业务发展战略依据；4、与客户、同行业间建立良好的合作关系，进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求；5、领导本部门员工完成市场推广、销售、服务等工作；6、负责销售部内员工的管理，建设培育销售队伍，提高销售人员的综合素质；7、认真评估、审核业务员业绩；8、销售情况及时汇报总经理，汇报并提出合理建议；9、及时掌握市场行情，对重大市场变动情况和政策变动情况及时上报总经理；10、制定强有力的客户管理方案，加强客户管理，做好各项存档和保密工作；11、主持公司重大营销合同的谈判与签订工作；12、协助财务部门收款，防止呆账、坏账、死账；13、及时反馈客户信息，协助销售顾问解决重要客户的谈判；14、完成公司总经理交办的其他工作任务；15、负责本部门内部的机构设置、人员配备等提出方案和意见；16、负责销售月度、季度及年度计划的建议及执行；17、负责对公司销售内部工作流程的修改及指导；18、负责对公司销售资源投入计划的建议权和分配；19、对本部门的工作绩效负责；20、对公司下达的销售任务负责；21、对市场占有率负责；22、对销售队伍有直接领导责任；23、定期拜访公司的重点客户，掌握客户情况，处理重大客户投诉，确保客户满意度；24、审核各类费用支出，确保营销费用开支合理，避免浪费现象的出现。家装部经理绩效考核制度（考核分值100分）1、每月销售计划的完成情况；【绩效分值30分】2、销售顾问业绩达标率；【绩效分值10分】3、销售费用的使用率；【绩效分值10分】4、公司营销信息系统管理情况（业务员和客户）；【绩效分值10分】5、部门配合度及员工的满意度；【绩效分值10分】6、大客户管理指标完成率；【绩效分值10分】7、市场占有提升率；【绩效分值10分】8、现有客户维护率。【绩效分值10分】家装部销售人员岗位职责考核（考核分值100分）1、在销售经理的领导下，积极开展销售业务，努力完成个人销售任务；【绩效分值5分】2、在部门月工作计划的指导下，制定个人销售计划、周工作计划；【绩效分值3分】3、根据市场开发计划和实施方案，制定个人开发计划并组织实施；【绩效分值3分】4、认真填写客户资料备忘日志，并交于销售经理备案、审核、回访；【绩效分值3分】5、熟悉公司产品知识及各项销售政策；【绩效分值2分】6、分析市场、竞争对手，为销售计划提供客观依据。【绩效分值2分】外区销售职责考核（考核分值100分）1、负责片区内网点的渠道发展、服务、培训、维系与支撑工作；【绩效分值6分】2、负责区域内代理渠道的建设、调整目标，根据公司渠道建设目标有效拓展新的代理渠道，加强反竞意识，确保代理渠道的稳定和结构优化；【绩效分值5分】3、负责将公司下达的各项计划指标分解至各渠道，并指导和帮扶各渠道予以落实、完成公司下达的任务指标；【绩效分值5分】4、负责代理渠道建设规划做好片区内代理商档案的建立和完善，各类台账的建立健全，并汇总周报表、月报表呈报总经理；【绩效分值5分】5、负责新建网点的建设申报，做好代理渠道开、停、并、转的工作；【绩效分值5分】6、负责定期对片区的网点经营情况进行梳理，全面掌握代理渠道的发展情况、存在的问题，并及时对存在的问题提出整改措施并予以整改；【绩效分值5分】7、负责本片区代理渠道全方位的服务支撑工作，如宣传物料的配发、各类机制票据的配发、码号资源的分配、返单工作；【绩效分值5分】8、做好对所辖片区代理商业务的培训、指导、检查，确保公司各项营销政策得到有效贯彻落实；【绩效分值5分】9、定期走访所辖片区的代理商，及时解决代理渠道业务发展中存在的各类问题，并及时反馈销售经理进行备案、处理；【绩效分值5分】10、负责收集市场信心及竞争对手动态信心，及时向上级部门汇报上报，及时跟进代理渠道业务发展的有效性，防止代理渠道套取代理佣金；【绩效分值5分】11、协助做好代理渠道的各项分析工作，随时关注有效发证率，业务发展，竞赛数据等关键指标的完成情况，为渠道支撑提供帮助；【绩效分值3分】12、做好渠道网点资金上划管理，避免发生资金风险；【绩效分值10分】13、负责建立渠道管理日志工作，有计划地开展渠道的各项工作，对渠道工作进行全程控制，并定期进行总结和提高；【绩效分值3分】门店部部门职责门店店长岗位职责1.每月25号根据工作需要填写《员工排班表》，合理安排员工作息时间。2.提前到岗，组织店面员工进行班前培训。3.每日员工下班前10分钟，组织店面员工进行下班前小结。4.下班前检查主机和显示器处于关闭状态。5.店面卫生的监督、实施。6.随

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XX生产企业薪酬管理制度XX生产企业薪酬管理制度.1一 总则2（一）目的2（二）适用范围.2二 薪资结构.2（一）薪资划分.2（二）工资构成.2（三）基本工资.3（四）工龄工资.3（五）岗位工资.3（六）绩效工资.4（七）加班工资.5（八）福利补贴.61、法定福利..62、员工福利..8(九) 奖金..

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CSO考核评分表（年度）考核期间：年 月姓名岗位CSO任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1销售额25%到达公司账号上的现金额完成5000万25分；完成4800万20分；完成4500万15分；完成4000万10分；完成3800万5分；3800万以下0分2利润25%税前利润完成利润500万以上25分；完成利润480万20分；完成利润450万15分；完成利润400万10分；完成利润380万5分；380万以下为0分3新市场开发20%按照公司战略规划完成市场开发完成20分；每少一家扣5分，直至为04新产品销售比20%新产品销售比例占总销售额30%以上达到30%以上为20分；达到25%以上为15分；达到20%以上为10分；达到15%以上为5分；15%以下为0分5人才培养5%按照公司战略完成人员编制80%以上，且培养10名营销总监编制达标80%以上，且完成培养人数为5分；未完成任意一项为0分6营销系统建设5%建立一套成熟的产品定位系统和客户服务系统完成5分；未完成0分加权合计行为考核序号行为指标权重指标说明考核评分自评上级结果1承担责任25%1、承认结果，而不是强调愿望；2、承担责任，不推卸，不指责；3、着手解决问题，减少业务流程；4、举一反三，改进业务流程；5、做事有预见，有防误设计；一级5分；二级10分；三级15分；四级20分；五级25分2领导力25%1、任命员工合理；2、能正确评价员工付出与回报协调性；3、对员工业绩与态度进行客观评价；4、掌握岗位精确工作技术及全面专家并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者；5、影响力大，员工自愿追随并付出贡献；一级5分；二级10分；三级15分；四级20分；五级25分3决策25%1、能做本职及下级决策，出现时间延长；2、通过讨论，总能获取最后正确决策；3、无依赖思想，使用理性工具；4、有预见性，感性与理性决策误差小；5、决策超出组织预见，成为组织成员决策依据；一级5分；二级10分；三级15分；四级20分；五级25分4商业保密25%1、明知商业技术及信息的范围及要点；2、工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息；3、不进行商业性信息交易，不透露单位发展的技术及战略；4、维护公司商业机密并有实际案例；5、影响他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守；一级5分；二级10分；三级15分；四级20分；五级25分加权合计总分总分=业绩考核得分×%+行为考核得分×%=考核人签字：年月日

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http://www.5ixue.com(海量营销管理培训资料下载)绩效考核管理制度某某某公司绩效考核管理制度第一章 总则第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。 第二章绩效考核基础管理第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。主任：总经理副主任：分管人力资源经理成员：各部门负责人第四条：绩效考核的基本原则：1、坚持公开、公平、公正的原则。2、一级考核一级、上级考核下级的原则。3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。第五条：绩效考核的目的：1、通过进行绩效考核，提高管理者带队伍的能力；2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任；3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性；- 1 - http://www.5ixue.com(海量营销管理培训资料下载)http://www.5ixue.com(海量营销管理培训资料下载)绩效考核管理制度4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。第六条：绩效考核管理的基础工作1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。第三章绩效考核的实施细则第七条：绩效考核的考核因素1、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。工作业绩：是考核的主要内容，采用目标管理方法，指员工每月工作计划的完成情况；岗位职责：是指员工岗位责任书中规定的条款；报表：是指按管理制度的相关规定，必须定时上交的表格、报告等；例外事件考核：出勤、重大贡献、重大失误及其他项目的考核。2、考核因素的比重及计算方式：考核因素比重表工作业绩岗位职责报表例外考核70%20%10%另计评分比重表自评分管领导30%70%月度考核奖金=工作业绩总得分×70%+岗位职责总得分×20%+报表总得分×10%+例外考核总得分3、工作业绩考核办法：(1)员工每月3日前，必须制订《月度工作计划表》，制订《月度工作计划表》的主要依据，第一个来源是依据公司年初提出的工作计划和任务要求分解到各个部门的目标；第二个来源是根据岗位职责确定的考核指标。员工的《月度工作计划表》必须经过分管领导的同意才能生效。(2)各部门员工在每月底的最后一天填写当月《月度工作目标完成情况汇报表》，对照《月度工作计划表》，按完成工作量的情况，以100分为满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。4、岗位职责的考核办法：根据每个员工的岗位职责，分管领导要时常进行检查工作，对于没有在当月《月度工作计划表》中列出的项目，但仍属于该岗位的职责，也要进行考核，以100分为满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。5、报表的考核办法：(1)员工不填写某一份报表，此分全失；- 2 - http://www.5ixue.com(海量营销管理培训资料下载)http://www.5ixue.com(海量营销管理培训资料下载)绩效考核管理制度(2)每份报表每拖延一天，扣5分，直至扣完100分为止。6、例外考核办法：(每1考核分为10元人民币)(1)出勤考核办法：缺勤扣分表缺勤种类扣分标准迟到10分钟内警告，10分钟以上每迟到一次扣2分早退每早退一次扣2分因私外出每一次(超过10分钟)，扣2分事假按相关制度执行病假按相关制度执行无故缺席按相关制度执行(2)重大贡献、重大失误考核办法：重大贡献考核奖励标准奖励种类奖励标准公司全员大会，总经理表扬每次加10-50分提合理化建议建议合理可行每次加5分，建议被采纳加10-50分有学术文章或宣传公司的文章发表每次5－30分为公司挽回经济损失500-2000元，加10分;2000-10000元，加20分10000元以上，加50-100分参加公司组织的培训成绩优秀5-10分有重大创新和突出贡献

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12文化传媒公司2016年绩效和业绩管理方案一、提成制文件编号2016人事制度（2）号批准版本编号2审核实施日期2016-06-24制文3度（业务提成及奖励） 提成按实际到帐广告款金额(扣除客户制作费)一定比例提4取，定金、押金、保证金在款项到账当期不计业绩、不提取提成，待该笔款项转为5广告款时，方予以计算业绩及提取提成。具体提取规则如下：（订金、预付款在未6执行前都不予以计算提成。） 1、基本提成：7%（不考核）。2、个人考7核提成 3 %的考核方法：1）划分给个人的行业内客户奖1%。（包括划入本8人的已签客户或保护期内的客户算在内，医疗客户除外） 2）新客户奖1%；（医9疗客户除外） 3）回款时间奖：刊前回款（按刊前回款金额部分算，按刊播前10回款时间界定）奖励1%。3、跨区客户奖3%（指在总站投放广告的客户）：11注：1）投总部的广告需扣除给总部的成本和客户的制作费后的毛利再算提出点数12和奖励点数。 2）活动收入提成要扣除成本后再算提成。4、完成率奖励2%13：1）当月累计完成2万（含）以上奖励0.5%2）当月累计完成5万（含14）以上奖励1%3）当月累计完成10万（含）以上奖励1.5%4）当月累15计完成20万（含）以上奖励2%注：1）累计的业绩金额如有客户的制作费或16是投放总部的单子需扣出制作费部分和总部的成本后再算业绩。2）活动收入业17绩要扣除成本后再算业绩。3）客户的制作费和宴请的费用，将试客户的性质和18实际情况而定，由销售人员申请总经理批准经办方可执行。5、编辑、运营、企19划、后勤等岗位绩效考核办法：1）编辑、运营团队：负责行业或板块回款的220%作为团队的奖励。A、需扣除付给总部点数，与客户的制作费后再算提成。B21、活动收入业绩要扣除成本后再算业绩。C、每月1%的点数不考核，另外1%的考核办法由主编出其负责板块的版主质量数量、及板块活跃注册用户的考核方案。半年考核一次,年底考核到达完成率补回扣除的部分.2）市场策划团队：总回款的1%作为团队的奖励。A、需扣除付给总22部点数，与客户的制作费后再算提成。B、活动收入业绩要扣除成本后再算业绩。C、每月0.5%的点数不考核，另外0.5%的考核办法{1}分半年考核一次,年底考核到达完成率补回扣除的部分.{2}按年度活动计划的制定和执行情况进行考核。{3}考核人：销售部考核占30%、主编考核30%，总经理考核40%.二、薪资体系薪资23=基本工资+补贴（一）编辑、运营、市场部试用期工资：1500—1800元转正基本工资：2000元午餐补贴：220元24交通补贴100元合计2320元（二）后勤试用期1200元转正基本工资：152500元 午餐补贴：220元交通补贴100元合计1820元（三）兼职每月52600元，具体考核方法由负责编辑和主编考核后方可发放。（四）媒介顾问1)试用期：基27本工资1200元+午餐补贴：220元交通补贴100元合计：1520元282)初级媒介顾问：当月累计完成1万（含）以上；给予转正为初级媒介顾问，交29社医保。基本工资1400元+午餐补贴：220元交通补贴100元合计30：1720元3）中级媒介顾问：当月累计完成5万（含）以上晋升中级媒介顾31问基本工资1800元+午餐补贴：220元交通补贴100元合计：213220元4）高级媒介当月累计完成10万（含）以上晋升高级媒介顾问基本工33资2200元+午餐补贴：220元交通补贴100元合计：2520元534）淘汰机制：、试用期考核：入职三个月内未完成公司下达的置换任务，或三个月累计未完成一万元现金回款者，终止试用。、员工转正后：连续、降级：中级与高级人员三、物品置换管理制度(一)置35换物品的审批凡涉及物品置换，各部门均应事先向后勤申请，后勤根据公司需求报——市场活动部——主编——总经理审批，经批准后方可进行物品置换谈判与置换工作。置换物品的价格以市场公允价值为准。(二)置换合同折扣的权限进行物品置换时，需按广告刊例价与产品的市场零售价进行置换。特殊情况，报总经理审批，但最低报价不得低于刊例5折。(三)物品置换的要求1、物品置换的广告，只能用于所置换物品自身的广告宣传;2、物品置换广告只能本地投放，不得跨区投放;363、置换必须货先到后方能刊播广告。4、置换的物品由公司支配，客户无权干涉。(四)提成形式1、媒体置换：无提成。2、公司指定要求置换的其他物资①可分割的物资：均以实物形式提成，提成比例为置换总量1370%的物品。②不可分割物资：提成比例为置换总量的10%提取其它置换物品。38注：本制度2016年6月24日开始试执行。

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《教育咨询师薪酬与激励制度》（试行稿）教育咨询师的待遇由以下部分构成： （1）固定待遇 +（2）招生奖金 +（3）课时提成+（4）导师奖金+（5）退费责任1、固定待遇：固定待遇中包含基本工资、一定额度的因公业务支出报销。职级别实习生助理咨询员咨询师优秀咨询师卓越咨询师未来规划师基本工资￥800～￥1100￥1000～￥1500￥1200～￥1800￥1800～￥2500￥2500～￥3500￥3500～￥5000业务费用报销￥150￥250￥350￥500￥800￥10002、招生奖金：咨询师在其任职期间，对由其新签约的学员所发生的课时(含续费产生课时)收入，按照以下比例核算招生奖金：/ 81学员年级非毕业班学员毕业班学员提成比例15%10%/ 823、课时提成：咨询师根据其课时量任务完成情况，从其负责维护管理的学员实际产生的课时收入中，按照如下比例核算课时提成：考核周期1-3月1-6月1-9月1-12月课时量任务XXXX课时XXXX课时XXXX课时XXXX课时新签约合同课时1-3月课时总价3%1-6月课时总价3%1-9月课时总价3%1-12月课时总价3%减去之前已发课时提成减去之前已发课时提成减去之前已发课时提成续费合同课时1-3月课时总价1%1-6月课时总价1%1-9月课时总价1%1-12月课时总价1%减去之前已发课时提成减去之前已发课时提成减去之前已发课时提成4、导师奖金：处在辅导期的咨询师引导的学员由其导师签单，学员所有权归导师所有，导师一直获得招生奖金；学员的管理维护权归受辅导咨询师所有，受辅导咨询师一直获得课时提成。详见《咨询师体系职位级别和职业发展管理办法》。5、退费责任：学员退费考核将纳入咨询师职级别评定，考核方式详见《咨询师体系职位级别和职业发展管理办法》。6、固定待遇说明：1）处在某个级别的咨询师享受固定的基本工资，于次月15日发放。2）咨询师的定级和晋级降级管理，详见《咨询师职级别管理办法》。 3）新入职咨询师原则上一律按实习生/助理咨询员标准执行； 具备充分行业工作经验的咨询人才，经公司咨询负责人审核后，可 3 / 8按咨询师标准执行；如需为新入职咨询师定在更高级别，须报校长审批，总人力资源部备案后方可执行。4）业务费用报销项目包括：交通费、通讯费、书籍费，须严格遵照公司财务管理制度。费用报销额度经公司人事部核准后，于次月30日前到公司财务部报销。如果咨询师月中离职，费用报销额度按月实际出勤天数核算。7、招生奖金说明：1）招生奖金的目的是对咨询师的市场开拓工作给予认可和奖励。与学员签订第一份合同的咨询师在系统中永久标注为此学员的初始签约人，其咨询师ID与此学员ID永久唯一挂接。之后此学员在圣松学校所发生的课时收入(包括由初始签约人或其他人与该学员签订的续费合同中产生的课时)，只要初始签约人没有离开咨询师岗位并且满足本制度所规定的条件，都有权从中获得招生奖金。2）学员年级认定标准为新签学员报名缴费时的所在年级。暑期签约学员以9月1日前所在年级标准签约。3）招生奖金于次季度第一个月15日核发。咨询师必须完成季度招生任务量，方可在次季度第一个月领取当季度招生奖金；如未完成，当季度招生奖金为零。2018年新签招生任务量为15名学员/季度。4）新入职咨询师从入职后的第二个考核周期开始考核招生量任务，入职日所在考核周期内发生的招生奖金100%发放。5）咨询师如果被学员投诉或要求更换，则从该学员正式递交投诉或更换申请之日起，该学员发生的课时不再给签约咨询师计发 4 / 8招生奖金；学员完全结课或全额退费100天后再次签约，计入再次签约咨询师的招生人数，但不对初始签约人和再次签约咨询师核发招生奖金。6）咨询师离职（离开圣松学校），先核算咨询师当季度是否已经完成季度考核招生任务量，如果完成则可获得截止至离职当日发生的当季度招生奖金，如果没有完成则没有这部分奖金。7）咨询师离职（离开圣松学校），即永久失去从其新签的学员在其离职后发生的课时中再获得招生奖金的资格。如果咨询师复职只能从其当次复职之日后新签的学员发生的课时中获得招生奖金。8）如果咨询师因内部调动而离开咨询师岗位（跨公司或校区调动但是岗位不变的咨询师不在此列），可发放截止至调岗当日产生的当季度招生奖金，这部分奖金不考核该季度招生任务量，100%发放。9）如员工调整回咨询师岗位，可以重新从其入职后新签的学员在其复岗后产生的课时中获得招生奖金。如果有多次入职或复岗记录，以最后一次入职或复岗的时间为准。10）本制度执行之日前新签和续费的合同在制度执行之日后产生的课时，对初始签约人核发课时收入10%的招生奖金。本奖金的实现必须以完成季度招生任务量为前提。8、课时提成说明： 5 / 81）课时量任务中的课时量，是指咨询师管理的所有学员在某个周期内实际发生的课

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董事长考核评分表（年度）考核期间： 年 月姓名岗位董事长业绩考核序号考核项目权重目标值要求评分等级得分自评上级结果1利润30%税后利润，要求1000万以上完成利润1000万以上，30分完成利润900万，20分完成利润800万，10分完成利润700万，5分700万以下，0分2财务管理10%1）财务运营安全、财务体系完善健全，无财务问题发生2）每季度末向股东汇报企业财务状况，每年元月20日前向股东大会提交企业上年度财务报告、财务分析等文件按照要求完成，10分任意一项未完成，扣5分发生财务问题，0分3项目规划10%指在企业战略规划基础上进行战略指导，提交项目报告书按照要求，10分未完成，0分4制度规划10%1）提出企业的文化、价值观、行为理念，每年度修正一次2）推行企业文化建设，要求实现员工对企业文化、价值观认知及认同度在75%以上按照要求，10分未完成，0分5系统建设10%1）企业各系统建设，并在企业内部实施，要求实现率为80%以上2）建设企业战略系统，并分解成发展步骤进行实施，要求实现率为80%以上导入流程， 10分制作但未导入，5分未制作、未导入，0分6人才培养与管理30%1）负责核心高管人员的绩效、薪酬谈判、晋升工作；对企业的核心高管考核，每季度结束后5天日进行季度考核、每年元月5日前进行上年度考核2）培养CEO、CTO、COO三名关键人才3）核心高管团队人才编制达标率在85%以上，人员流失率在10%以下按要求完成，30分任意一项未按照要求完成，扣10分加权合计行为考核序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1领导力25%1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调性3级：对员工业绩与态度进行客观评价4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分2承担责任25%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分3指挥25%1级：常规指标并清晰2级：详细指导并告知操作方法3级：坚决洽当处理不合理要求并对后果负责，控制场面4级：团队工作井然，成员离场行为较好5级：指挥具有艺术性，成员不易违规1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分4决策25%1级：能做本职及下级决策，出现时间延长2级：通过讨论，总能获取最后正确决策3级：无依赖思想，使用理性工具4级：有预见性，感性与理性决策误差小5级：决策超出组织预见，成为组织成员决策依据1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%考核人签字：年月日

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设计师绩效考核表 考核（年、季、月）编号：S-PKL-2012001序号评分项目权重（%）考核目标具体指标具体事件说明自行评分主管评分评分小计1文件管理2050%设计文件保存10分设计文件按要求保存、整理240%设计印刷最终文件保存在C盘文件目录310%设计文件便于查找460%办公耗材管理10分节省打印耗材，多次审核设计稿无误后打印540%手工样制作，节约用耗材610%办公用品用后要管理归位7-10%浪费办公用品、耗材8设计3010%设计稿审图15分设计确认文字大小、字体、排版方式910%设计确认使用的相关图片是否符合设计要求1010%设计确认使用色值1110%设计确认设计稿是否符合相关的规定（特别是食品类的包装设计）1210%设计文件分层1310%设计打印数码样15分设计文件展开图、出血符合印刷要求1410%设计文件工艺图、材质、色值（客户没有特别要求应注明材质、色值）1510%设计文件刀版制作1610%设计文件尺寸标注1710%设计文件效果图制作18工作完成质量3050%工作完成时间(10分)接到任务后能在规定时间或赶超规定时间内完成1940%接到任务后勉强在规定时间完成2010%接到任务后出现严重拖沓现象，不能在规定时间内完成2130%部门审核5分部门内审查一次性通过2220%部门内审查2次至3次通过230%部门内审查4次以上通过2470%定稿后甲方满意度10分甲方非常满意，并给予高度评价2530%甲方接受，给予一般评价或不给予评价260%甲方非常不满，使公司形象严重受损2770%与甲方沟通有效性(5分)能与甲方进行很有效的沟通，准确把握甲方的思想路线2830%与甲方的沟通一般，能理解到甲方部分思想290%不能做到与甲方沟通，完全无效果30项目难易程度1050%项目重要性3分大型项目，能为公司的发展起到推波助澜的作用3140%一般项目，能为公司起到良好的宣传等作用3210%小型项目，能让公司积累经验3350%专业复杂程度2分项目非常复杂，有很大的挑战性3440%项目难度一般，有一定的挑战性3510%小型项目，无难度3650%工作创新度2分有突破性创新思路，能推动公司的发展3740%有一定的创新，能避免工作雷同性3810%没有创新，工作雷同3950%工作量3分工作量很饱满，部门内部工作量排名第一4040%工作量饱满，部门内部排名中等4110%工作量不饱满，不能有效的安排工作时间，部门内部排名垫底42工作态度1050%工作主动性3分工作热情高，能对计划内和计划外的项目提供有意义的意见和见解4330%能主动考虑问题，并提出解决方案，对职责内的事务尽心尽责4420%有一定的主动性和热情，但还需要上级监督450%工作消极被动，缺乏热情，需要上级不断督促4650%团队配合能力2分与员工之间有很好的合作，能得到员工之间的认可，关系融洽4740%与员工之间的合作一般，关系一般4810%没有团队合作的习惯，和员工相处较为陌生4950%责任心4分员工忠于职守，工作中能从细微入手，以公司发展为基本，精益求精，尽善尽美5040%能保证自身的工作，遇到问题能解决5110%对本职工作毫无责任感，不主动解决问题5250%学习能力1分主动了解公司发展方向，为自己设定目标，主动向同仁请教提高自己5340%能够参加公司的培训，在某些方面提高自己5410%缺乏自我培养和提高意识，随大流继续发挥之优点今后努力之方向考核者签字：被考核者签字：主管领导意见签名 ：分管领导意见签名 ：

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KPI指标库XXXXX有限公司20xx年月企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典财务会计指标1序号指标指标定义功能考核依据1万元工资销售收入比例财政年度内的全部销售收入与当期全部工资成本的万元数的比值。检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体素质和能力2产品毛利率产品毛利/产品销售收入检测分（子）公司当前经营模式的效率3利润总额一定周期内完成的利润总额检测分（子）公司的经营效果4利润总额增加率（本期利润总额—上期利润总额）/上期利润总额检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平，追求利润最大化5集团利润贡献率某分（子）公司利润总额/集团公司利润总额检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度6资金沉淀率一定周期内流动资金用于固定投资和弥补亏损的资金占用额占全部流动资金总和的比例检测流动资金的使用和周转效率7资金周转率一定周期内流动资金的周转率检测公司周转情况8投资收益率税后利润/实收资本检测分（子）公司的投资收益情况9资产负债率负债总额/资产总额检测分（子）公司的资产负债情况102生产管理指标序号指标指标定义功能考核依据1产值一定周期内完成的入库品总额检测一定周期内的劳动生产总额2生产计划完成率实际生产完成量/计划完成量检测生产部门生产计划完成情况3按时交货率按时交货额/计划交货额检测生产部门生产进度执行情况4全员劳动生产率总产值/员工总人数检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率5设备折旧率设备折旧费用/设备资产检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况6设备故障率设备故障检修费用/产值检测设备资产的消耗在总产值中的比重7工具消耗率工具消耗额/产值检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好8生产安全事故发生数一定周期内发生的安全生产事故数检测生产部门生产安全管理的效果9生产安全事故损失率生产安全事故损失额/产值检测生产安全事故造成的生产损失情况10生产安全事故处理的及时性生产安全事故是否得到了及时有效的处理检测生产安全部门的工作情况11生产作业现生产作业现场是否摆放整检测生产作业车间的现场管理情况3场的整洁、有序性齐，存放有秩序124成本控制指标序号指标指标定义功能考核依据1主营业务成本总额产品生产成本检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降本增效提供依据2制造费用与主营业成本比率制造费用/主营业务成本检测制造费用在主营业务成本中的比例3制造成本与主营业务成本比率制造成本/主营业务成本检测制造成本在主营业务成本中的比例4管理费用在生产销售产品中所发生的管理费用检测分（子）公司的管理费用比例5营业费用在产品销售过程中发生的费用检测分（子）公司的产品销售费用6789105市场营销指标序号指标指标定义功能考核依据1销售合同额一定周期内完成签订的销售合同总额检测一定周期内的营销效果2销售收入一定周期内完成的产品出厂总额检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准3货款回笼率一定周期内回笼的销售货款总额/销售收入总额检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提高效率4营销、销售计划完成情况周期内营销、销售计划的完成、达成情况检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况5市场占有率产品销售收入/产品市场总份额检测一定周期内的市场占有情况6营业费用比率营业费用总额/产品销售收入总额检测一定周期内的营销效果7销售收入增加率（本期销售收入—上期销售收入）/上期销售收入检测一定周期内的销售增加情况8客户满意度客户满意户数/公司全部客户检测公司的客户满意度情况9营业费用达成率一定周期内实际营销费用/营销预算费用检测营销费用预算执行情况10运输费用达一定周期实际发生的运输费检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本6成率用/计划预算费用11解决客户投诉率一定周内解决的客户投诉数/客户总投诉数检测相关部门客户投诉的解决力度和效果12合同归档率周期内归档合同总数/应归档合同数检测销售合同是否及时归档13销售台帐的准确性销售台帐记录是否准确检测销售台帐记录的准确性14销售往来记录的及时性和准确性销售往来记录是否准确及时检测销售往来记录的及时性和准确性15产品标识制作的及时性产品标识制作是否及时检测产品标识制作的及时性16客户信息管理的完成性客户信息是否完整并及时更新检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户信息更新17销售结算工作进行的及时性准确性是否及时、准确地进行了销售结算检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作7质量管理指标序号指标指标定义功能考核依据1一次检验成功率一次检验成功的产品数/检验的产品总数检测生产质量情况2品管成本比重品管成本/产品销售收入检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、品管改进参考3质量事故处理的及时性有效性质量事故处理是否及时有效检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作4产品抽检合格

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强大的企业一定是用系统在赚钱客服部经理考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1客户服务60%客户回访5%所有客户每三月回访一次完成所有回访安排10分完成90%以上5分完成低于90%为0分2客户投诉处理30%客户投诉在2小时内响应，3个工作日解决，解决率100%完成所有要求30分任一项没有满足扣10分3客户满意度20%客户满意度在90分以上客户满意度在90分以上20分85分以上10分80分以上5分低于80分0分4客服培训5%培训课时10课时以上培训课时10课时以上5分6课时以上3分低于0分5客服管理30%客服流程体系的建立与完善20%建立CRM信息系统、培养客服管理制度、方法、流程完成率在90%以上20分完成率在85%以上10分完成率低于80%为0分6客户信息管理10%客户信息资料齐整，无错漏按要求完成10分错漏在3%以内5分错漏超过3%为0分7孤儿客户管理销售额5%销售收入不低于去年同期销售收入超过同期5分低于同期0分8流失数5%不产生孤儿客户流失不流失5分流失0分加权合计行为序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果强大的企业一定是用系统在赚钱考核1主动性25%1级：等候指示2级：询问有何工作可给分配3级：提出建议，然后再作有关行动4级：行动，但例外情况下征求意见5级：单独行动，定时汇报结果1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分2以客户为中心25%1级：提供必要服务2级：迅速而不可分辩解决客户需求3级：找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力4级：成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策5级：维护客户利益，而促进长远组织利益1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分3服务细致25%1级：完成公司KPI服务流程2级：主动性问询服务性问题3级：无客户性投诉的流程执行4级：适用性全面服务与实诚性服务5级：能给客户带来意想不到的服务知识与感受1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分4承担责任25%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=考核人签字：年月日

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采购部经理考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1采购业绩(70%)采购及时性20%自提出需求7小时7小时内完成20分每超出1小时扣3分，最低0分2资金支付后滞期10%比上一个周期延迟1天以上比上一周期延迟10分与上一周期持平5分短于上一周期0分3费用节省率20%比上期降低比上期降低1%以上20分与上期持平10分高于上期0分4次品率20%在1%以内1%以内20分高于1%为0分5供应商管理(20%)供应商资料库建设10%每月5号前上交资料，不少于3家新供应商准时上交，数量超过3家为10分延时上交或数量不足单项为5分两项均未满足为0分6供应商意向合作协议书10%行业供应商不低于70%行业供应商>70%为10分行业供应商60%-70%为5分行业供应商<60%为0分7采购管理(10%)采购分析调查报告5%按标准5号前上交按标准及时间要求提交5分满足时间或标准任一项3分两项均不满足0分8行情分析5%市场分析5号前上交，并提供规定数据按标准及时间要求提交5分满足时间或标准任一项3分两项均不满足0分加权合计行为考核序号行为指标权重指标说明考核评分自评上级结果1清财25%1级：不违反财务制度2级：没有任何财务问题，并主动接受监督3级：不因自身利益而破坏游戏规则4级：主动节省费用，并不影响工作质量5级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分2慎独25%1级：工作时不做工作无关事宜，迫不得己时才突破标准2级：按制度与工作标准达成结果3级：没有因为工作质量与业绩扣罚经历4级：以工作质量为守则，上级是否在场并不重要5级：认知工作，甘心情愿工作，超出上级期望1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分3人际关系25%1级：接受邀请，维持正常工作关系2级：建立融洽关系讨论非工作事例3级：社会交往普遍发生4级：成为密友并能正当拓展业务5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分4承担责任25%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=考核人签字：年月日

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CEO考核评分表（年度）考核期间：年 月姓名岗位CEO任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1销售额30%实际到账的现金总量完成1亿以上30分；完成9600万20分；完成9000万15分；完成8000万10分；完成7600万5分；7600万以下0分2利润30%税前利润完成利润1000万以上30分；完成利润960万20分；完成利润900万15分；完成利润800万10分；完成利润760万5分；760万以下为0分3新产品研发10%指经过研发上市产生销售额的产品按照流程研发新产品，达到进度10分；研发成功但未产生销售额5分；未完成进度0分4新市场开发10%按照战略规划完成公司的新市场开发完成，10分；每少两家扣5分，直至为05系统建设10%2012年导入财务系统、组织系统制作系统并导入流程， 10分；制作但未导入，5分；未制作、未导入，0分6储备总经理培养10%正式总经理12名，储备总经理20名按要求完成未10分；每少一名扣5分，直至为0加权合计行为考核序号行为指标权重指标说明考核评分自评上级结果1承担责任25%1、承认结果，而不是强调愿望2、承担责任，不推卸，不指责3、着手解决问题，减少业务流程4、举一反三，改进业务流程5、做事有预见，有防误设计一级5分；二级10分；三级15分；四级20分；五级25分2领导力25%1、任命员工合理2、能正确评价员工付出与回报协调性3、对员工业绩与态度进行客观评价4、掌握岗位精确工作技术及全面专家并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5、影响力大，员工自愿追随并付出贡献一级5分；二级10分；三级15分；四级20分；五级25分3指挥25%1、常规指标并清晰2、详细指导并告知操作方法3、坚决洽当处理不合理要求并对后果负责，控制场面4、团队工作井然，成员离场行为较好5、指挥具有艺术性，成员不易违规一级5分；二级10分；三级15分；四级20分；五级25分4决策25%1、能做本职及下级决策，出现时间延长2、通过讨论，总能获取最后正确决策3、无依赖思想，使用理性工具4、有预见性，感性与理性决策误差小5、决策超出组织预见，成为组织成员决策依据一级5分；二级10分；三级15分；四级20分；五级25分加权合计总分总分=业绩考核得分×%+行为考核得分×%=考核人签字：年月日

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电商部绩效考核方案一、目的1、客观公正评价工作人员的工作业绩，工作能力及工作态度，促使员工不断提高工作绩效和自身能力，提升企业整体运行效率和经济效益。2、为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源工作提供决策依据。二、适用对象适用于公司电商部员工。三、薪资构成解释基本工资：岗位基本工资是公司依据国家法律法规，根据岗位员工从业经验、岗位技能级别等为员工发放的工资部分。绩效工资：绩效工资为固定金额的工资基数，根据职位不同绩效工资基数也有所不同。根据岗位绩效考核按照对应比例发放绩效工资。销售提成：根据岗位绩效考核结合店铺销售额按照一定的比例发放的销售提成奖励。团队提成（拟）：若店铺销售额达到规定额度且团队所有成员绩效考核都达到80分以上，予以发放的额外团队奖励。团队所有成员按照特定的比例提成团队奖励。（团队提成按照超过规定额度部分计算）电商部售前客服绩效考核表姓名：帐号：月份：绩效：序号考核项目标准分值权重标准点得分绩效值1销售额110030%　2903804及以后602询单转化率≥50%10015%　40%≤X＜50%8030%≤X＜40%60＜3003客单价X≥1.1a1005%　a≤X＜1.1a900.8a≤X＜a80X＜0.8604回复率X≥98%10010%　95%≤X＜98%8090%≤X＜95%70X＜90%05首次响应时间X≤1510010%　15＜X≤209020＜X≤3070X＞3006平均响应时间X≤3010010%　30＜X≤459045＜X≤6070X＞6007订单出错率X≤21005%　2＜X≤5805＜X≤860X＞808服务态度主管打分100分制15%/考核项目解释：考核项目项目解释（周期：月）销售额按照每个帐号的销售额排序询单转化率下单人数/咨询人数客单价总销售额/付款人数=a回复率回复过的客户/总咨询客户首次响应时间平均每个客户的旺旺首次响应时间平均响应时间平均每个客户的旺旺响应时间订单出错率订单的出错次数服务态度旺旺聊天记录、任务完成情况、日常工作表现等各项绩效值各项得分*考核项目权重当月绩效以上8项绩效值之和薪资构成：薪资=基本工资+绩效工资+销售提成绩效分对应级别基本工资绩效工资销售提成点90≤X≤100金牌客服80≤X＜90银牌客服65≤X＜80铜牌客服X＜65见习客服电商部售后客服绩效考核表姓名：帐号：月份：绩效：序号考核项目标准分值权重标准点得分绩效值1售后完成率X＝100%10010%　95%≤X＜100%8090%≤X＜95%60X＜9002买家投诉笔数X≤110015%　1＜X≤3803＜X≤560X＞503退款率X≤2%10030%　2%＜X≤5%905%＜X≤7%80X＞7%604回复率X≥98%1005%　95%≤X＜98%8090%≤X＜95%70X＜9005首次响应时间X≤151005%　15＜X≤209020＜X≤3070X＞3006平均响应时间X≤301005%　30＜X≤459045＜X≤6070X＞6007订单出错率X≤110010%　1＜X≤3803＜X≤560X＞508售后处理能力主管打分100分制20%　考核项目解释：考核项目项目解释（周期：月）售后完成率处理完成的售后单数/买家提交的总售后单数买家投诉笔数买家要求淘宝客服介入处理的或向淘宝官方发起的投诉笔数退款率退款成功的笔数/总交易笔数回复率回复过的客户/总咨询客户首次响应时间平均每个客户的旺旺首次响应时间平均响应时间平均每个客户的旺旺响应时间订单出错率售后订单处理的出错次数售后处理能力专业知识、售后处理技巧、服务态度等薪资构成：薪资=基本工资+绩效工资绩效分对应级别基本工资绩效工资90≤X≤100金牌售后80≤X＜90银牌售后65≤X＜80铜牌售后X＜65见习售后电商部分销专员绩效考核表姓名：帐号：月份：绩效：序号考核项目标准分值权重标准点得分绩效值1分销占比≥25%10030%　20%≤X＜25%9010%≤X＜20%80＜10%602优质分销商≥20%10010%　10%≤X＜20%905%≤X＜10%80＜5%603动销分销商≥70%10010%　50%≤X＜70%9030%≤X＜50%80＜30%04新进分销商≥8%10010%　5%≤X＜8%803%≤X＜5%70＜3%05活动次数≥310010%　2≤X＜3801≤X＜260＜106投诉次数X≤11005%　1＜X≤3803＜X≤560X＞507审单完成率≥98%10010%　95%≤X＜98%9090%≤X＜95%70＜90%608分销商违规次数X≤11005%　1＜X≤3803＜X≤560X＞509维权执行次数≥501005%　

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强大的企业一定是用系统在赚钱销售部经理考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1工作业绩销售额4０%每月300万达成销售额50分达成90%以上30分不足90%为0分2新客户开发量１０%每月１０个10个以上10分7-10个5分低于7个0分3客户流失率10%每月３个以内无流失10分3个以内5分超过3个0分4职能工作培训新业务员10%７个以上学时7个以上学时10分不足0分5组织研讨会２０%一个月三次，每次实到客户家数20家完成数量和家数要求20分只实现数量或家数10分两项均未达标0分6管理工作市场分析报告５%每月５号前按标准上交每月5号前按标准上交5分其它0分7客户投诉解决５%在一个工作日内响应，１００%解决按要求完成5分未达标0分加权合计行为考核序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1以客户为中心25%1级：提供必要服务2级：迅速而不可分辩解决客户需求3级：找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力4级：成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策5级：维护客户利益，而促进长远组织利益1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分强大的企业一定是用系统在赚钱2人际关系25%1级：接受邀请，维持正常工作关系2级：建立融洽关系讨论非工作事例3级：社会交往普遍发生4级：成为密友并能正当拓展业务5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分3承担责任25%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分4领导力25%1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调性3级：对员工业绩与态度进行客观评价4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=考核人签字：年月日

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薪酬制度薪酬管理制度第一章 营销系统各岗位薪资结构及标准一、营销系统各职务岗位等级及工资标准岗位名称岗位等级薪资标准①基础工资②岗位工资③出差补助④通讯津贴副总裁A级1200030008500100500B级1100030007500100500C级960030006100100500营销总经理A级96003000610080500B级86003000510080500C级76003000410080500运营总监（营销副总）高级（代总经理）76001500530050300A级66001500430050300B级56001500380050300C级46001500280050300事业部总监教育总监高级（代运营总监）46001200320040200A级42001200270040200B级37001200220040200C级32001200170040200品牌经理（讲师）高级（代总监）30001000180030100A级27001000160030100B级24001000130030100C级21001000100030100美容导师高级（代经理）185080010003050A级16508008002550B级14508006002050C级1250800400155046薪酬制度销售代表主管级（代经理）185080010006050高级16508008005550A级14508006005050B级12508004004550C级10508002004050二、　等级工资发放规定：（一）基础工资、岗位工资：根据对应等级核发。（二）出差补助：根据对应等级和出差天数核发。（三）通讯津贴：须在每天上班时间开手机，每发现未开通一次扣减通讯津贴（经理级别以上）50元（员工20元），达三次者扣发100%通讯津贴。三、试用期新进人员（一）各级岗位试用期为3个月。特别优秀者报请公司考核审批后可缩短试用期，但不得低于1个月。签订劳动合同书，第一次合约服务期为3年，第二次为5年。（二）各级新进人员试用期间，按以下预备级标准计薪。岗位等级工资总额基础工资岗位工资通讯津贴总经理预备级500010003600400副总经理预备级400010003600400技术总监事业部总监预备级300010001700300中层经理（讲师预备级20008001100100销售代表预备级105080020050美容导师预备级105080020050（三）新进销售代表和美容导师均按预备级等级计薪。有一年以上美容导师经验的导师及二年以上销售经验（或美容行业销售经验一年以上）的销售代表可按C级标准计薪。（四）试用期人员除享有试用期等级工资外，不另发给其他任何报酬及不享受其他福利待遇。（五）新进人员在初任训练期间（第一周）离职；标准计算工资。第二章营销系统销售人员岗位奖金标准一、 营销系统一线销售人员业绩提成奖金标准47薪酬制度岗位名称岗位等级服务业绩提成奖金终端销售提成奖金年终奖金月保本量标准美导业绩高级1％2％见规定服务业绩保本量3万A级1％2％服务业绩保本量2万5B级1％2％服务业绩保本量2万C级1％2％服务业绩保本量2万试用期=--－销售代表高级主管级1%5%见规定开发业绩保本量2万主管级开发业绩保本量2万高级开发业绩保本量2万A级开发业绩保本量1万B级开发业绩保本量1万C级开发业绩保本量1万试用期　 －-－开发业绩保本量1万二、美容导师业绩提成发放说明：（一）业绩提成：每月核发。按服务业绩和开发业绩分段计算。1、服务业绩提成1％，零售销售业绩提成2％。2、零售业绩是指美导在终端加盟店的零售价销售业绩。（二）服务业绩提成根据月度绩效考核结果核发。1、计算公式：实发服务业绩提成＝应发服务业绩提成×绩效考核奖金系数。2、绩效考核奖金系数具体见下表：等级Ａ等Ｂ等Ｃ等Ｄ等E等F等奖金系数120％110％100％90％80％70％（三）业绩提成规定：１、未完成服务业绩目标的70％，则无业绩提成。2、服务业绩未完成对应等级保本量，则无业绩提成。3、在业绩提成发放前离职，视为自动放弃该业绩提成。（四）试用期美容导师业绩提成规定１、在培训和下店实习期间，无任何业绩提成。２、个人独立服务市场（客户）且有销售目标任务的，可给予销售业绩提成2％。服务业绩提成1%三、销售代表业绩提成发放说明：（一）开发业绩提成：每月核发。 ２万以下提成5％ ,达２万全额提成6％,达5万及以上全额提成7％。低于1万无提成。（二）服务业绩提成：每季度核发。48薪酬制度1、保底服务量的超出业绩提成0.5－1％（新公司新品牌的服务业绩提成可设为1%）。2、保底服务量每年初核定一次，根据所负责区域的上年度全年平均服务量而定。3、服务业绩提成根据季度绩效考核结果（三个月月度

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