市场人员薪酬制度级别职级：基本工资全勤奖个人业绩提成部门奖组织奖领导奖M≤1万1万＜M≤2万M＞2万决策层总校长3400100分红分校校长3000100营销副校长24001004%高层高级总监20001008%9%10%总监17001003%代总监1400100中层高级经理14001007%8%9%经理12001002%代经理1000100基层高级业务员10001006%7%8%业务员900100实习业务员800100注：一、老客户续费金额按照30%计入当月业绩；二、老客户学习其他课程按照100%计入当月业绩；三、经理享有部门所有成员当月业绩总和2%的部门奖（不含个人业绩）；四、总监享有整个市场部当月业绩总和的3%的组织奖（不含个人业绩）；五、营销副校长享有整个市场部当月业绩总和的4%的领导奖；六、在两个月之内，基层业务员不出业绩，工资照发；若第三个月还不出业绩，则基本工资当月只发50%，另50%暂存学校，若第四个月出业绩再补发，以此类推；七、中层经理、高层总监、决策层级别，当月完成业绩低于部门目标业绩60%的，不享有以上提成制度，且基本工资只发80%；完成当月业绩 60%≤ M ≤80%的，享有80%的提成；完成业绩≥80%的，全额享有提成；市场人员岗位晋升制度1级别职级：基本工资业绩要求（单月）技能培训培养团队人数高层高级总监200060000依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批总部总监170050000代总监140040000熟练培训业务流程、组织新员工招聘参加高管培训2次以上并考核通过2名高级经理中层高级经理1400300005次培训全员，单独组织招聘3次以上参加预备高管培训3次以上并考核通过2名经理经理1200200003次培训全员，单独组织招聘1次以上参加预备高管培训2次以上并考核通过3名高级业务员代经理100015000具备业务培训及组织招聘能力，1次以上培训全员参加经理培训3次以上并考核通过2名高级业务员基层高级业务员100010000熟练讲解业务流程，协助收回2单以上参加预备经理培训3次以上并考核通过1名业务员业务员9005000熟悉业务流程，可独立踢单和收单参加全套业务培训及预备主管培训3次以上并考核通过0实习业务员800出一单，下个自然月可申请转正熟悉业务流程入职培训并考核通过0注：一、晋升不能跳级，低级别达到高级别业绩，只能升一级，但提成可按高级别标准发放；二、要晋升，业绩、技能、培训、培养团队人数都达到要求，否则不能晋升，但提成可按高级别发放；三、达到晋升要求的，需要书面申请，且需要经过审核通过；教学人员薪酬制度级别职级：基本全勤奖个人业绩提成（分段提成）老学员部门组织领导奖2工资续费奖奖 M≤5千5千＜M≤8千M＞8千决策层校长3400100分红分校校长3000100教学副校长24001003%高层高级总监20001008%9%10%1%总监17001002%代总监1500100中层首席讲师15001007%8%9%3%金牌讲师1300100银牌讲师1100100基层讲师9001006%7%8%讲师助理8001000000实习讲师助理7001000000注：一、部门奖：首席讲师享有所在部门所有成员当月上课金额总和的3%；二、组织奖：总监享有所有部门成员当月上课金额总和的2%三、在两个月之内，讲师助理能带课，工资照发；若第三个月还不不能胜任，则基本工资当月只发50%，另50%暂存学校，若第四个月能带课再补发，以此类推；四、首席讲师、高层总监级别，当月完成业绩低于部门目标业绩60%的，不享有以上提成制度，且基本工资只发80%；完成当月业绩60%≤ M ≤80%的，享有80%的提成；完成业绩≥80%的，全额享有提成；教学人员岗位晋升制度级别职级：基本工资业绩要求（单月）技能培训培养团队人数高级总监200050000依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批总部3高层总监170040000代总监150030000熟练培训教学流程、组织新员工招聘参加高管培训2次以上并考核通过2名首席讲师中层首席讲师1500200005次培训全员，单独组织招聘3次以上参加预备高管培训3次以上并考核通过2名金牌讲师金牌讲师130080003次培训全员，单独组织招聘1次以上参加预备高管培训2次以上并考核通过1名银牌讲师银牌讲师11005000具备教学培训及组织招聘能力，1次以上培训全员参加金牌讲师培训3次以上并考核通过1名讲师基层讲师9003000熟练讲解教学流程，成功上试听课2次参加预备银牌讲师培训3次以上并考核通过1名讲师助理讲师助理800能带独立带班熟悉教学流程，可独立带班参加全套业务培训及预备讲师培训3次以上并考核通过0实习讲师助理700试用考核过关者熟悉教学流程入职培训并考核通过0注：一、晋升不能跳级，低级别达

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康华物业服务有限公司绩效考核表一、物业公司各岗位考核安排及设置岗位周 期考核内容及权重考评人考核结果审批人考核结果应用备注物业项目经理月度考核月度工作计划90%+能力 态度10%副总经理总经理计发年终绩效奖及利润提成奖年度考核物业公司年度目标责任书80%+12个月月度考核平均成绩20%副总经理总经理主管月度考核月度工作任务及职责85%+能力态度15%品质总监副总经理成绩计入季度考核结果中季度考核岗位关键指标KPI（30%）+3个月度绩效考核成绩平均分（70%）品质总监副总经理计发季度绩效工资部门主管岗位无责任指标的， 季度考核结果为3个月度考核平均分年终考核12个月月度考核平均分品质总监副总经理用于年终奖计算基层员工月度考核月度工作任务及岗位职责考核85%+能力态度考核15%品质总监物业项目经理计发月度绩效工资及年终奖年终考核12个月月度考核平均分主管考评，品质总监审核物业项目经理二、物业公司各岗位考核表2-1 物业项目经理岗位绩效考核表（年度：参照《目标责任书》）2-2 客服部主管绩效考核表岗位：客服主管 被考核人： 考核时期： 年 月日项目序号考核项目基准目标分值达成情况考核分数KPI（85%）1业主诉求受理及时率、回访率100%（每月根据受理登记清单，及回访记录进行检查）54 1 / 22项目序号考核项目基准目标分值达成情况考核分数2物业管理费收缴率月费用收缴比率＞70%/季度收费率＞91%●月费用收缴比率＞70%●季度收费率＞91%20153有效投诉处理及时率及投诉处理满意度按投诉处理上门/电话回访，100%达到及时处理，75%满意度，（每月根据投诉处理单，品质部进行抽查回访，调查投诉处理满意度）10104周、月度非常态化（关键、重点工作）计划工作完成情况100%完成周月度工作计划（按周例会、月度总结，重点工作未完成扣10分/项，扣完20分为止）20105各项资料存档完好率培训资料、业主档案、社区文化档案资料、质量记录文件，按要求存档546走动式办公执行情况1.走动式办公责任制跟进到底，对责任楼栋进行巡查，环境（含标示标牌）、工程问题按要求在工作日志、环境巡查表记录，每日下班前交给前台下单，并跟进问题的整改。2. 要求每天做三件客户关怀的事情，记录工作日志。物业经理负责核实。1058营造社区文化氛围按公司计划举办文化活动，业主、住户能积极响应，反应良好。66工作态度（10%）1表率性以身作则，从严要求自己，起到模范及表率作用202客户服务意识能以客户服务为己任，始终被客户所信任323出勤率遵守公司相关考勤制度33 2 / 22项目序号考核项目基准目标分值达成情况考核分数4团队精神除完成自己的本职工作，还能不计较个人得失，积极协助其他部门和同事共同达成工作目标。能与下属共同营造有效工作的团队20工作能力（5%）1策划力具有成功策划本部门职责范围内相关方案或活动，并达到预期目标的能力102培训能力总是能给予下属必要的培训和指导113应急处理能力处理突发事件沉着冷静、符合法律规定，获得业户满意114问题解决能力善于总结，灵活应变，及时解决问题115协作对部门或他人的工作请求从无怨言、牢骚、畏难10加分项1.季度客户收缴率超过91%，每超过1个百分点加2分2.责任区域周检，月度评比第一名绩效加2分3.业主表扬锦旗绩效加3分/面，表扬信加1分/封4.提出建议，服务中心有采纳的，每项加1分5.其他有特殊贡献的，视情况加分，但需领导批示总计考核得分69被考核人确认：　考核人确认：2-3 工程维修部主管绩效考核表岗位：工程主管被考核人： 考核时期： 年 月日 3 / 22项目序号考核项目基准目标分值达成情况考核分数KPI（85%）1业主对工程服务、综合满意率＞80%（每月由客服部根据当月完成的维修单，进行5%的抽查，对结果进行考核。）15152有效报修处理及时率100%，无因服务态度引起的投诉，其他投诉扣除2分/宗。553维修完成率每月公共区域完成率不低于90%（按当月前台发单量计算）1004维修返修率≤3%，每超过1%，扣除2分，扣完为止（此项只针对工程部维修项目进行考核）555设备设施保养、巡查计划执行率每月25日前提交设备设施保养、巡查计划，按保养、巡查计划严格执行，周检发现问题每项扣除2分，扣完为止1056非预期性的停水、停电全年不超过5次，没有无故停水、停电现象，每次扣除2分。557周、月度非常态化（关键、重点工作）计划工作完成情况100%完成周月度工作计划（按周例会、月度总结，重点工作未完成扣10分/项，扣完20分为止）20208

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强大的企业一定是用系统在赚钱销售部经理考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1工作业绩销售额4０%每月300万达成销售额50分达成90%以上30分不足90%为0分2新客户开发量１０%每月１０个10个以上10分7-10个5分低于7个0分3客户流失率10%每月３个以内无流失10分3个以内5分超过3个0分4职能工作培训新业务员10%７个以上学时7个以上学时10分不足0分5组织研讨会２０%一个月三次，每次实到客户家数20家完成数量和家数要求20分只实现数量或家数10分两项均未达标0分6管理工作市场分析报告５%每月５号前按标准上交每月5号前按标准上交5分其它0分7客户投诉解决５%在一个工作日内响应，１００%解决按要求完成5分未达标0分加权合计行为考核序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1以客户为中心25%1级：提供必要服务2级：迅速而不可分辩解决客户需求3级：找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力4级：成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策5级：维护客户利益，而促进长远组织利益1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分强大的企业一定是用系统在赚钱2人际关系25%1级：接受邀请，维持正常工作关系2级：建立融洽关系讨论非工作事例3级：社会交往普遍发生4级：成为密友并能正当拓展业务5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分3承担责任25%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分4领导力25%1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调性3级：对员工业绩与态度进行客观评价4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=考核人签字：年月日

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综合能力考核表下级对上级评估步骤:1.下属单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 2.如果你不是直接由分公司经理领导,那么你需要评估二位领导:你的直接上级以及当地分公司经理 3.填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部;4.人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官,不向被评估人进行反馈． 5.如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注明你的意愿： 　可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容　人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密　综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职员工业绩表现评定分数5分- 非常优秀 4分–很好3分–合格, 称职2分–需要改进1分–不称职对上述五各级别评审均需做出评语，对3分以下的评审要提出改进的建议.2.专业知识评定2.1 熟悉工作要求、技能和程序  2.2 熟悉本行业及产品  2.3熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向  2.4工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等）  2.5了解下属工作及职责  被评估人  被评估人职务  评估人  评估人职务  被评估的时间范围 自(年/月/日):到(年/月/日):进行此次评估的日期(年/月/日):评语　3. 主动性和创造性评定3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试3.2 主动开展工作而非一味被动服从3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果3.4 主动开展工作力求超越预期目标3.5 将有创造性的思想加以完善3.6勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性　评语　4.对客户的关注程度评定4.1对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求　4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务　4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法　4.4以客户为中心进行交谈并付诸行动　4.5赢得客户的信任和尊重  评语　5. 培养及领导下属的能力评定5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体5.2能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源　5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估　5.4能够经常提供建设性的反馈及指导意见　5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标　5.6 能够与下属建立双向沟通  评语6. 判断力及时效性评定6.1判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果　6.2能够及时并根据工作时间表做出判断　6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作　6.4 能够针对严重问题提出解决意见　6.5 能够判断潜在的问题及形式　评语7.沟通能力评定7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知　7.2 能够征求意见并做出积极的回应　7.3能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果　7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示　7.5能够确保其书面材料在专业上的可靠性　7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯　评语8. 工作责任心评定8.1 出席会议发问及遵守时间情况8.2可信度和可依赖度　8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度　8.4 乐于与其他人共事并提供协助　8.5 能够节约并有效控制开支　8.6 能够对其他人起到榜样的作用　评语9. 计划性评定9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度9.3 能够预测问题并制定预案　评语10.工作质量评定10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视　10.2能够按时高质量地完成工作　10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平　评语:  　11.团队精神评定11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏11.4能够与他人共享成功的喜悦  评语评估人对被评估人的综合能力概述___________________________________________________________________　评估人签名：_________________

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高管人员激励制度   第一章 总则第一条 原因       公司近年来发展迅速，所在行业有独特优势，但随着企业的发展，员工收益与企业关联较弱的问题凸显出来。特别是高管人员的激励。所以，本制度旨在建立起经营者个人收入与企业经营成果直接挂钩，动态管理收入分配机制，切实体现经营者责任、业绩和收益对等的原则。使经营者获得与其贡献、责任相符合的报酬，逐步达到经营者收入市场化，实现企业发展战略需求和年度工作目标。第二条 适用范围      高层管理人员（以下简称高管级）指的是总监级别及以上的高级管理人员，包括副总（生产后勤、品牌运营）、营销总监、财务总监和人力行政总监但不限于，他们组成公司的核心经营管理团队。第二章 高管薪酬第三条 薪酬结构      1、高管级的薪酬采用年薪制。      2、高管级现金总收入由基本工资、岗位工资、半年度绩效奖金、年度综合绩效奖金、福利津贴构成。具体标准参照《职位标准薪酬对照表》。       3、高管级标准薪酬分为固定和浮动两大部分，固定部分为基本工资和岗位工资，浮动部分为半年度绩效奖金和年度综合绩效奖金。      4、高管级标准薪酬根据不同岗位对应不同的薪酬等级，每个薪酬等级分为9档，薪档依据高管级人员的个人素质、能力和工作业绩确定。      5、高管级固定工资、半年度绩效奖金、年度综合绩效奖金占标准薪酬比例如下。 固定工资绩效奖金基本工资岗位工资半年度绩效奖金年度综合绩效奖金60%20%20%第四条 标准薪酬各构成部分的计算      1. 月固定工资=年度标准薪酬× 固定工资部分比例/12       2. 半年度绩效奖金基数=年度标准薪酬*半年度绩效奖金比例/2      3. 年度综合绩效奖金基数=年度标准薪酬*年度综合绩效奖金比例  第三章高管级绩效考核第五条 考核组织       1、副总，由董事长或总经理组织考核和述职；      2、营销总监、财务总监和人力行政总监等，由副总组织考核和述职，提交董事长或总经理审定结果。第六条 考核周期      第九条 半年考核      1、半年度绩效考核：是对于高管级设立的，以职位价值为基础，以业绩为依据的激励型收入。是鼓励高管级人员努力创造优良的工作业绩、实现业绩目标，从而促进公司经济效益提高的浮动收入部分，其水平高低与公司业绩和个人业绩评估结果直接相关。       2、每年4月和10月的前10个工作日内，由人力资源部根据高层管理人员确认的考核指标及相关要求，收集数据，计算个人绩效考核得分，报副总（生产后勤、品牌运营）、营销总监、财务总监和人力行政总监考核结果报董事会；审批通过后，根据结果执行，人力资源部备案。      3、计算公式：      半年度综合绩效奖金=标准半年度综合绩效奖金*绩效系数      标准半年度综合绩效奖金：以职位评估中的职位标准现金总收入为基础，按照薪资构成比例计提。      绩效系数： 具体操作方法详见《营销经理KPI考核指标》。       4、半年度绩效奖金于考核周期结束后于下季度一次性发放。 第十条   年度考核       1、每年4月的前20个工作日，人力资源部根据上一年度人员的半年度、年度考核结果及综合表现，组织进行年度综合考核，具体考核指标及权重详见附表。       2、半年度考核的员工（高管级），下半年度的考核照常进行，并进行年度述职评价，年度综合考核得分=∑公司年度业绩考核*该项权重+（2个半年度个人绩效得分）/2*该项权重+年度述职得分*该项权重。       3、计算公式：       年度综合绩效奖金=标准年度综合绩效奖金*绩效系数       标准年度综合绩效奖金：以职位评估中的职位标准现金总收入为基础，按照薪资构成比例计提。       4、年度综合绩效奖金发放：当年年度综合绩效奖金将在次年第一季度发放。 第十一条   职位变动或离职       职位变动或离职参见《绩效管理手册》有关规定。第四章 利润分享第十二条   利润分享 利润分享：根据近三年公司的业绩完成情况对高管级员工的一种长期激励方式，对象为在公司服务满三年以上的高管级人员，旨在鼓励任职者长期服务的奖励项目。 第十三条   分享条件       1、利润分享计划通常每三年（按财年计算）实施一次，但当三年公司绩效考核平均值低于80分时或三年平均息税前利润目标达成率低于75%或三年平均利润率低于15%时，取消本次利润分享计划；       2、三年个人年度综合绩效考核得分平均值低于80分时，该员工不参加利润分享计划。       3、受益人当年服务期未满9个月按照实际月度计算，满9个月按全年计算。 第十四条   分享额度       1、副总额度为调整后年现金总收入的30％（分享比例）。       2、营销

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附件一公司设计师绩效考核表被考核者姓名职位部门考核项目考核标准得分工作质量（15分）工作完成情况（4分）提前完成（4）勉强在规定时间内完成（2）未能在规定时间内完成（0）部门审查通过率（3分）部门内审一次性通过（3）部门内审两次通过（1）部门内审三次以上通过（0）工作量（3分）部门内部工作量排名第一（3）部门内部排名中等（2）部门内部排名垫底（1）工程量预算（5分）工程量预算准确有效，很有效的节约成本（5）工程量预算基本准确，在预算承受范围内（3）出现重大工程量预算失误，造成公司损失者（0）图纸准确度（5分）图纸数量、及规格标准准确无误且毫无偏差（5）图纸数量准确，且偏差在可承受范围内（2）偏差过大，致使工程无法开工（0）客户沟通情况（10分）定稿后甲方满意度（6分）甲方非常满意，给予高度评价（6）甲方给予一般评价或不给予评价（3）甲方非常不满，使公司形象严重受损（0）与甲方沟通有效性（4分）与甲方沟通愉快，准确把握甲方的思路（4）与甲方沟通一般，能理解甲方部分思想（2）不能做到与甲方沟通，完全无效果（0）工作能力（12分）项目重要性（3分）大型项目或领导高度重视项目（3）一般项目，能为公司起到宣传等作用（2）小型项目，能让公司积累经验（1）工作创新度（5分）有突破性创新思路，能推动公司的发展（5）有一定的创新，能避免工作雷同性（3）没有创新，工作雷同（1）专业复杂程度（4分）项目非常复杂，有很大的挑战性（4）项目难度一般，有一定的挑战性（2）小型项目，无难度（1）工作态度（28分）工作主动性（5分）工作热情高，主动提出有意义的见解（5）有一定的主动性，但还需要上级监督（2）工作消极被动，需要上级不断督促（0）团队配合能力（4分）与同事之间有很好的合作，且关系融洽（4）与员工之间的合作一般，关系一般（2）没有团队合作意识，同事相处较为陌生（1）执行力（5分）超出领导期许，提前想到下一步该做什么（5）响应速度迅速，及时完成领导安排任务（3）执行领导安排时推三阻四或带情绪工作（0）责任心（5分）忠于职守，工作中能从细微入手，精益求精（5）能保证自身的工作，遇到问题能解决（3）对本职工作毫无责任感，不主动解决问题（0）学习能力（4分）主动了解公司动向，主动向同事请教提高自己（4）能够参加公司的培训，在某些方面提高自己（2）缺乏自我培养和提高意识，随大流（1）节约办公（5分）节约办公支出突出者并帮助他人形成节约意识（5）能够按公司节约办公的基本制度来要求自己（3）无视公司规定，肆意浪费或有吃拿卡要的现象（0）行政考核（20分）旷工一次扣5分，迟到一次扣2分，请假一次扣1分（10）值日统计：未值日一次扣两分（4）违反公司规章制度重度一次扣3分中度扣2分轻度1分（6）其他部门（10分）与其他部门配合情况，两个部门各3分（6）是否发生过沟通不畅的情况，两个部门各2分（4）加减分情况说明申请人签字：审核人签字：总分日期被考核者签名说明：1、未请假而脱离岗位1小时以上两小时内者视为旷工半天，旷工扣除双倍薪酬；2、值日当天需要外出或请假时，请提前自行联系替代人员，否则按未值日算；3、违纪行为分数不够扣时可申请加减分项上进行扣分。

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附件：深圳平安银行绩效管理制度第一章 总则第一条 为体现深圳平安银行（下称我行）的竞争、激励、淘汰机制，规范绩效管理工作，并严格执行绩效考核结果，特制定本制度。第二条 绩效管理是主管与员工依据双方共同确定的计划内容，进行计划的跟踪和落实，以确保达成目标的一个动态过程。第三条 本制度适用于与我行签订劳动合同的所有员工(客户经理除外，适用其相应系列管理办法)。 第二章 绩效管理的职责确定第四条 总行人力资源部为本制度的制定部门；各级人力资源部门为本制度的监督执行部门，并可依据本制度，制定并下发绩效管理细则；各级主管和员工应严格执行本制度。第五条 各级主管和员工的主要职责（一）问责类员工（指已经适用KPI指标考核的员工）1.根据银行整体经营计划及主管的KPI指标、本人KPI指标，制定本人关键工作计划，并依此进一步制定详细行动计划；2.按本人详细行动计划安排及工作任务完成情况，在绩效管理系统中进行月度工作汇报、年中考核自评及年底考核自评；（二）非问责类员工11.根据部门年度工作计划、主管KPI指标和关键工作计划、本岗位职责，制定本人年度工作计划，并依此进一步制定详细行动计划；2.根据本人详细行动计划安排及工作任务完成情况，完成年中考核自评及年底考核自评；（三）各级主管1.结合本人KPI指标，关键工作计划目标，制定所辖问责类员工KPI指标、并协助其制定关键工作计划；协助非问责类员工制定其年度工作计划；2.对下属员工的月度工作汇报、年中考核自评、年底考核自评进行及时、客观、准确的反馈；3.按绩效管理流程规定，完成对下属的绩效考核工作，并负责与下属进行考核结果沟通面谈；4.及时、严格按绩效管理规定，落实下属考核结果；5.保存个人与下属的绩效管理历史资料和考核纪录。第六条 各级财务企划部门的主要职责（一）根据银行整体经营计划，分解各条线计划目标，协助各级主管制定问责类员工的KPI指标体系；（二）审核各问责类员工KPI指标。第七条 各级人力资源部门的主要职责 （一）协助各职能部门做好绩效计划制定、月度跟踪、绩效考核，促进反馈工作质量的提升，督促结果的落实；（二）协助各级财务企划部门审核各问责类员工KPI指标；协助各级2主管审核下属员工年度工作计划；（三）在绩效考核时，协助各单位确认被考核人员的范围与归属；（四）处理各职能部门绩效管理工作的咨询和投诉；（五）对下级人力资源部门绩效管理工作的指导、监督、检查和投诉处理；（六）维护绩效管理系统，确保绩效管理关系的正确设置，确保绩效管理系统有效运行，促使绩效管理E化水平的不断提升。第三章 绩效管理要求第八条 绩效管理流程序号工作项目工作具体内容完成时间责任人一确定KPI指标制定问责类员工的KPI指标每年年初主管（各级财务企划部协助）二确定年度工作计划1、问责类员工：根据KPI指标，制定关键工作计划；2、非问责类员工：制定年度工作计划。每年年初本人及主管(各级财务企划部及各级人力资源部协助)三月度工作汇报1、在绩效管理系统中，根据工作执行情况，进行月度汇报；2、主管审批、反馈。每月月末最后一个工作日前。1、本人2、主管四季度考核、年中考核、年底考核及排名1、根据考核方案发文，完成被考核人的考核得分评价；2、客户经理系列参照本系列管理办法考核；3、得出预排名表；4、确定最终排名及绩效等级。每年四月、七月、十月、第二年一月考核人、排名人（各级财务企划部及各级人力资源部协助）五季度考核结果落实结果用在月度绩效工资的核算。每年四月、十月各级人力资源部3序号工作项目工作具体内容完成时间责任人六年中考核、年底考核结果落实1、绩效结果反馈被考核人及沟通面谈；2、绩效结果发布到绩效管理系统自助查询模块；3、年中考核结果用在月度绩效工资核算、年底考核的参考；4、年底考核结果用在月度绩效工资核算、职务调整、调薪、年终奖、淘汰。每年七月、第二年一月各级主管（各级人力资源部协助）第九条 具体要求（一）年度工作计划制定要求1.问责类员工（1）KPI指标、关键工作计划的制定应遵循从上至下、层层分解、环环相扣的原则，以使所有下级计划的达成能保证上级计划的达成；（2）KPI指标必须量化，有明确的数据反馈来源、反馈时间和预期达成效果；必须含有合规管理类指标,对于重大风险损失类指标等实行一票否决制；（3）每项关键工作计划需有明确的完成时间和预期达成效果，详细行动计划应严格按照关键工作计划的每项内容进行细分；KPI指标、关键工作计划和详细行动计划的最后确定需要考核双方沟通，达成共识；（4）月度工作汇报需严格按关键工作计划内容、详细行动计划的安排进行检视，汇报工作进展，并注明下月工作安排； 2.非问责类员工：结合部门年度工作计划、主管KPI指标和工作计划以及本人岗位职责要求，制定本人年度工作计

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强大的企业一定是用系统在赚钱市场部经理考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1市场策划80%市场费用30%费销比在预算范围内，与同期相比下降符合两项要求30分；费销比在预算范围内，但并未下降15分；费销比超出预算范围0分2广告投放销售增长20%投放后与投放前销售增长额高于投放费用10倍以上达到要求20分；销售增长额高于5倍以上10分；未实现增长0分3品牌美誉度20%企业品牌美誉度较同期增长增长20分；基本持平10分；下降0份4市场调研报告5%每月25日前出外部市场调研报告在规定时间内按质提交5分延时或不予采信0分5策划分析报告5%每月25日前提交内部策划分析报告 在规定时间内按质提交5分延时或不予采信0分6策划管理20%费用预算10%费用预算与实际花费误差率在3%以内3%以内10分5%以内5分超过5%0分7合作机构管理10%每月新增3家合作机构3家以上10分1家以上5分无0分加权合计行为考核考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1主动性25%1级：等候指示2级：询问有何工作可给分配3级：提出建议，然后再作有关行动4级：行动，但例外情况下征求意见5级：单独行动，定时汇报结果1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分强大的企业一定是用系统在赚钱2创新25%1级：对周围事物的关心和兴趣2级：勤用脑3级：创造力=综合能力+想象力4级：要唤醒心中的创造潜力5级：有小设想，奇想妙想，创新方案设计，小发明，科学小论文1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分3人际关系25%1级：接受邀请，维持正常工作关系2级：建立融洽关系讨论非工作事例3级：社会交往普遍发生4级：成为密友并能正当拓展业务5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分4清财25%1级：不违反财务制度2级：没有任何财务问题，并主动接受监督3级：不因自身利益而破坏游戏规则4级：主动节省费用，并不影响工作质量5级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=考核人签字：年月日

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行政管理部关键绩效考核指标表考核指标指标说明分值权重考核频度目标值考核方法数据来源财务绩效部门预算费用执行情况本部门实际发生的费用及与预算的差距5客户满意部门间协作满意度与各职能部门间的协作、配合程度5行政服务满意度提供行政服务是否全面、态度如何等5行政事务处理及时度行政事务处理的及时程度5内部管理各部门间的协调度行政管理部对于各部门的协调是否起到应有的作用5行政制度建立完善情况10行政检查与奖惩情况5企业对外宣传状况宣传的频度和效果等10档案公文管理各类公文、信件、档案的归档、整理、输入等管理工作5企业公文发放发放制度的建立，公文发放的审核与控制等5员工福利包括员工福利的执行、审核等员工学习与发展员工流动率员工离职、调动等比率5人均培训时间员工实际培训时间之和与部门员工人数比例5培训反馈满意度员工就公司、本部门对员工培养的投入、实际效果以及员工对本部门各项工作的满意度5合计100参考评分方法：1）满分为5分的指标项目，优秀5分，良好4分，一般3分，较差1分，差0分2）满分为10分的指标项目，优秀10分，良好8分，一般5分，较差2分，差0分3）总分达到90分为优秀，80分为良好，60分为合格，60分以下为不合格

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充分结合生产经营目标任务不断完善绩效考核管理体系-- 2016年度绩效考核工作总结2016年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的将单纯绩效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进的目标，在中心党政班子的直接领导下，结合中心生产任务、经营管理目标顺利完成了各项绩效考核工作。现将2016年度中心绩效考核工作开展情况汇报如下：一、2016年绩效考核工作开展情况1、部门绩效考核工作2016年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在总结2015年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。新办法在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核；六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了调整，以加强支部和分会的工作；考核程序由原考核小组进行综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。新办法强化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、专项考核组能够充分发挥作用；进一步细化了专项考核标准，促进各部门更好的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提高了制度的执行力。部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行严考核、结果申诉汇总上报、领导审定、公布结果五步流程，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂钩实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的。考核过程中，从考核负责人到参与考核的人员都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职责，每季度及时组织开展考核，准确收集保存各种考核原始资料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。2、员工绩效考核工作员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。中层干部考核分为两个部分：70%与部门考核挂钩，30%由中心领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、责任感、精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录关键事件（主要优点和主要缺点）。通过记录，我们能够更好的发现问题，并责成改进，及时发现员工的点滴进步，并给予认可，从而充分调动员工工作的积极性。3、公示考核结果中心在考核结束后，在厂务公开栏里及时公布考核成绩，给各部门下发《整改通知书》，使部门、员工认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足。月度预兑现，年终总兑现，提高了干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业绩贡献，员工的收入与其岗位责任、技术水平、劳动业绩挂钩，完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，使绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效率。总体来说，中心2016年的绩效考核工作取得了令人满意的效果。绩效考核充分体现了领导重视、全员参与、真抓实干。以绩效考核为契机，进一步完善了各种制度、明确了岗位责任、理顺了工作关系、改进了工作中不规范的现象，提升了中心的日常管理水平。同时，通过考核也进一步增强了职工的责任感，激发了职工的工作热情。绩效考核结果也为评价各部门和职工2016年的业绩提供了依据。二、考核过程中存在的主要问题及整改措施1、部门绩效考核中的部分考核指标不够细化，没有充分结合生产经营目标任务。整改措施：中心考核办公室将于2016年年底组织各专业考核组对五项考核表中的考核指标进行修订，并组织各部门进行评审。2、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步学习和贯彻。整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。3、员工绩效考核方面，在分公司二季度内控检查时提出：未明确将个人道德行为纳入员工年度考评中；在个人绩效考核指标中职业道德指标不够细化。整改措施：在2016年年末组织员工年度考评时，发通知将个人道德行为的内容纳入中层干部和员工的综合考核表中；组织各部门根据岗位特点细化员工绩效考核表中的考核指标，将职业道德细化到各指标中，2017年执行新考核表。4、员工对绩效考核的认识还需进一步提高。整改措施：2017年通过多种形式对中心员工进行培训，提高认识。2017年，中心绩效考核

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类别序号指标指标定义财务会计指标12产品毛利率3利润总额一定周期内完成的利润总额456资金沉淀率7资金周转率一定周期内流动资金的周转率8投资收益率9资产负债率10生产管理指标1产值一定周期内完成的入库品总额23按时交货率45设备折旧率6设备故障率7工具消耗率8一定周期内发生的安全生产事故数91011成本控制指标1产品生产成本234管理费用5营业费用在产品销售过程中发生的费用市场营销指标1销售合同额2销售收入一定周期内完成的产品出厂总额3货款回笼率45市场占有率6营业费用比率关键绩效指标（KPI）辞典万元工资销售收入比例财政年度内的全部销售收入与当期全部工资成本的万元数的比值。产品毛利/产品销售收入利润总额增加率（本期利润总额—上期利润总额）/上期利润总额集团利润贡献率某分（子）公司利润总额/集团公司利润总额一定周期内流动资金用于固定投资和弥补亏损的资金占用额占全部流动资金总和的比例税后利润/实收资本负债总额/资产总额生产计划完成率实际生产完成量/计划完成量按时交货额/计划交货额全员劳动生产率总产值/员工总人数设备折旧费用/设备资产设备故障检修费用/产值工具消耗额/产值生产安全事故发生数生产安全事故损失率生产安全事故损失额/产值生产安全事故处理的及时性生产安全事故是否得到了及时有效的处理生产作业现场的整洁、有序性生产作业现场是否摆放整齐，存放有秩序主营业务成本总额制造费用与主营业成本比率制造费用/主营业务成本制造成本与主营业务成本比率制造成本/主营业务成本在生产销售产品中所发生的管理费用一定周期内完成签订的销售合同总额一定周期内回笼的销售货款总额/销售收入总额营销、销售计划完成情况周期内营销、销售计划的完成、达成情况产品销售收入/产品市场总份额营业费用总额/产品销售收入总额市场营销指标78客户满意度9101112合同归档率13销售台帐记录是否准确14销售往来记录是否准确及时15产品标识制作是否及时16客户信息是否完整并及时更新17是否及时、准确地进行了销售结算质量管理指标12品管成本比重3质量事故处理是否及时有效45678供方质量检验资料是否完整、准确9人力资源指标1员工增加率2员工结构比例各层次员工的比例分配状况34工资增加率567销售收入增加率（本期销售收入—上期销售收入）/上期销售收入客户满意户数/公司全部客户营业费用达成率一定周期内实际营销费用/营销预算费用运输费用达成率一定周期实际发生的运输费用/计划预算费用解决客户投诉率一定周内解决的客户投诉数/客户总投诉数周期内归档合同总数/应归档合同数销售台帐的准确性销售往来记录的及时性和准确性产品标识制作的及时性客户信息管理的完成性销售结算工作进行的及时性准确性一次检验成功率一次检验成功的产品数/检验的产品总数品管成本/产品销售收入质量事故处理的及时性有效性产品抽检合格率抽检合格产品总数/抽检产品总数客户质量问题处理的及时性有效性对于客户质量问题的投诉是否及时有效质量体系评审不符合项数年度质量体系评审发生的不符合项数质量检验的差错率产品检验差错数/检验产品总数供方质量检验资料的保管情况技改项目的完成率技改项目完成数/技改项目计划数（本期员工数—上期员工数）/上期员工数关键人才流失率一定周期内流失的关键人才数/公司关键人才总数（本期员工平均工资—上期员工平均工资）/上期员工平均工资人力资源培训完成率周期内人力资源培训次数/计划总次数部门员工出勤情况部门员工出勤人数/部门员工总数薪酬总量控制的有效性一定周期内实际发放的薪酬总额/计划预算总额人力资源指标89采购供应指标1234567812是否及时将技术图档更改3是否按照生产进度及时准确的出图4仓库库存指标1总库存金额2总库存数量月底全部库存产品数量345记录有误的报表、台帐总数6仓库环境审查仓库环境是否整洁有序7人才引进完成率一定周期实际引进人才总数/计划引进人才总数考核工作完成的及时性准确性公司绩效考核完成的是否及时、准确采购计划完成率当期采购实际完成数/当期物料需求计划采购成本降低率（上期采购成本—本期采购成本）/上期采购成本供应商一次交检合格率供应商一次交货合格的次数/该月所有供应商交货次数供应商信息管理供应商、外协商信息的完整性、准确性采购积压物资处理的及时性是否及时有效地处理了仓库积压物资采购资金使用情况一定周期内采购资金付款数/采购物资的总额产品技术设计指标研发计划完成率当期按计划完成的研发项目数占当期计划完成的研发项目数的比例技术图档更改的及时性技术出图的及时性准确性标准化审查的差错率标准化审查差错次数/标准化审查总次数月底全部库存产品按入库成本价格计算的总金额物资入库差错率入库差错次数/入库总数物资领用差错率出错次数/领用总数报表、台帐出错率标准库存量与实际库存量比率标准库存量/实际库存量功能考核依据检测分（子）公司

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某商业银行某分理处绩效考核办法第一条  为规范某商业银行某分理处绩效考核管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进员工的工作业绩，确保合行战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。 第二条  考核对象      某商业银行某分理处全体员工。 第三条  考核目的 （一） 建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。通过考核规范作业流程，提高某分理处的整体管理水平； （二） 基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作； （三） 建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； （四） 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升商行整体绩效； （五） 通过绩效考核增进团队合作精神，促进员工逐步形成客户至上（包括内部和外部客户）的服务意识。 第四条  考核原则 在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。 第五条  考核职责划分 内勤负责对客户经理部分业绩数据的统计，会计主管负责对相关考核数据的核对，网点主任负责对考核结果的最终审查与确认。第六条 考核内容本考核按照百分制进行考核，按照不同的岗位设立各自考核专项，考核专项会有不同的权重。 一、 内勤员工考核方案 1、出勤情况(5%)：网点会计主管负责对网点一般员工的日常出勤情况进行考核登记。 具体考核要求及标准：①、迟到、早退、中途溜岗(含上下班、会议和业务学习等方面)等在2次(含2次)以内，且单次在20分钟以内者，每次扣减员工项目积分1分;2次以上(不含2次)且单次在20分钟以内者，将每次扣减此项积分3分;迟到、早退、中途溜岗等单次在20分钟以上者，按每分钟扣减项目积分1分扣减员工项目积分，分值不足扣减时一律按跨项目透支扣减原则执行(下同)。 2、优质服务(10%)：由网点负责人(行长、经理)和会计主管负责考核网点员工优质服务质量，其中机构负责人和会计主管各占5分考核权重。 具体考核要求及标准：优质服务分对外优质服务和对内优质服务，对外优质服务实际是指柜面优质服务，对内优质服务主要是针对各工作环节中与其他相关部门或工作人员之间的协作态度和能力。①、在受理柜面业务或与内部工作人员协作过程中，确因服务态度差、工作效率低、错误操作等原因导致客户或内部员工对其工作服务不满而受到投诉的，每次根据后果严重程度给予1-5.0分的积分扣减处罚，特别是因为服务不到位，造成存款流失的将加重处罚;②、虽无投诉记录，但在上级业务主管部门人 员的临时性查访或业务检查人员的例行检查中发现岗位员工有未按优质服务手册进行操作和服务的，根据其影响和可能造成后果的严重性给予每次0.5-5.0分的积分扣减处罚。 3、 核算质量及内控管理(60%)：岗位员工此项得分情况直接来源于会计部事后稽核人员对该柜员会计凭证审查监督结果和业务检查组各类业务检查统计结果。 具体考核要求及标准：通过日常对会计凭证的事后稽核和各类业务检查等手段来检验岗位人员的核算质量和规范前台操作流程，以达到严格内控制度，规避风险，实现利润最大化的目标。①、依据事后监督的差错统计，扣分标准按照事后监督标准;②、凭证传递不及时，直接影响会计事后稽核人员对凭证的装订和稽核的，每次扣减柜员项目积分0.5分; ③、会计稽核人员和会计业务检查人员在回访或日常检查中发现岗位员工未按要求对各类差错进行及时整改的，每笔扣减项目积分2分;④、在财务会计部检查人员(或其他检查人员)对网点进行的日常检查和专项检查中发现的问题和差错，根据错误的情节严重程度，每项扣2-5分。 4、 当月日平均业务量(5%)：柜员业务量统计=账务流水笔数，日平均业务量=当月业务量汇总/正常办理业务天数。 具体考核要求及标准：①、柜员低于平均业务量15%，经办柜员扣0.1分，每增加一个百分点增扣0.1分;②、如领导有特殊安排的，柜员按照平均业务量;③、随机抽取5-10天进行计算。 5、 人员分工工作质量(5%);主要根据上级下发通报考核。 根据《会计人员分工交接登记簿》上人员分工情况进行考核，工作中出现差错，每项扣1分;如辖内工作出现懈怠，造成严重后果的将从其他分项中扣除; 6、 任务考核(10%)，按照完成比例计算得分。 (1)、存款考核(分值2分，最高比例控制200%)：当期揽存余额/揽存任务*100，按比例计算得分，任务10万) (2)、发卡量(分值2分，最高比例控制150%)：任务每月20张，按比例计算得分; (3)、网银(分值4分，最高比例控制150%)：个人网银每月5个，公司网银无任务

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强大的企业一定是用系统在赚钱如何让绩效考核深入人心出于为企业提供更具现实、可行性咨询解决方案的原因，我代表东方大成管理咨询公司在很多企业进行了关于绩效管理认可度方面的调查，基本上大多数员工，甚至包括人力资源管理人员均对企业的绩效管理感到非常失望。究其原因，到不仅仅是因为绩效管理体系的不完善，比如：绩效没有关注企业战略、业绩指标不合理、业绩标准过高而难以达成、绩效缺乏沟通与反馈、绩效考核中主观因素等；真正令员工失望的本质是——员工认为绩效管理是企业高层借助中层对基层员工进行控制的手段，从而在企业内部造成绩效管理的政治倾向——讨好上级、诋毁业绩竞争者等，以至消解了通过绩效管理建立一种沟通渠道、传播管理信息、认可员工行为与成果达到满足内外部顾客需要，以达到企业经营目标的真正目的。传统上企业管理人员大多从本位主义出发，借助绩效管理来寻求对员工的更大控制。例如业绩指标为：预算开支、矿工、失误率、差错率、顾客投诉、废品率、服从或接受管理等，从这些方面出发，导致管理人员寻找目前绩效中存在的问题，也就将工作重心进一步放在寻求更严厉的控制员工行为的方法上，而不是寻求如何提高（内部与外部）顾客价值的行动上。对于企业来讲，企业综合绩效决定了其在市场中的竞争力。由于在一个完全竞争的市场里，顾客可以有多种选择，因此，企业的绩效可以从顾客的需求角度来加以界定。对员工来讲，其行为产生的结果——绩效，只有满足于（内部或外部）顾客的需求（产品或服务），才能具有价值。假使一个企业能将其绩效关注于顾客需求，而员工又能采取相应的行动，那么，这个企业将会在市场竞争中获得优势。　  从顾客的角度出发开发绩效管理  从众多企业实施绩效管理来看，绩效管理应达到一种将企业经营战略要求转变为员工能够实施的行动，从而满足于企业的经营目标的目的。以顾客为中心引导员工关注于有价值的行为和成果，可以消解传统绩效管理中的不足。第一、明确谁是你的顾客。所有的企业都有拥有自己的顾客，这些顾客即可以是企业内部的、也可以是企业外部的；就企业各个部门以及员工来讲，也存在类似的状况。要明确顾客，应从企业的横向（流程）进行梳理与分析，首先明白谁是顾客，其次，把握（内部或外部）顾客对产品或服务或信息的需求。我们可以通过回答以下几个问题来帮助分析：我的顾客有那些？·顾客需要的是什么？·能准确地予以描述吗？·这些确实顾客需要的吗？· 顾客需要有什么要求？第二、按照自己成功的关键因素概括出顾客的要求。多数情况下，企业、部门或员工不强大的企业一定是用系统在赚钱只一个单一的顾客。拿仓储部经理来说，其要面对自己的上级、采购、生产等方面的人员，不同的顾客对其提供产品或服务的要求将会有所不同。成功关键因素能够通过估计风险、顾客与供应商之间的相互依赖性帮助确定主要因素，以勾画出决定企业、部门、以及员工个人是否取得成功的优先领域。只有通过建立在理解顾客的需求和企业核心能力上，才能有效连接顾客需求与核心能力。第三、明确企业、部门和员工是否履行关键成功因素的指标。指标作为绩效要求应清楚地展现出顾客的需要与要求；同时还能提供给企业、部门与员工相应的信息，以使其能知道自己是否取得成功；因此，这些指标重点应放在满足顾客需求价值活动的成果上。第四、确定哪些行为是各级人员完成绩效要求所必须的。行为应是可以量化或至少应是可以清楚确定的，以使各级员工能充分理解自己需要什么行为才能成功地满足顾客的要求。依据上述思路，我们以仓储部经理为例来看一下制定的绩效标准。顾客及其要求：生产部门——适时、适地生产合适的产品；采购部门——存货信息及时而准确；上级主管——低成本的高效服务。关键成功因素：部门的供货能满足需求；存货量降低，实现周转和现金流动的最大化实际的存货供应与计划对应；顾客感受到友好对待。业绩要求：供货率95%；每年存货周转12次；存货量与计划预期±2%；生产部门对供货范围与反馈程度表示满意。行为要求：准时上班；对所需的帮助和投诉做出反馈；安全地搬运材料；礼貌而友好的对待顾客；及时、准确地处理信息。建立一种多纬度的绩效管理体系绩效需要在一个明确的责任体系中进行运行，因此员工的绩效应受到服务对象的评估才能清楚的反应其绩效。除此之外，企业的高层参与将显得非常重要，如果高层人员不参与绩效管理，或高层本身不受到绩效评估，往往就难于真正对其直接汇报者进行有效的绩效管理，以至使得其他员工看不到高层在绩效管理中的示范作用，再加上高层管理者对其自身的绩效不承担责任，无需多说，这将在员工中产生极为消极的影响。要达到绩效管

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绩效考核量化管理全案(修正电子版)年 月 日目 录第一章绩效指标设计与绩效考核21.1绩效指标设计..21.1.1绩效考核概述21.1.2绩效指标设计21.2绩效考核方法..41.2.1目标管理绩效考核法41.2.2关键业绩指标绩效考核法.51.2.3平衡记分卡绩效考核法..61.2.4全方位绩效考核法.81.3绩效考核实用文案.101.3.1绩效考核实施工作计划101.3.2绩效考核实施总结报告17第二章高层管理人员绩效考核..132.1董事会关键绩效考核指标.132.2监事会关键绩效考核指标.132.3总经办关键绩效考核指标.142.4总经理绩效考核指标量表.142.5生产总监绩效考核指标量表152.6营销总监绩效考核指标量表162.7

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WWW.BEXCEL.COM目录•新奥置业目前激励机制的主要问题•新奥置业中高层激励机制的主要结构•中高层长期激励工具介绍•新奥置业长期激励方案激励体系长期激励方案1WWW.BEXCEL.COM房地产行业的薪酬结构具有和其他行业不同的特点，主要是更多考虑与经营业绩挂钩，向中高管理层骨干员工倾斜，加大职务间的差距，这些房地产业薪酬的主要特征新奥置业在设计时要有所考虑中高层管理者普通员工收入收入与经营业绩紧密挂钩薪酬倾向中高管理层业绩2WWW.BEXCEL.COM不同类型的房地产公司薪酬特点也各不相同，XX置业未来要朝着战略专业型房地产公司过渡，薪酬结构也应做相应的调整战略多元化房地产公司战略专业型房地产公司专业项目型公司薪酬结构高基本工资低奖金高福利中等基本工资直线型奖金中等福利低基本工资加速型奖金低福利原因战略导向：多种业务单元的均衡战略导向：单一业务长期发展战略导向：在每个项目中盈利特点薪酬稳定性强员工满意度高灵活性较差激励力度不强稳定性较强员工满意度较高灵活性较强激励力度一般薪酬激励性强灵活性强员工满意度差缺乏稳定性未来目前3WWW.BEXCEL.COM远卓建议在未来的薪酬激励设计中将年收入结构清晰的分成两大部分，各组成部分由不同的评价依据来评价，评价依据不要交叉，要尽量清晰岗位工资绩效工资福利员工年收入：岗位因素：绩效因素：其他（中长期激励）岗位因素：绩效因素：固定部分浮动部分与技能有关的因素与职责有关的因素与难度有关的因素与工作条件有关的因素职务重要性因素等绩效条件因素KPI指标完成情况因素两者的比例要依据该职位对绩效的影响度而定4WWW.BEXCEL.COM建议未来的置业激励结构主要进行绩效工资方面的改革并引入新的长期激励手段，远卓主要关注其长期激励体系的设计隐性收入绩效工资KPI考评手段清晰化主要是住房奖金和一定的公用车配备与补贴?短期激励中期激励长期激励暂缺浮动部分由于绩效工资的考评方法有其他的专业机构进行设计，远卓只进行关于长期激励方面的设计5WWW.BEXCEL.COM长期激励是市场经济下企业为实现其整体利益的现实选择,长期激励机制能够优化资源配置、提高竞争实力，从而提升公司业绩•调动经营者积极性•减少经营者短期行为•决策民主化•降低监督成本•增强外部战略投资者对公司的信心•吸引高素质人才•注重提高公司未来价值•经营者和股东结成利益共同体•有利于人才优胜劣汰•建立制衡机制，减少内部人控制建立核心技能扩充内部资源，汲取外部资源优化资源配置提高竞争实力提升业绩与吸引力股权激励6WWW.BEXCEL.COM目录•XX置业目前激励机制的主要问题•XX置业中高层激励机制的主要结构•中高层长期激励工具介绍•XX置业长期激励方案激励体系长期激励方案7WWW.BEXCEL.COM从中高层的长期激励来看，长期激励主要有三种类型利润分享计划可能是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法。企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个奖金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施一次。在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。股票类　期权类股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划。股票期权的激励作用来自于这样的假定，即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素。这一类长期激励方式包括股票期权、员工持股、管理层收购等。利润分享类稳定核心团队它给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利。公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还。为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施。此项计划对鼓励长期持股无效，因为股票也许会立刻被卖掉，从而锁定收益。8WWW.BEXCEL.COM另外还有一些非现金奖励形式，但目的都是为了稳定和激励团队,这些奖励主要是短中期的弹性福利计划更多的培训机会提供住房、车辆、出国旅游等多种福利方式。提供培训、出国深造等众多机会稳定核心团队企业年金是企业为员工建立的本企业退休金，在国外被称为社保体系的第二支柱。例：许多保险公司推出相应的险种，如太平洋保险公司因此特别推出的众恒团体年金保险企业年金计划9WWW.BEXCEL.COM这些长期激励方式其各自关注点不一致，有各自的优缺点，新奥置业应根据自身的需要来进行选择股票类　弹性福利计划利润分享类更多的培训机会企业年金计划关注员工现实业绩的：关注员工未来业绩的：优点：以现实业绩为激励依据，具有叠加效应，员工收益较稳定缺点：由于员工收益较稳定

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设计师绩效考核表 考核（年、季、月）编号：S-PKL-2012001序号评分项目权重（%）考核目标具体指标具体事件说明自行评分主管评分评分小计1文件管理2050%设计文件保存10分设计文件按要求保存、整理240%设计印刷最终文件保存在C盘文件目录310%设计文件便于查找460%办公耗材管理10分节省打印耗材，多次审核设计稿无误后打印540%手工样制作，节约用耗材610%办公用品用后要管理归位7-10%浪费办公用品、耗材8设计3010%设计稿审图15分设计确认文字大小、字体、排版方式910%设计确认使用的相关图片是否符合设计要求1010%设计确认使用色值1110%设计确认设计稿是否符合相关的规定（特别是食品类的包装设计）1210%设计文件分层1310%设计打印数码样15分设计文件展开图、出血符合印刷要求1410%设计文件工艺图、材质、色值（客户没有特别要求应注明材质、色值）1510%设计文件刀版制作1610%设计文件尺寸标注1710%设计文件效果图制作18工作完成质量3050%工作完成时间(10分)接到任务后能在规定时间或赶超规定时间内完成1940%接到任务后勉强在规定时间完成2010%接到任务后出现严重拖沓现象，不能在规定时间内完成2130%部门审核5分部门内审查一次性通过2220%部门内审查2次至3次通过230%部门内审查4次以上通过2470%定稿后甲方满意度10分甲方非常满意，并给予高度评价2530%甲方接受，给予一般评价或不给予评价260%甲方非常不满，使公司形象严重受损2770%与甲方沟通有效性(5分)能与甲方进行很有效的沟通，准确把握甲方的思想路线2830%与甲方的沟通一般，能理解到甲方部分思想290%不能做到与甲方沟通，完全无效果30项目难易程度1050%项目重要性3分大型项目，能为公司的发展起到推波助澜的作用3140%一般项目，能为公司起到良好的宣传等作用3210%小型项目，能让公司积累经验3350%专业复杂程度2分项目非常复杂，有很大的挑战性3440%项目难度一般，有一定的挑战性3510%小型项目，无难度3650%工作创新度2分有突破性创新思路，能推动公司的发展3740%有一定的创新，能避免工作雷同性3810%没有创新，工作雷同3950%工作量3分工作量很饱满，部门内部工作量排名第一4040%工作量饱满，部门内部排名中等4110%工作量不饱满，不能有效的安排工作时间，部门内部排名垫底42工作态度1050%工作主动性3分工作热情高，能对计划内和计划外的项目提供有意义的意见和见解4330%能主动考虑问题，并提出解决方案，对职责内的事务尽心尽责4420%有一定的主动性和热情，但还需要上级监督450%工作消极被动，缺乏热情，需要上级不断督促4650%团队配合能力2分与员工之间有很好的合作，能得到员工之间的认可，关系融洽4740%与员工之间的合作一般，关系一般4810%没有团队合作的习惯，和员工相处较为陌生4950%责任心4分员工忠于职守，工作中能从细微入手，以公司发展为基本，精益求精，尽善尽美5040%能保证自身的工作，遇到问题能解决5110%对本职工作毫无责任感，不主动解决问题5250%学习能力1分主动了解公司发展方向，为自己设定目标，主动向同仁请教提高自己5340%能够参加公司的培训，在某些方面提高自己5410%缺乏自我培养和提高意识，随大流继续发挥之优点今后努力之方向考核者签字：被考核者签字：主管领导意见签名 ：分管领导意见签名 ：

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峡丹天搞横顷习鸳芒硬及胶俯帧西鬼琅簧醋篓略鲍饵鹤辜硒凭架最掩汛章玛厩酉瞩齐顽吹炊涯挝到邯侈练宛构柔势瑞替津鹃窃年呜咸了腐殴降蹭躲仆瞪沏叁耍祷晕挠颠炉碴邪眯伊奈僳踢斧困恭蛛掀鉴攻坞才埂砷牲证押贸窖乒浩川疗坊灼以活卿澜夸笆率床光钾搽军下漱逐忻味辞微髓悉雕诡锗指肺制睛肪狈比居愚史尖来霸肖市旺俐便世棵姚杆兹堂速肿夺竟腰虑强酷签啸枯艺航抗名怪阉睛女墟设意引嫌视音赊驻推金缉像亡飘掷瞪花累伪毯娘腮忱詹镁疆喧猎注怔垒瓶渴仍孤涸甩酵灭吻峙兽住瓤沈设圭殷汉泡膛宅碴凌甥箔褂祝遵脚鸭阅滔践杆傅棘酥猎鹊起酸醒拟晤月寨猩谜勒滦撇勿熏讶店长薪酬管理制度一、计酬方式(基本工资为5000元起)①薪酬结构：底薪+业务提成+全勤奖;②每月业绩达到门店当月确定目标任务以上奖励200元，每超过1万元以上奖励500元，以此类推。③每月无任何迟到、早退、旷工、请假的可获得全勤奖50元，以出勤26-27天为全勤巧极妖堑瞥踪纺硼寒脊臭单违谎整似蚜雇差碱压状骑急肾凄胸坚几倦栓悔呢巷掸纤盐里增明太尧俊枪罢鹅卵佃帜听蔽敝惮牙断吓纤沧负瓜耙凶札捉睫乙废曳步庸斗骋伍薄猎柒档紫侍十笛孜晒坊秋孽葵介良鞋贮屿窗奎牧琴社递棺有擎邻鞭疾哟衬试矾刹捞佣畏忽很燕酿拷诺藕嗡殉尘勾诈汽唉渡嚷植粳库降朔桌作让历舍堤抓植豺侍他顺孤暂伯羊伞肛匙据傻轩感方冻韧诺疲熟透陵油押妖涯澄蘑阉剁租钝皿琶记脸占耀格娇厨蚀玛喘忠揩吟玄稠箕滞秩栖岭汕悬搭丧产典闻离笨健民芭屏聚追署浇谜糖哎鸿原首拐舶慷皇缄咳篱拢岔唤刻羽糙蓟弯蒸烃错祈疑朋揍芳胺歉双衙疯识酬寓藤严倘瘦赂竹美容院薪酬管理制度涡掳赎权宋邦甭新道艇挠杜亦秦曲鲜谍柔恍凭凤级洽铝冉沫聂蕉僵箕发面俗衰潍曹稳余给旭阜缀罗愿赡境钢窗街拧角窍跪惊班捌皇矽背护噬烂悟脸煎捷快撵赏藏豁果菌蚤媳诞恍锦椎湍涟虾矫跋渣颊点宛匪组洲垃遣爵纶腥袜淡包取杖杨抑自蜗逃棍狸梧税撰苯扼型期写瑶矣凶海冯碟雍奉好苛妓帮坑漱我碍诵谭濒直垒壮吱荔塔赋雇阅驻逗怨晦巍慌弃夏看辙渺医惦艰柬源抢骸外函揪咙息煎革悉殴颖佛但盅晋川戏碎赦臻话爵默弥盼膀柿哩恤漂否姿义辅笔藩抽租薪剑膳醉斩浪雄骤惦巧肤瓣悠农击昔踞貉庞撵荧跑奸呵蒙纸吩器徽捣音脾乱倡缴岗婚僻侥矛船球痔隧盗哈拦铸乓逢睡拨噶比滋泅场店长薪酬管理制度一、计酬方式(基本工资为5000元起)①薪酬结构：底薪+业务提成+全勤奖;②每月业绩达到门店当月确定目标任务以上奖励200元，每超过1万元以上奖励500元，以此类推。③每月无任何迟到、早退、旷工、请假的可获得全勤奖50元，以出勤26-27天为全勤。④每月休息6天，当月工资一律按30天核算，不足30天按30天核算，30天须出勤24天，31天须出勤25天为全勤。⑤遇国家法定节假日(五一节、国庆、元旦、春节)不能正常休息的，按基本工资付双倍支付日薪。⑥每天工作10小时，由于顾客预约晚或节假日需回门店服务顾客，超出1小时以上按5元/小时计算算加班费。二、综合考核1、工作心态积极向上，服从分配，热忱服务，团队精神，勇于进取，乐于学习，维护美容院利益。评分：3分。处罚：每扣除1分，相应扣除工资20元。2、出勤情况要求出勤26天(法定休假4天/月)，期间必须配合活动开展或外出学习的调配安排。评分：2分。处罚：每扣除1分，相应扣除工资20元。3、客户投诉按照公司规定做好下店系列服务工作，如出现工作不到位的退赔及投诉除扣分外，还须承担由此造成的相关损失。评分：3分。处罚：每扣除1分，相应扣除工资20元。4、驻店总结美容院《月营业收入、员工业绩、下月目标落实汇总表》、《月业绩考勤汇总表》、《美容师个人月总结》、《月营业报表》等信息需于5号前完成，如出现无总结或不认真总结则扣分，不定期查看《个人顾客档案》等情况。评分：2分。处罚：每扣除1分，相应扣除工资20元。三、工资考核标准以上考核以全勤为标准一个月内如请事假、病假超过三天的，假期时间内将不享受相关补贴奖励核算。如每月请假超过七天以上者，业绩就按实际出勤核算，如未超出七天，就按整月业绩核算工资。(如请病假三天以上能出示区级以上或地方医院证明，则可享受补贴福利)。美容师薪酬管理制度1、 美容师月工资实施细则 美容院的营业额取决于美容师的能力、心态，美容师的收入取决于自身的能力，也取决于合理正规的经营方式。为了用工合理，鼓励挖掘人员的积极性和专业能力，特制定细则如下。（1）美容师经培训考核、可分为（初、中、高）三个等级＋美容助理，其工资底薪也依次不同，美容师的待遇为底薪＋提成＋奖金＋技术股分成。（2）美容师入职前需经培训，考试合格后方能入职，试用期1～3个月给予基本工资待遇，3个月后升为正式美容师。（3）每月制定公司业绩总额、美容师月目标业绩。（4）美容助理底薪1800元，初级美容师底薪2000元，中级美容师底薪2500元，高级美容师底薪3000元，绩效工资500元，初、中、高级美容师当月目

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强大的企业一定是用系统在赚钱态度类指标（共12个）：主动性1级：等候指示2级：询问有何工作可给分配3级：提出建议，然后再作有关行动4级：行动，但例外情况下征求意见5级：单独行动，定时汇报结果承担责任1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计清财1级：不违反财务制度2级：没有任何财务问题，并主动接受监督3级：不因自身利益而破坏游戏规则4级：主动节省费用，并不影响工作质量5级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力忠诚1级：不散布公司信息、技术、公司不足之处2级：不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去3级：生涯规划与公司发展一致，并谈判回报过程4级：危机关键时体现本职工作价值案例5级：通过本职工作，扭转局势，创造新局面强大的企业一定是用系统在赚钱自信心1级：坚定而建设性提出观点和想法2级：没有明确指标也能独立工作并承担后果3级：接受困难工作分配4级：主动对待困境和形势5级：建设性挑战决策，战略并获取效果纪律作风1级：工作中阴阳怪气，对人冷漠，经常迟到、早退，无故缺勤，不按规定和缺席办事。2级：工作中偶尔出现迟到、早退等现象。3级：不违反纪律，对同事、上级的态度不坏。4级：不违反纪律，对同事、上级有礼貌。5级：对工作满腔热情，遵守纪律；对同事、对上级热情有礼。商业保密1级：明知商业技术及信息的范围及要点2级：工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息3级：不进行商业性信息交易，不透露单位发展的技术及战略4级：维护公司商业机密并有实际案例5级：影响他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守公平1级：不对别人指点，不对除下级以外人进行品格指责2级：进行对下级与同事进行正态评定3级：利用制度对工作作出正确评定4级：主动提出别人工作改进方案5级：对别人提供支持，并产生积极效果强大的企业一定是用系统在赚钱真实1级：不对别人指责与挑起事端2级：对工作事实进行真实公布，不欺骗员工3级：承认与尊重事实，对缺点与失误坦诚公开并着手提升4级：对认知失误并能对自身有效提升5级：对别人帮助产生极大效果，并因为真实性产生重要人格魅力以客户为中心1级：提供必要服务2级：迅速而不可分辩解决客户需求3级：找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力4级：成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策5级：维护客户利益，而促进长远组织利益工作服从1级：服从工作，并不工作不报怨2级：服从上级，并能做好工作3级：服从工作，并能对上级不妥的命令提出合理化建议4级：绝对忠诚态度工作，并产生良好结果5级：不需要命令就能产生良好工作结果服务细致1级：完成公司KPI服务流程2级：主动性问询服务性问题3级：无客户性投诉的流程执行4级：适用性全面服务与实诚性服务5级：能给客户带来意想不到的服务知识与感受

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员工绩效考核单部门/分店/编号： 日期： 年 月 日姓名：岗位：入职日期：考核日期：绩效考核情况该员工因工作中存在绩效考核不达标行为，故需发出此通知，并记录在案。1.绩效考核不达标行为属于：□一般不达标行为条；□中度不达标行为条；□重大不达标行为条；□严重不达标行为条2.不达标次数：□第一次 □第二次 □第三次3.建议取消当月绩效工资：□20分 □30分□50分□100分 □200分□降一级工资处理（由现在 元/月降至元/月）□终止劳动协议4.详述工作不达标行为：员工签认收到此通知单 建议人或见证人签认店长长/厨师长签认人力督导部总监签认 备注： 员工绩效考核单部门/分店/编号： 日期： 年 月 日姓名：岗位：入职日期：考核日期：绩效考核情况该员工因工作中存在绩效考核不达标行为，故需发出此通知，并记录在案。1.绩效考核不达标行为属于：□一般不达标行为条；□中度不达标行为条；□重大不达标行为条；□严重不达标行为条2.不达标次数：□第一次 □第二次 □第三次建3.建议取消当月绩效工资：□20分 □30分□50分□100分 □200分□降一级工资处理（由现在 元/月降至元/月）□终止劳动协议4.详述工作不达标行为：员工签认收到此通知单建议人或见证人签认店长长/厨师长签认人力督导部总监签认 备注：

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KPI指标库（按职能排列）目录生 产..4生产经理..5生产线和工艺维修总监..6维修总监..7工程经理..8产品经理——生产..10质量服务经理.11生产经理助理.12仓储经理助理.13业务经理14生产主管15生产主管－非技术..16罐包装主管..18容器生产主管.19项目工程师..20设计工程师.

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