董事长考核评分表（年度）考核期间： 年 月姓名岗位董事长业绩考核序号考核项目权重目标值要求评分等级得分自评上级结果1利润30%税后利润，要求1000万以上完成利润1000万以上，30分完成利润900万，20分完成利润800万，10分完成利润700万，5分700万以下，0分2财务管理10%1）财务运营安全、财务体系完善健全，无财务问题发生2）每季度末向股东汇报企业财务状况，每年元月20日前向股东大会提交企业上年度财务报告、财务分析等文件按照要求完成，10分任意一项未完成，扣5分发生财务问题，0分3项目规划10%指在企业战略规划基础上进行战略指导，提交项目报告书按照要求，10分未完成，0分4制度规划10%1）提出企业的文化、价值观、行为理念，每年度修正一次2）推行企业文化建设，要求实现员工对企业文化、价值观认知及认同度在75%以上按照要求，10分未完成，0分5系统建设10%1）企业各系统建设，并在企业内部实施，要求实现率为80%以上2）建设企业战略系统，并分解成发展步骤进行实施，要求实现率为80%以上导入流程， 10分制作但未导入，5分未制作、未导入，0分6人才培养与管理30%1）负责核心高管人员的绩效、薪酬谈判、晋升工作；对企业的核心高管考核，每季度结束后5天日进行季度考核、每年元月5日前进行上年度考核2）培养CEO、CTO、COO三名关键人才3）核心高管团队人才编制达标率在85%以上，人员流失率在10%以下按要求完成，30分任意一项未按照要求完成，扣10分加权合计行为考核序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1领导力25%1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调性3级：对员工业绩与态度进行客观评价4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分2承担责任25%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分3指挥25%1级：常规指标并清晰2级：详细指导并告知操作方法3级：坚决洽当处理不合理要求并对后果负责，控制场面4级：团队工作井然，成员离场行为较好5级：指挥具有艺术性，成员不易违规1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分4决策25%1级：能做本职及下级决策，出现时间延长2级：通过讨论，总能获取最后正确决策3级：无依赖思想，使用理性工具4级：有预见性，感性与理性决策误差小5级：决策超出组织预见，成为组织成员决策依据1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%考核人签字：年月日

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营运经理绩效考评流程一、考评开始前准备1、笔、记事本、绩效指标考评表2、每天班前必须知道当班次上班的经理3、将当天上班经理独页登记在记事本中，方便快速登记二、指标考评方法序号业绩指标考核考评方法考评结果1、绩效管理导入、实行、培训A、考评绩效评估主要看月底是否准时将下级的绩效结果上交人力资源部1）、每月1-5号总结资料2）、对应绩效考核表里的评分等级3）、得出员工此指标的得分B、考评绩效反馈面谈主要看绩效排名出来后2天内是否上交绩效面谈表，且内容完整度达90%以上。C、考评绩效改进计划主要看面谈表上交后3天内，是否上交绩效改进计划书。D、每月29号抽查营销副经理是否清晰自己的绩效指标与绩效管理的五大模块。E、每月30根据员工绩效清晰度和绩效管理五大模块导入与培训完成情况进行评分。2员工纪律行为、仪容仪表、礼仪礼貌达标率A、每30分钟检查一次主管/基层的仪容仪表、礼仪礼貌达标情况B、如有未合格的，应及时登记信息，并在班后与经理进行沟通。C、当班途中，随时监督主管和基层的纪律行为；如发现有违纪行为，应及时登记并班后与精力进行沟通。（此指标同时也监督营运经理）3、服务流程标准化A、每3天检查一次营运部服务流程是否符合标准，B、如发现未达标，应及时登记未达标原因，并班后与营运经理进行沟通。4、月度工作报告及其他A、每月工作当中，根据营运经理各种方案与报表上交及时情况，以及其书面报告采用百分比进行评分。B、如有未及时上交或采用百分比低于30%时，应及时登记其报告类型、原因，并在班后进行沟通，分析为什么采用意见不超过30%。C、每月30号总结该员工指标完成情况，并相应给出分数。5突发事件处理有效率A、在日常工作当中，随时留意是否有突发事件发生，当事件发生时，考察该经理是否能有效的去处理。B、如出现未能有效的处理，应及时登记并当场与进行沟通，了解不能有效处理的原因C、每月月底总结该指标完成情况，相应给出分数。品行指标考核（每月1-5号的其中一天，根据员工整月的表现进行评分）序号品行指标考核考评方法考评结果1、领导力1级：招聘录用人时，能依据企业的标准进行选拔、任用，而不会因为是自己的亲戚/朋友放宽标准2级：对员工的工作能力与为人做公平的评价，在评估绩效结果时，能很明确看到有优、劣之分。3级：做为领导要敢于对下属讲真话（但关于公司的营运经理或其他一些机密的事情不能轻易透露），不要虚伪，表里不一，要说到做到4级：做为领导不仅自身绩效良好，更重要的是要能培养员工，培养接班人，经理至少培养两个以上正式主管。5级：一个领导靠自己的品行、人格等的影响力来带动和影响员工，让员工能够自愿追随并付出贡献。如：领导的绩效考核达到了超胜任，而影响下属去追随也得到了超胜任。2、忠诚1级：观察该员工有无此行为？2级：观察该员工有无此行为？（只要不离职，都可以有此级分数）3级：在品行指标不变的情况，如：该员工第一个月与上司谈判回报，并设计计划书；待下月该员工只要按照计划书的内容去执行，便能得3级分数。（准备离职的人员，不能得此分数）4级：在品行指标不变的情况，如：员工第一月有过这样的案例，往后的分数都可以得4级分数。（准备离职的人员，不能得此分数）5级：在品行指标不变的情况，如：员工第一月有过这样的案例，往后的分数都可以得5级分数。（准备离职的人员，不能得此分数）三、考评结果计算与反馈1、业绩指标总分：100分，员工实际分数*80%=A品行指标总分：100分，员工实际分数*20%=BA+B=C（C是员工最终得分）2、每月5号前将各员工的考评分数交予人力资源部3、人力资源部完成排名后，将考评分数反馈于各考评官4、考评官根据考评结果与员工进行面谈，告诉为什么会有这样的分数？A、如：员工不接受此结果，要耐心解释为什么会有这样的分数，并拿出证据B、如：员工执意要上诉，考评官要协助员工进行上诉，协助人力资源部完成上诉调查。在员工上诉过程要注意其的情绪。C、如：员工接受考评结果，便进行下一步。5、A、面谈结束后，应就着绩效指标完成情况去分析好与不好的地方；B、好的地方应该如何继续发扬，不好的地方应如何改进，并给予员工很好的建议与改进方法。C、令员工知道绩效管理是让他们自身得到提升的一个系统，而不是变相的制约或其他不好的想法。四、绩效考评结束。附件1：考评营运经理绩效工作流程图 每30分钟检查一次主管/基层的仪容仪表、礼仪礼貌达标情况在日常工作当中，随时留意是否有突发事件发生，当事件发生时，考察该经理是否能有效的去处理。每3天检查一次营运部服务流程是否符合标准，如发现未达标，应及时登记未达标原因，并班后与营运经理进行沟通。注：在各项指标规定检查时间外，如有发现不良行为也可记录扣分。每月工作当中，根据营运经理各种方案与报表上交及时情况，以及其书面报告采用百分比进行评分

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强大的企业一定是用系统在赚钱销售部经理考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1工作业绩销售额4０%每月300万达成销售额50分达成90%以上30分不足90%为0分2新客户开发量１０%每月１０个10个以上10分7-10个5分低于7个0分3客户流失率10%每月３个以内无流失10分3个以内5分超过3个0分4职能工作培训新业务员10%７个以上学时7个以上学时10分不足0分5组织研讨会２０%一个月三次，每次实到客户家数20家完成数量和家数要求20分只实现数量或家数10分两项均未达标0分6管理工作市场分析报告５%每月５号前按标准上交每月5号前按标准上交5分其它0分7客户投诉解决５%在一个工作日内响应，１００%解决按要求完成5分未达标0分加权合计行为考核序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1以客户为中心25%1级：提供必要服务2级：迅速而不可分辩解决客户需求3级：找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力4级：成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策5级：维护客户利益，而促进长远组织利益1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分强大的企业一定是用系统在赚钱2人际关系25%1级：接受邀请，维持正常工作关系2级：建立融洽关系讨论非工作事例3级：社会交往普遍发生4级：成为密友并能正当拓展业务5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分3承担责任25%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分4领导力25%1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调性3级：对员工业绩与态度进行客观评价4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=考核人签字：年月日

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某公司薪酬及绩效考核管理办法第一章 总则一、为使公司薪酬分配科学、合理，体现内部公平性和对外竞争力，根据按劳分配、效益优先、兼顾公平的原则以及相关法律法规规定，结合公司实际情况，特制定本薪酬分配管理办法。二、适用范围：本办法适用于某公司全体签定正式劳动合同的员工。三、薪酬的组成及分配办法：公司月薪酬主要由四部份组成，即岗位工资、技能津贴（职务津贴、职称补贴）、绩效奖金、其它；职系不同，组成部份也略有不同，具体如下：1、管理、职能类职系：岗位工资+职务津贴+绩效奖金+其它；原则上，公司对总监及以上的高层实行年薪制（具体标准由董事会制定），平时基本工资发放50%，季度绩效奖金发放30%，年底绩考核发放20%；2、技术、售后类职系：岗位工资+职称补贴+项目奖金+其它3、生产类职系：岗位工资+技能津贴+工时奖金+其它4、营销类职系：岗位工资+职务津贴+业绩与回款提成四、自本办法实施之日起，岗变薪变，岗位工资严格按《岗位工资档级》（表二）执行。第二章 岗位工资一、岗位工资是指在被聘用的岗位上完成本职工作的报酬，其分配原则是：按岗定酬、岗变薪变、拉开档次、兼顾公平。二、岗位分类表一：岗位分类及员工职业发展通道档层管理类技术类营销类职能类技术支持(客服)生产类(车间)备 注11核心层总经理-10副总经理/总工首席工程师--9总监/总助/副总工资深工程师--8中坚部长主管工程师资深经理主任科员主任技师-7骨干层副部长/车间主任主任工程师特级经理副主任科员副主任技师-6主管项目工程师高级经理高级科员高级技师5-设计工程师中级经理主办科员中级技师特级工4基础层--助理工程师初级经理科员初级技师高级工3实习工程师实习经理文员实习技师中级工2-勤杂事务初级工1实习人员三、岗位分类说明1、管理类职系：包括总经理、副总经理、总工、总监、总助、部长、副部长、车间主任、主管等； 2、技术类职系：包括设计、工艺、质量人员； 3、客户服务类职系：主要指售后服务人员； 4、职能类职系：包括财务、人力资源、行政文员及生产、销售、客服、采购、外协、仓库等部门的文员； 5、生产类职系：主要指生产车间一线员工，包括装配钳工、焊工、缠绕工、电工、钻床工、油漆工、辅助工等； 6、销售类职系：主要是指直接从事产品销售的营销人员及货款清收人员。四、岗位工资档级表2 岗位工资档级表档12345678910111800 9001000 12001400170021002400年　薪290010001100140016002000240028003100011001200160018002300270032004 110012001300180020002600300036005120013001400200022002900330040006130014001500220024003200360044007140015001600240026003500390048008150016001700260028003800420052009160017001800280030004100450056001017001800190030003200440048006000五、岗位工资档级标价标准：见附录1六、岗位工资相关规定1、旷工：按公式[×本人当月岗位工资]扣发。2、事假：按公式[×本人当月岗位工资] 扣发。3、病假及其它符合国家政策的假期不扣岗位工资。4、探亲假：在第二年下半年可按国家有关规定享受探亲假，期间岗位工资照发。5、脱产学习（公派）的，学习期间岗位工资照发。第三章津贴（技能津贴、职务津贴）一、名词解释1、技能津贴适用于生产一线员工，是以生产系统一线员工的劳动技能、熟练程度为基准，并在考虑员工的技术等级、学历的基础上确定；2、职务津贴适用于管理岗位，以公司聘任的岗位为准；二、技能津贴1、技能津贴标准表三：技能津贴标准表岗位12345备注装配钳工120240360480600缠绕工120240360480600电焊工80160240320400电工100200300400500钻工60120180240300行吊工80160240320400辅助工40801201602002、技能津贴评定标准1）岗位工作年限：原则上，从事岗位工作5年以下从1档起步，每5年晋一档；2）资格证书：原则上，与岗位工作相关的操作资质证书每多一项晋一档；3）操作技能：原则上，与岗位相关的操作技能，每多一种晋1档（需经公司考核标准

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姓名岗位执行总经理业绩考核序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级1销售额30%2利润30%310%410%5流程建设10%6储备经理10%加权合计全年公司总销售额完成1亿元以上完成1亿以上，30分完成9600万，20分完成9000万，15分完成8000万，10分完成7600万，5分完成7600万以下，0分全年公司税前利润完成1000万以上完成1000万以上，30分完成960万，20分完成900万，15分完成800万，10分完成760万，5分完成760万以下，0分新产品研发经过研发上市产生销售额的产品研发新产品并达到进度，10分研发成功但未产生销售额，5分未完成进度，0分新市场开发完成新市场开发按照规划完成，10分每少两家扣5分，直至0分导入财务、组织系统制作并导入流程，10分制作但未导入，5分未制作、未导入，0分培养储备经理10名按要求完成，10分每少一名扣5分，直至0分执行总经理得分结果行为考核序号行为指标权重指标说明评分等级1承担责任25%2领导力25%3指挥25%4决策25%加权合计总分考核人一级：承认结果，而不是强调愿望 二级：承担责任，不推卸，不指责 三级：着手解决问题，减少业务流程 四级：举一反三，改进业务流程 五级：做事有预见，有防误设计一级5分二级10分三级15分四级20分五级25分一级：合理任命员工 二级：能正确评价员工的付出与回报 三级：对员工业绩与态度进行客观评价 四级：掌握岗位技术，培训员工为胜任力者五级：影响力大，员工自愿追随并作出贡献一级5分二级10分三级15分四级20分五级25分一级：常规指挥 二级：详细指导并告知操作方法三级：坚决处理不合理要求并对后果负责四级：团队工作井然，成员离场行为较好 五级：指挥具有艺术性，成员不易违规一级5分二级10分三级15分四级20分五级25分一级：能做本职及下级决策，出现时间延长二级：通过讨论总能获取最后正确决策三级：无依赖思想，使用理性工具四级：有预见性，感性与理性决策误差小五级：决策超出组织预见，成为组织决策依据一级5分二级10分三级15分四级20分五级25分总分=业绩考核得分*___%+行为考核得分*___%＝签字 __年__月__日得分自评上级结果*___%＝签字 __年__月__日考核分数绩效工资系数1.210.90.80.70.60.50.4095分以上90~94分85~89分80~84分75~79分70~74分65~69分60~64分60分以下注：考核奖金总额=考核奖金基数*系数

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设计师绩效考核表 考核（年、季、月）编号：S-PKL-2012001序号评分项目权重（%）考核目标具体指标具体事件说明自行评分主管评分评分小计1文件管理2050%设计文件保存10分设计文件按要求保存、整理240%设计印刷最终文件保存在C盘文件目录310%设计文件便于查找460%办公耗材管理10分节省打印耗材，多次审核设计稿无误后打印540%手工样制作，节约用耗材610%办公用品用后要管理归位7-10%浪费办公用品、耗材8设计3010%设计稿审图15分设计确认文字大小、字体、排版方式910%设计确认使用的相关图片是否符合设计要求1010%设计确认使用色值1110%设计确认设计稿是否符合相关的规定（特别是食品类的包装设计）1210%设计文件分层1310%设计打印数码样15分设计文件展开图、出血符合印刷要求1410%设计文件工艺图、材质、色值（客户没有特别要求应注明材质、色值）1510%设计文件刀版制作1610%设计文件尺寸标注1710%设计文件效果图制作18工作完成质量3050%工作完成时间(10分)接到任务后能在规定时间或赶超规定时间内完成1940%接到任务后勉强在规定时间完成2010%接到任务后出现严重拖沓现象，不能在规定时间内完成2130%部门审核5分部门内审查一次性通过2220%部门内审查2次至3次通过230%部门内审查4次以上通过2470%定稿后甲方满意度10分甲方非常满意，并给予高度评价2530%甲方接受，给予一般评价或不给予评价260%甲方非常不满，使公司形象严重受损2770%与甲方沟通有效性(5分)能与甲方进行很有效的沟通，准确把握甲方的思想路线2830%与甲方的沟通一般，能理解到甲方部分思想290%不能做到与甲方沟通，完全无效果30项目难易程度1050%项目重要性3分大型项目，能为公司的发展起到推波助澜的作用3140%一般项目，能为公司起到良好的宣传等作用3210%小型项目，能让公司积累经验3350%专业复杂程度2分项目非常复杂，有很大的挑战性3440%项目难度一般，有一定的挑战性3510%小型项目，无难度3650%工作创新度2分有突破性创新思路，能推动公司的发展3740%有一定的创新，能避免工作雷同性3810%没有创新，工作雷同3950%工作量3分工作量很饱满，部门内部工作量排名第一4040%工作量饱满，部门内部排名中等4110%工作量不饱满，不能有效的安排工作时间，部门内部排名垫底42工作态度1050%工作主动性3分工作热情高，能对计划内和计划外的项目提供有意义的意见和见解4330%能主动考虑问题，并提出解决方案，对职责内的事务尽心尽责4420%有一定的主动性和热情，但还需要上级监督450%工作消极被动，缺乏热情，需要上级不断督促4650%团队配合能力2分与员工之间有很好的合作，能得到员工之间的认可，关系融洽4740%与员工之间的合作一般，关系一般4810%没有团队合作的习惯，和员工相处较为陌生4950%责任心4分员工忠于职守，工作中能从细微入手，以公司发展为基本，精益求精，尽善尽美5040%能保证自身的工作，遇到问题能解决5110%对本职工作毫无责任感，不主动解决问题5250%学习能力1分主动了解公司发展方向，为自己设定目标，主动向同仁请教提高自己5340%能够参加公司的培训，在某些方面提高自己5410%缺乏自我培养和提高意识，随大流继续发挥之优点今后努力之方向考核者签字：被考核者签字：主管领导意见签名 ：分管领导意见签名 ：

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强大的企业一定是用系统在赚钱售后服务员考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重目标值要求评分等级得分自评上级结果1业绩指标100%客户信息管理20%客户信息录入及时、准确、完整，使用功能达到90%以上完成目标值要求 20分达到80%以上 10分低于75%0分2客户档案管理20%档案存放整齐无缺失，有目录，查阅方便完成目标值要求 20分有部分不完整，但影响不大 10分不完整且严重缺失0分3客户回访20%有回访标准、流程，重点客户每月回访一次完成目标值要求 20分回访率达到90%以上10分无标准，且回访率低于80%0分4投诉处理20%客户投诉在2小时内响应，3个工作日解决，解决率100%完成所有要求20分任一项没有满足扣5分5客户满意度20%客户满意度在90分以上客户满意度在90分以上20分85分以上10分80分以上5分低于80分0分加权合计行为考核序号行为指标权重指标说明考核评分自评上级结果1服务细致50%1级：完成公司KPI服务流程2级：主动性问询服务性问题3级：无客户性投诉的流程执行4级：适用性全面服务与实诚性服务5级：能给客户带来意想不到的服务知识与感受1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分强大的企业一定是用系统在赚钱2以客户为中心50%1级：提供必要服务2级：迅速而不可分辩解决客户需求3级：找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力4级：成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策5级：维护客户利益，而促进长远组织利益1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分加权合计总分总分=业绩考核得分×85%+行为考核得分×15%=考核人签字：年月日

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设计人员绩效考核方案一、总体思路（一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。（二）适用范围本公司所有设计人员。 （三）考核指标及考核周期 针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。考核指标类型 （工作业绩 工作态度 工作能力） 考核周期 （项目结束后，年度/季度/月） （四）考核关系  由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。二、考核内容设计 （一）工作业绩指标  工作业绩考核表（满分100分）  关键性业绩指标                  考核目标值            权重             得分 新方案设计周期        实际设计周期比计划周期提前         ?天             20 设计评审满意率           设计评审满意率达到            100%            10 项目计划完成率项目计划完成率达到           100%             10 设计的可生产性        成果不能投入施工情况发生的次数少于 ?次               5 设计成本降低率             设计成本降低率达到          ?%以上             5 设计完成及时率      设计完成及时率达到                %以上             15 设计方案采用率设计方案采用率达到                 %以上             10 设计改造费用控制率  设计改造费用控制率达到               ?%              10 设计服务满意度      对设计服务满意度评价的评分在?分以上            10 设计资料归档及时率  资料归档及时率达到                  100%5（二）工作态度指标 工作态度考核表  考核标准（满分100分）  指标名称   标准    得分    标准     得分   标准   得分   标准  得分     总分 工作责任心 强烈30       有        24    一般    18     无    6       30  工作积极性 非常高  25      很高      20一般    15     无    5       25  团队意识   强烈    25       有      20    一般    15     无    525  学习意识  强烈    20         有      16    一般    12     无    4       20（三）工作能力指标  工作能力考核表（满分100分）  指标名称   标准   得分   标准    得分   标准    得分    标准   得分     总分 设计能力  非常强20    较强    16    一般     12     较弱     4       30创新能力 非常强    15    较强    12    一般     8      较弱      3      25 沟通能力 非常强    10    较强     8    一般     6      较弱      220 学习能力 非常强    15    较强    12    一般     8      较弱      3      15 理解能力 非常强10    较强     8    一般     6      较弱      2      10  （四）年度绩效考核  年度绩效考核表（满分100分）指标类型           所占权重                     折合分数           实得分数 工作业绩            70%                          70 工作态度            15%                          15 工作能力            15%                          15 合  计              100%                         100 特别加分事项：注：特别加分事项需要附相关证明材料 绩效考核总评：   绩效改进意见：   期末评价  □优秀：出色完成工作任务      □符合要求：完成工作任务   □尚待改进：与工作目标相比有差距  考核者：                                     

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绩效考核制度第一章总则第一条、公司员工绩效考核目的。1、通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；2、保障组织有效运行；3、给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进公司管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。第二条、绩效考核用途。人员绩效考核的评定结果主要有以下几方面用途：1、合理调整和配置人员；2、职务升降；3、提薪、奖励；4、教育培训、自我开发。第三条、绩效考核原则1、以绩效为导向原则；2、定性与定量绩效考核相结合原则；3、公平、公正、公开原则；4、多角度绩效考核原则。第二章绩效考核对象与绩效考核周期第一条公司全体员工（除总经理）均参加绩效考核。第二条绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。1.月度绩效考核：月度绩效考核的主要内容是本月的工作业绩。月度绩效考核结果与工资直接挂钩。2.季度绩效考核：季度绩效考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度绩效考核结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度绩效考核。公司管理人员（高层管理者除外）进行季度绩效考核。3.年度绩效考核：年度绩效考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核，年度绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。除项目部外，公司所有员工均进行年度绩效考核。4.项目绩效考核：项目绩效考核的主要内容是项目周期的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核。项目绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算项目结束奖、培训的依据。项目部所有人员均进行项目绩效考核。（注：如果项目周期未超过一年半，则只进行月度绩效考核和项目绩效考核；如果项目超过一年半以上且项目启动时间为当年上半年内，则项目需要进行月度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。）第三章绩效考核机构、绩效考核时间与绩效考核程序第一条绩效考核机构：公司成立绩效考核委员会(非正式常设机构)作为绩效考核工作领导机构，绩效考核委员会构成：组长：总经理副组长：副总经理成员：项目经理、质检经理、行政人事专员第二条绩效考核时间：月度绩效考核于次月初五日内完成；季度绩效考核于次月初十日内完成；年绩效考核于次年一月二十日前完成。第三条绩效考核程序：相关绩效考核者对被绩效考核者提出绩效考核意见，人力资源部将绩效考核结果进行汇总，并报绩效考核委员会审批，由被绩效考核者的直接上级将审批后的绩效考核结果反馈给被绩效考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人力资源部将根据绩效考核结果归档，同时用于计算绩效工资。2第四条月度绩效考核程序：被考核人员在规定时间内填写《月度绩效考核表》，其直接上级根据完成的工作量和违规扣减计算所得工资，结果经上一级领导审查签字后报项目经理。第五条季度绩效考核程序：1.季度初制定季度目标计划。1)被绩效考核人于季度首月5日前，对照本岗位岗位说明书填写本岗位其相应的《直接上级绩效考核评分表》中的固定指标部分。2)直接上级就季度主要工作任务、绩效考核标准、指标权重等项内容，与被绩效考核人进行面谈，共同讨论填写《直接上级绩效考核评分表》中重要任务部分，确定后，双方各持一份，作为本季度的工作指导和绩效考核依据。3)绩效考核双方每个月末就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出现重大计划调整，须重新填写其相应的《直接上级绩效考核评分表》。直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。2.员工自评及述职：季度结束后，次季度首月三日前，被绩效考核人对照《岗位说明书》和其相应的《直接上级绩效考核评分表》，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自我评价，填写《直接上级绩效考核评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《直接上级绩效考核评分表》一同交直接上级。3.评价： 4)直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一季度目标。5)直接上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见，在《直接上级绩效考核评分表》中填写考核评分部分内容。6)有同级和下级考核的人员，人力资源部组织其同级和下级的绩效考核主体提出评价意见。7)直接上级对被考核人绩效考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报被考核人隔级上级。8)被考核人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分布，确定被考3核人考核等次，报人力资源部。4.审核： 绩效考核委员会对全部绩效考核结果进行审核。 第六条年度绩效考核程序：1.年度绩效考核程序同季度绩效考核程序。2.公司全体员工（总经理除外）均

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XX生产企业薪酬管理制度XX生产企业薪酬管理制度.1一 总则2（一）目的2（二）适用范围.2二 薪资结构.2（一）薪资划分.2（二）工资构成.2（三）基本工资.3（四）工龄工资.3（五）岗位工资.3（六）绩效工资.4（七）加班工资.5（八）福利补贴.61、法定福利..62、员工福利..8(九) 奖金..

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年终绩效考核、薪酬激励与绩效面谈技巧2课程内容一、年终绩效考核的概念导入与常见误区二、年终绩效考核的目标制定三、年终绩效考核的实战技巧四、年终绩效考核与薪酬激励策略五、年终绩效辅导与面谈技巧3第一单元年终绩效考核的概念导入与常见误区4HRM2010年终回眸绩效与薪酬成为企业最大挑战绩效管理薪酬福利员工培训招聘管理员工关系HRM信息化其他5绩效思维,理念先行•员工不仅是资源、更是资本。•敬人者，人恒敬之。•8分人才，9分使用，10分待遇。62007年1月，索尼前董事天外伺朗对外宣称：绩效主义毁了索尼 7《中国经营报》：GE杰克·韦尔奇创制出了活力曲线，为末位淘汰制度奠定了基础。也可以说，在GE，绩效考核、强制末位淘汰制度是成功的。 8学员思考一：年终考核与平时考核的区别?9学员思考二：判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?10学员思考三：为什么年终考核的实施这么难？11企业年终考核的十大病症一、年初绩效目标不明确，或者目标设立不合理（脱离实际，尤其偏高）；12目标编制的SMART原则•Specific具体的•Measurable可以衡量的•Attainment可以达到的•Relevant战略联动性的•Time有时间性的 13SMART目标举例例1：提高企业经济效益例2：加大培训力度例3：激发员工士气例4：降低成本100万元例5：在本年度要完成销售额5000万，其中新客户10个，且新客户销售额不少于1000万；14企业年终考核的十大病症二、平时没有数据记录的习惯，年终考核没有客观依据；15日式管理VS美式管理16企业年终考核的十大病症三、目标制定后，执行中片面依赖员工的良心与责任心，缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；17目标执行落地的两个武器-至上而下的纠偏；至下而上的反馈•作为员工,工作中出现问题要主动反馈,你不讲,领导难以全部知情，发扬香蕉文化;•作为管理者,要掌握行为纠偏的必要性, 学会走动式管理18企业年终考核的十大病症四、运营性部门（如生产、销售）考核指标相对容易衡量，但扣分概率往往较大；支持性部门（如行政、财务）考核指标难以衡量，考核标准模糊，且扣分概率比较小，产生内部心理不公平；19企业年终考核的十大病症五、只关注员工本人绩效，而忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一，各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜。20企业年终考核的十大病症六、打分时的灰色文化：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人，绩效压力没有层层传递，员工绩效分数明显趋中、偏高；21企业年终考核的十大病症七、绩效指标设计的过分追求全面复杂，增大考核的管理成本，失去考核重心，并且难以执行；22企业年终考核的十大病症八、考核结果与绩效奖金挂钩过松或过严，尤其在考核方案本身不完善的情况下，员工负面情绪更大；23企业年终考核的十大病症九、绩效面谈：针对考核结果，缺乏针对性的绩效面谈，或仅仅是告知作用，没有建立通过考核实现管理改进的意识；24企业年终考核的十大病症十、公司各部门的中高层干部认为年终考核是人力资源部的事情，消极应付；25学员小组讨论—换位思考•结合本单元学习，你认为各职能部门干部，应该如何与人力资源部共同推动绩效考核工作？•各自在绩效考核中的职责分工如何?26如何不让年终考核流于形式 考核的全程管理2、全过程绩效数据记录3、全过程绩效辅导4、绩效打分5、绩效面谈6、实施改进计划1、绩效目标设立27第二单元年终绩效考核的目标制定28高绩效团队的基本特征1+1>2共同的团队目标 互补的角色定位融洽的沟通关系29讨论：你如何理解这个案例？•黑熊和白熊喜吃蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 •黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的访问量。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与白熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。•白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。•一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜜不及白熊的一半。 30总目标部门目标基层目标个人目标策略策略策略目标分解的工具：将上级的策略化

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绩效考核量化管理全案(修正电子版)年 月 日目 录第一章绩效指标设计与绩效考核21.1绩效指标设计..21.1.1绩效考核概述21.1.2绩效指标设计21.2绩效考核方法..41.2.1目标管理绩效考核法41.2.2关键业绩指标绩效考核法.51.2.3平衡记分卡绩效考核法..61.2.4全方位绩效考核法.81.3绩效考核实用文案.101.3.1绩效考核实施工作计划101.3.2绩效考核实施总结报告17第二章高层管理人员绩效考核..132.1董事会关键绩效考核指标.132.2监事会关键绩效考核指标.132.3总经办关键绩效考核指标.142.4总经理绩效考核指标量表.142.5生产总监绩效考核指标量表152.6营销总监绩效考核指标量表162.7

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2019年执行总经理目标责任协议书甲方：xx公司乙方：为加强公司人力资源管理，提高公司高管人员积极性，明确甲、乙双方劳动关系，经甲、乙方友好协商，特签订本目标协议书。一、聘用岗位和时间甲方聘用乙方担任甲方执行总经理职务，全面负责公司的经营管理工作，聘任、考核时间年1月1日至 年12月31日，考核结束后，双方根据实际情况，签订下年度目标协议书。二、乙方的主要岗位职责（一）战略规划对年度产品、经营、战略、人才等做规划，并部署达成。（二）经营管理1. 制定全年营销规划，达成销售额、利润目标，完成新市场开发任务。2. 形成客户管理方案：老客户（特别是协议客户）维护，新客户开发目标，公司重点客户服务管理办法，每季度形成并提交董事会上一季度客户购买分析报告。（三）系统建设完成组织系统、生产系统、财务系统、营销系统的建设及导入工作。（四）人才建设完成集团骨干人才的搭建工作。三、乙方的薪酬结构及收益说明1.乙方工资结构为固定工资十绩效＋提成十分红十年终奖金，其中，固定工资为 ，绩效工资为 ，提成为 ，分红为，年终奖金为2.收益说明：（1)固定工资：与日常职责履行挂钩，具体参照岗位工作分析表。（2)绩效工资：与月度绩效考核挂钩，具体参照岗位月度绩效考核表。（3)提成：销售业绩的％，超额完成销售目标，提成为%（4)分红：为公司利润的%（5)年终奖金：为公司超额利润部分的％。四、乙方全年绩效考核指标与方法（一）乙方绩效考核表，见附件五、乙方义务1.乙方必须保守甲方的商业信息，如有泄露商业信息要追究乙方的法律责任。2.乙方在工作期间，不得利用职权进行违规作业。3.乙方若工作非常突出，贡献较大，甲方可适当对乙方进行额外嘉奖。4.若乙方在不满服务期主动离开公司，则取消服务期满后的绩效奖励资格；若乙方在不满服务期被动离开公司，则按服务的期限考核兑现。六、电网指标1.公物私用。2.不按标准用人。3.回扣。4.非公司行为行贿。5.泄露机密。6.公款私用。7.虚报假账。8.旷工。9.煽动虚假消息。10.利用信息获得私人利益。11.销毁证据。12.虚假预算获得物质开支。13.违反行为指标。14.利用职务之便制造假数据获得利益。15.违法。乙方触及电网指标，甲方有权对乙方进行停职、降职降薪、换岗、调离或解约。七、其他1.本责任书一式两份，甲、乙双方各执一份。2.如果中间有变化，经双方友好协商调整。3.如岗位变更，工资也随之变化。4.未尽事宜双方协商确定。甲方：签名乙方：（签字盖章）年 月 日

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装饰公司部部门岗位职责及绩效考核制度家装部经理岗位职责1、严格遵守公司各项规章制度，和各部门密切配合完成工作；2、在总经理的指导下，制定并推进实施全面的销售计划、销售员政策、销售模式和各项销售管理制度；3、深入了解本行业，把握最新销售消息，为企业提供业务发展战略依据；4、与客户、同行业间建立良好的合作关系，进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求；5、领导本部门员工完成市场推广、销售、服务等工作；6、负责销售部内员工的管理，建设培育销售队伍，提高销售人员的综合素质；7、认真评估、审核业务员业绩；8、销售情况及时汇报总经理，汇报并提出合理建议；9、及时掌握市场行情，对重大市场变动情况和政策变动情况及时上报总经理；10、制定强有力的客户管理方案，加强客户管理，做好各项存档和保密工作；11、主持公司重大营销合同的谈判与签订工作；12、协助财务部门收款，防止呆账、坏账、死账；13、及时反馈客户信息，协助销售顾问解决重要客户的谈判；14、完成公司总经理交办的其他工作任务；15、负责本部门内部的机构设置、人员配备等提出方案和意见；16、负责销售月度、季度及年度计划的建议及执行；17、负责对公司销售内部工作流程的修改及指导；18、负责对公司销售资源投入计划的建议权和分配；19、对本部门的工作绩效负责；20、对公司下达的销售任务负责；21、对市场占有率负责；22、对销售队伍有直接领导责任；23、定期拜访公司的重点客户，掌握客户情况，处理重大客户投诉，确保客户满意度；24、审核各类费用支出，确保营销费用开支合理，避免浪费现象的出现。家装部经理绩效考核制度（考核分值100分）1、每月销售计划的完成情况；【绩效分值30分】2、销售顾问业绩达标率；【绩效分值10分】3、销售费用的使用率；【绩效分值10分】4、公司营销信息系统管理情况（业务员和客户）；【绩效分值10分】5、部门配合度及员工的满意度；【绩效分值10分】6、大客户管理指标完成率；【绩效分值10分】7、市场占有提升率；【绩效分值10分】8、现有客户维护率。【绩效分值10分】家装部销售人员岗位职责考核（考核分值100分）1、在销售经理的领导下，积极开展销售业务，努力完成个人销售任务；【绩效分值5分】2、在部门月工作计划的指导下，制定个人销售计划、周工作计划；【绩效分值3分】3、根据市场开发计划和实施方案，制定个人开发计划并组织实施；【绩效分值3分】4、认真填写客户资料备忘日志，并交于销售经理备案、审核、回访；【绩效分值3分】5、熟悉公司产品知识及各项销售政策；【绩效分值2分】6、分析市场、竞争对手，为销售计划提供客观依据。【绩效分值2分】外区销售职责考核（考核分值100分）1、负责片区内网点的渠道发展、服务、培训、维系与支撑工作；【绩效分值6分】2、负责区域内代理渠道的建设、调整目标，根据公司渠道建设目标有效拓展新的代理渠道，加强反竞意识，确保代理渠道的稳定和结构优化；【绩效分值5分】3、负责将公司下达的各项计划指标分解至各渠道，并指导和帮扶各渠道予以落实、完成公司下达的任务指标；【绩效分值5分】4、负责代理渠道建设规划做好片区内代理商档案的建立和完善，各类台账的建立健全，并汇总周报表、月报表呈报总经理；【绩效分值5分】5、负责新建网点的建设申报，做好代理渠道开、停、并、转的工作；【绩效分值5分】6、负责定期对片区的网点经营情况进行梳理，全面掌握代理渠道的发展情况、存在的问题，并及时对存在的问题提出整改措施并予以整改；【绩效分值5分】7、负责本片区代理渠道全方位的服务支撑工作，如宣传物料的配发、各类机制票据的配发、码号资源的分配、返单工作；【绩效分值5分】8、做好对所辖片区代理商业务的培训、指导、检查，确保公司各项营销政策得到有效贯彻落实；【绩效分值5分】9、定期走访所辖片区的代理商，及时解决代理渠道业务发展中存在的各类问题，并及时反馈销售经理进行备案、处理；【绩效分值5分】10、负责收集市场信心及竞争对手动态信心，及时向上级部门汇报上报，及时跟进代理渠道业务发展的有效性，防止代理渠道套取代理佣金；【绩效分值5分】11、协助做好代理渠道的各项分析工作，随时关注有效发证率，业务发展，竞赛数据等关键指标的完成情况，为渠道支撑提供帮助；【绩效分值3分】12、做好渠道网点资金上划管理，避免发生资金风险；【绩效分值10分】13、负责建立渠道管理日志工作，有计划地开展渠道的各项工作，对渠道工作进行全程控制，并定期进行总结和提高；【绩效分值3分】门店部部门职责门店店长岗位职责1.每月25号根据工作需要填写《员工排班表》，合理安排员工作息时间。2.提前到岗，组织店面员工进行班前培训。3.每日员工下班前10分钟，组织店面员工进行下班前小结。4.下班前检查主机和显示器处于关闭状态。5.店面卫生的监督、实施。6.随

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绩效管理：如何构造目标体系？许多企业整体管理基础薄弱，绩效管理只是简单的就绩效谈绩效，成了单纯评价员工业绩的工具，不是从战略的高度帮助企业建立卓越的绩效管理体系，如此而使得绩效管理流于形式。战略的目的在于总体绩效的提升，因此绩效管理是打通从战略管理到绩效提升的各种关节，使战略方案更具操作性，切实提升企业执行力的工具。 作为绩效管理核心部分的目标体系，必须是能够从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将人员，战略，运营流程和谐地统筹起来；使员工执行行为与公司的长期战略目标、企业文化等相联系起来，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节动作执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应。 绩效管理的旗舰：员工角色定位、明确责权利 实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标，三个和尚没水吃，其根本原因是群体承担责任，而成员总是认为别人不会尽全力，自己也就不会去努力，社会惰性导致团队效率低下。因此除了员工必要的角色定位，确保事事有人做，人人有事做以外；还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力能更科学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者。 横向计划深度分解，明确任务 细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。 比如，结果导向的销量指标很抽象，让员工很盲目，以致不知何从下手。每个队员可先将总业绩目标分解到每支产品上，再将每单项产品的目标分解到每一个客户身上。在产品品项与客户数目较多时，可依据帕累托80/20法则来进行目标分解，往往是20%的主要客户完成了80%的销售业绩；20%的产品的销量占总销量的80%，因此赋予这20%的客户和产品最高的优先级，将目标的大部分先分解下去，当然条件允许的话，目标分解越精细，执行效率与效果往往会更好。于是抽象的总目标转化为任务明确、具体的细分目标，提高了目标的操作性和可行性。 而且，每个细分目标的估计，也就是业务人员在思考如何去完成的过程，当目标分解完之后，业务人员对于下期的工作细节也就基本上胸有成竹了，然后就根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划。并将其形诸文字，以作为追踪执行进度的反馈，更能保证作业效率与效果。 其意义在于，目标深度分解将结果管理转化为过程管理，让每个队员清楚自己的职责和任务，消除员工的盲目性；而且有利于提取关键业务，便于管理双方监督与控制，保证执行效果。 纵向标准化流程，把握细节 企业可以推行标准化流程作业与管理，帮助员工更清晰地把握工作细节，尤其对于过程管理，最重要的工作就是要将任务分解为统一的标准化细节动作，大幅提升团队的执行与作战能力。 举例而言，销售部门在贯彻终端生动化的问题上，公司将整个流程分解，提炼出几个关键性的细节动作，如在陈列动作上，用标准陈列图片，样板店展示，文字说明等方式，图文并茂，既直观又深刻地进行解释，简单易学。并将陈列，维护，稽核控制等动作有机串联起来形成标准化流程，形诸文字，再集中所有流程制成操作手册，以统一规范的形式全面推广，加上主管现场指导，很容易达到要求。 标准化流程更容易被理解和掌握，易于执行；而且，标准化的流程有统一的标准，易于监督、控制和考核；还有，成熟的文字性业务流程使方案的上传下达能保持目标的一致性与清晰性，有效防止沟通失真。 更具创造性的是，将多个这样的孤立流程组合起来，就可以是新品上市方案、竞品打击营销案、防守反击方案等等，无论是什么方案，员工只需按照手册做好各个细节动作就行，当员工逐渐成熟，掌握了所有的或关键的标准化独立流程，不仅可主动配合公司的各种方案，还可独立拟订整合营销方案以应对市场，加强了企业对市场变化的反应速度。 绩效管理的航道：把握关键的业务控制点 目标管理与过程管理并不冲突，过程性目标是从总目标中分解出来的，过程管理其实是多个结果管理，每一个结果既是一个目标，往往也是一个控制点。换言之，目标体系就是控制体系。 计划的实施，目标的实现，需要控制好关键业务，但是这样的控制点太多，管理繁琐，太少又难以保证全面覆盖整个团队的战略战术计划，那么多少个控制点才是最优？这些控制点又该如何平衡分配？ 过程管理与结果管理 当任务结构化程度较高，步骤清晰，工作内容固定，则任务流程容易标准化，利于监督控制，这一类工作适合成熟度较低和工作意愿不高的员工，往往是新员工； 而当任务比较模糊和不确定时,管理者的工作重心如果在细节上,无疑是对员工缚手绊脚,尤其在处理情急的危机事件的时候,频繁的反馈导致贻误时机，而且主管因为存在信息不对称而错误指示，往往适得其反，比如对外

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高级职员考核表（考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员）姓名：岗位名称：总得分:项目及考核内容配 分自 评上级审核领导能力15%善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标15  灵活运用部署顺利达成工作计划和目标13-14  尚能领导部署勉强达成工作计划和目标11-12  不得部署信赖，工作意愿低沉7-10  领导方式不佳，常使部署不服或反抗7以下  策划能力15%策划有系统，能力求精进15  尚有策划能力，工作能力求改善13-14  称职，工作尚有表现11-12  只能做交办事项，不知策划改进7-10  缺乏策划能力，须依赖他人7以下  工作任务及效率15%能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意15  能胜任工作，效率较高13-14  工作不误期，表现符合标准11-12  勉强胜任工作，无甚表现 7-10  工作效率低，时有差错7以下  责任感15%有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作15  具有责任心，能达成任务，可交付工作。13-14  尚有责任心，能如期完成任务11-12  责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务7-10  无责任心，时时需督导，也不能完成任务7以下  沟通协调10%善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作10  乐意与人沟通协调，顺利达成任务8-9  尚能与人合作，达成工作要求7  协调不善，致使工作较难开展5-6  无法与人协调，致使工作无法开展5以下  授权指导10%善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务10  灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务8-9  尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务7  欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难5-6  不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言5以下  工作态度10%品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模10  品行诚实，言行规矩，平易近人8-9  言行尚属正常，无越轨行为7  固执己见，不易与人相处5-6  私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位5以下  成本意识 10%成本意识强烈，能积极节省，避免浪费10  具备成本意识，并能节约8-9  尚有成本意识，尚能节约7  缺乏成本意识，梢有浪费5-6  无成本意识，经常浪费5以下  备注：关于工作任务这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。考核人签名 （副）总经理确 考核日期 认技术人员考核表（考核对象：技术服务部人员）岗位名称：姓名： 考核日期： 项目及考核内容配 分自 评上级审核工作任务30%能时时跟进，追踪工作，提前完成任务30  能跟踪，按期完成任务25-29  在监督下能完成任务15-25  在指导下，偶尔不能完成任务15以下  工作质量20%出色、准确,无任何差错20  完成任务质量尚好,但还可以再加强15-19  工作疏忽,偶有小差错10-14  工作质量不佳,常有差错10以下  工作技能10%具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责10  有相当的专业技能，足以应付本身工作8-9  专业技能一般，但对完成任务尚无障碍7  技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人5-6  对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成5以下  工作态度与责任感15%任劳任怨，竭尽所能完成任务15  工作努力,主动，能较好完成分内工作13-14  有责任心，能自动自发10-12  交付工作需要督促方能完成7-9  敷衍了事，无责任心，做事粗心大意7以下  协调性15%与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力15  爱护团体，常协助别人13-14  肯应他人要求帮助别人10-12  仅在必要与人协调的工作上与人合作7-9  精神散漫不肯与别人合作7以下  纪律性10%自觉遵守和维护公司各项规章制度10  能遵守公司规章制度,但需要有人督导8-9  偶有迟到，但上班后工作兢兢业业7  纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度5-6  经常违反公司制度,被指正时态度傲慢5以下  备注：关于工作任务这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。考核人签名 （副）总经理确认 考核日期 业务人员考核表（考核对象：营业部、销售部，供应等部门人员）岗位名称：姓名： 考核日期： 项目及考核内容配 分自 评上级审核工作业绩30%能时时

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KPI指标库XXXXX有限公司20xx年月企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典财务会计指标1序号指标指标定义功能考核依据1万元工资销售收入比例财政年度内的全部销售收入与当期全部工资成本的万元数的比值。检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体素质和能力2产品毛利率产品毛利/产品销售收入检测分（子）公司当前经营模式的效率3利润总额一定周期内完成的利润总额检测分（子）公司的经营效果4利润总额增加率（本期利润总额—上期利润总额）/上期利润总额检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平，追求利润最大化5集团利润贡献率某分（子）公司利润总额/集团公司利润总额检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度6资金沉淀率一定周期内流动资金用于固定投资和弥补亏损的资金占用额占全部流动资金总和的比例检测流动资金的使用和周转效率7资金周转率一定周期内流动资金的周转率检测公司周转情况8投资收益率税后利润/实收资本检测分（子）公司的投资收益情况9资产负债率负债总额/资产总额检测分（子）公司的资产负债情况102生产管理指标序号指标指标定义功能考核依据1产值一定周期内完成的入库品总额检测一定周期内的劳动生产总额2生产计划完成率实际生产完成量/计划完成量检测生产部门生产计划完成情况3按时交货率按时交货额/计划交货额检测生产部门生产进度执行情况4全员劳动生产率总产值/员工总人数检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率5设备折旧率设备折旧费用/设备资产检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况6设备故障率设备故障检修费用/产值检测设备资产的消耗在总产值中的比重7工具消耗率工具消耗额/产值检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好8生产安全事故发生数一定周期内发生的安全生产事故数检测生产部门生产安全管理的效果9生产安全事故损失率生产安全事故损失额/产值检测生产安全事故造成的生产损失情况10生产安全事故处理的及时性生产安全事故是否得到了及时有效的处理检测生产安全部门的工作情况11生产作业现生产作业现场是否摆放整检测生产作业车间的现场管理情况3场的整洁、有序性齐，存放有秩序124成本控制指标序号指标指标定义功能考核依据1主营业务成本总额产品生产成本检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降本增效提供依据2制造费用与主营业成本比率制造费用/主营业务成本检测制造费用在主营业务成本中的比例3制造成本与主营业务成本比率制造成本/主营业务成本检测制造成本在主营业务成本中的比例4管理费用在生产销售产品中所发生的管理费用检测分（子）公司的管理费用比例5营业费用在产品销售过程中发生的费用检测分（子）公司的产品销售费用6789105市场营销指标序号指标指标定义功能考核依据1销售合同额一定周期内完成签订的销售合同总额检测一定周期内的营销效果2销售收入一定周期内完成的产品出厂总额检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准3货款回笼率一定周期内回笼的销售货款总额/销售收入总额检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提高效率4营销、销售计划完成情况周期内营销、销售计划的完成、达成情况检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况5市场占有率产品销售收入/产品市场总份额检测一定周期内的市场占有情况6营业费用比率营业费用总额/产品销售收入总额检测一定周期内的营销效果7销售收入增加率（本期销售收入—上期销售收入）/上期销售收入检测一定周期内的销售增加情况8客户满意度客户满意户数/公司全部客户检测公司的客户满意度情况9营业费用达成率一定周期内实际营销费用/营销预算费用检测营销费用预算执行情况10运输费用达一定周期实际发生的运输费检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本6成率用/计划预算费用11解决客户投诉率一定周内解决的客户投诉数/客户总投诉数检测相关部门客户投诉的解决力度和效果12合同归档率周期内归档合同总数/应归档合同数检测销售合同是否及时归档13销售台帐的准确性销售台帐记录是否准确检测销售台帐记录的准确性14销售往来记录的及时性和准确性销售往来记录是否准确及时检测销售往来记录的及时性和准确性15产品标识制作的及时性产品标识制作是否及时检测产品标识制作的及时性16客户信息管理的完成性客户信息是否完整并及时更新检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户信息更新17销售结算工作进行的及时性准确性是否及时、准确地进行了销售结算检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作7质量管理指标序号指标指标定义功能考核依据1一次检验成功率一次检验成功的产品数/检验的产品总数检测生产质量情况2品管成本比重品管成本/产品销售收入检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、品管改进参考3质量事故处理的及时性有效性质量事故处理是否及时有效检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作4产品抽检合格

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采购部经理考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1采购业绩(70%)采购及时性20%自提出需求7小时7小时内完成20分每超出1小时扣3分，最低0分2资金支付后滞期10%比上一个周期延迟1天以上比上一周期延迟10分与上一周期持平5分短于上一周期0分3费用节省率20%比上期降低比上期降低1%以上20分与上期持平10分高于上期0分4次品率20%在1%以内1%以内20分高于1%为0分5供应商管理(20%)供应商资料库建设10%每月5号前上交资料，不少于3家新供应商准时上交，数量超过3家为10分延时上交或数量不足单项为5分两项均未满足为0分6供应商意向合作协议书10%行业供应商不低于70%行业供应商>70%为10分行业供应商60%-70%为5分行业供应商<60%为0分7采购管理(10%)采购分析调查报告5%按标准5号前上交按标准及时间要求提交5分满足时间或标准任一项3分两项均不满足0分8行情分析5%市场分析5号前上交，并提供规定数据按标准及时间要求提交5分满足时间或标准任一项3分两项均不满足0分加权合计行为考核序号行为指标权重指标说明考核评分自评上级结果1清财25%1级：不违反财务制度2级：没有任何财务问题，并主动接受监督3级：不因自身利益而破坏游戏规则4级：主动节省费用，并不影响工作质量5级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分2慎独25%1级：工作时不做工作无关事宜，迫不得己时才突破标准2级：按制度与工作标准达成结果3级：没有因为工作质量与业绩扣罚经历4级：以工作质量为守则，上级是否在场并不重要5级：认知工作，甘心情愿工作，超出上级期望1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分3人际关系25%1级：接受邀请，维持正常工作关系2级：建立融洽关系讨论非工作事例3级：社会交往普遍发生4级：成为密友并能正当拓展业务5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分4承担责任25%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=考核人签字：年月日

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仓库管理员考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重目标值要求评分等级得分自评上级结果1业绩指标100%台帐管理20%台帐登记及时，完整无缺失，帐实相符率95%以上。按要求完成20分个别差错，不影响整体数据10分严重差错0分2仓库安全度20%货物存放安全，有防火防盗防潮防虫等制度标准按要求完成20分有标准，但不完善 10分标准少或无标准 0分3仓库物品存放20%环境干净整洁，按区域摆放，易于货物流动，按要求完成 20分个别差错，不影响整体数据10分延误且严重差错0分4货损20%无货损按要求完成20分货损率控制在2%以内 10分货损率超过2%0分5流转手续20%借用手续完整无缺失，出入单据准确无缺失 按要求完成 20分个别差错，不影响整体数据 10分严重差错0分加权合计行为考核序号行为指标权重指标说明考核评分自评上级结果1清财50%1级：不违反财务制度2级：没有任何财务问题，并主动接受监督3级：不因自身利益而破坏游戏规则4级：主动节省费用，并不影响工作质量5级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分2承担责任50%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分加权合计总分总分=业绩考核得分×85%+行为考核得分×15%=考核人签字：年月日

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