亚尔曼淘宝店 1000pic.taobao.com螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇亚尔曼淘宝店 1000pic.taobao.com蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿

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1物业管理有限公司绩效考核管理制度物业管理有限公司绩效考核管理制度1第一章总则第一条 考核目的 1、通过对各级人员在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度及工作绩效进行分析，做出客观评价，把握各级人员工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确各级人员工作的方向； 2、保障公司有效运作； 3、给予各级人员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进组织管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 1.1第二条 考核用途 1.2人员考核的评定结果主要包含以下几个方面： 1.31、合理调整和配置人员； 1.42、职务升降； 1.53、提薪、奖励； 1.64、教育培训、自我开发、职业生涯。第三条 考核原则 1、以绩效为导向原则； 2、定性与定量考核相结合原则； 3、公平、公正、公开原则； 4、多角度考核原则。第二章考核对象与考核周期 第四条 考核对象：本管理制度适用于除下列员工以外的保利物业全体员工：1、实习期员工；2、岗位承包人员；3、其他临聘人员。第五条 考核机构 1、为切实加强对绩效考核工作的领导，公司成立绩效考核小组，由公司总经理、常务副总经理、副总经理、总经理助理、人力资源部经理、财务部经理、品质部经理、工程部经理组成，考核小组职责是：（1）负责制定公司《绩效考核管理制度》及实施细则。（2）负责组织各物业服务中心《年度经营管理目标责任书》的制定及考核工作。（3）负责指导、协调、督促各部门绩效考核管理工作。12、各部门第一负责人为部门绩效管理的第一责任人，其职责是：（1）负责编制部门员工月度KPI绩效考核指标及工作计划，配合公司人力资源部做好绩效考核检查工作，带领员工努力完成本部门绩效目标；（2）每阶段考核结束后负责本部员工的绩效反馈面谈工作，并帮助员工制定绩效改进计划。 第六条　考核原则：1、考核的层级原则：目标明确、层层分解、分级负责，公司目标取决于高层，各部门目标取决于中层，各岗位目标是确保部门目标和公司目标完成的基石，三者处于不同层次，共同构成了公司完整的目标体系。2、参与性原则：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工本职工作的一部分。3、经常优化原则：考核目标以及指标是随企业发展的阶段性任务变化而不断的优化。4、真实性原则：绩效考核要求公开、透明，坚持以事实、数据为依据，力求考核事实清楚、数据准确、奖惩合理、否决适度。第七条 绩效考核周期：月度、半年度、年度考核。第八条 绩效管理工具: 月度工作计划、MBO目标考核、KPI关键绩效指标考核、360°考核等。第九条 考核对应关系： 1、公司总经理：公司董事长为其直接考核人；2、公司常务副总：公司董事长、总经理为其直接考核人；3、公司副总经理、总经理助理：公司总经理、常务副总为其直接考核人； 4、各项目管理处经理、各职能部门经理：公司各分管领导、人力资源部经理为其直接考核人；5、各物业服务中心人事、财务人员：各物业服务中心项目经理、公司人力资源部经理或财务经理为其直接考核人；6、服务中心部门主管：所属项目服务中心的项目经理、项目人事为其直接考核人；7、操作层员工：所属部门主管（无主管的由部门经理直接考核）为其直接考核人；8、公司总经理对各级人员的所有考核和评定进行确认，行使最终决定权。 i.第十条绩效考核维度和指标的选择（一）公司领导公司领导绩效考核月度累计，年终根据月度绩效考核情况，全年公司目标完成情况一次性发放绩效。1、总经理、常务副总经理（1）年度绩效考核为公司的整体指标达成情况为考核成绩，主要包括：1分项年度利润率收费率客户满意度交楼率维修完成率团队建设合计基准分15分15分30分10分10分

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某商业银行某分理处绩效考核办法第一条  为规范某商业银行某分理处绩效考核管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进员工的工作业绩，确保合行战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。 第二条  考核对象      某商业银行某分理处全体员工。 第三条  考核目的 （一） 建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。通过考核规范作业流程，提高某分理处的整体管理水平； （二） 基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作； （三） 建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； （四） 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升商行整体绩效； （五） 通过绩效考核增进团队合作精神，促进员工逐步形成客户至上（包括内部和外部客户）的服务意识。 第四条  考核原则 在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。 第五条  考核职责划分 内勤负责对客户经理部分业绩数据的统计，会计主管负责对相关考核数据的核对，网点主任负责对考核结果的最终审查与确认。第六条 考核内容本考核按照百分制进行考核，按照不同的岗位设立各自考核专项，考核专项会有不同的权重。 一、 内勤员工考核方案 1、出勤情况(5%)：网点会计主管负责对网点一般员工的日常出勤情况进行考核登记。 具体考核要求及标准：①、迟到、早退、中途溜岗(含上下班、会议和业务学习等方面)等在2次(含2次)以内，且单次在20分钟以内者，每次扣减员工项目积分1分;2次以上(不含2次)且单次在20分钟以内者，将每次扣减此项积分3分;迟到、早退、中途溜岗等单次在20分钟以上者，按每分钟扣减项目积分1分扣减员工项目积分，分值不足扣减时一律按跨项目透支扣减原则执行(下同)。 2、优质服务(10%)：由网点负责人(行长、经理)和会计主管负责考核网点员工优质服务质量，其中机构负责人和会计主管各占5分考核权重。 具体考核要求及标准：优质服务分对外优质服务和对内优质服务，对外优质服务实际是指柜面优质服务，对内优质服务主要是针对各工作环节中与其他相关部门或工作人员之间的协作态度和能力。①、在受理柜面业务或与内部工作人员协作过程中，确因服务态度差、工作效率低、错误操作等原因导致客户或内部员工对其工作服务不满而受到投诉的，每次根据后果严重程度给予1-5.0分的积分扣减处罚，特别是因为服务不到位，造成存款流失的将加重处罚;②、虽无投诉记录，但在上级业务主管部门人 员的临时性查访或业务检查人员的例行检查中发现岗位员工有未按优质服务手册进行操作和服务的，根据其影响和可能造成后果的严重性给予每次0.5-5.0分的积分扣减处罚。 3、 核算质量及内控管理(60%)：岗位员工此项得分情况直接来源于会计部事后稽核人员对该柜员会计凭证审查监督结果和业务检查组各类业务检查统计结果。 具体考核要求及标准：通过日常对会计凭证的事后稽核和各类业务检查等手段来检验岗位人员的核算质量和规范前台操作流程，以达到严格内控制度，规避风险，实现利润最大化的目标。①、依据事后监督的差错统计，扣分标准按照事后监督标准;②、凭证传递不及时，直接影响会计事后稽核人员对凭证的装订和稽核的，每次扣减柜员项目积分0.5分; ③、会计稽核人员和会计业务检查人员在回访或日常检查中发现岗位员工未按要求对各类差错进行及时整改的，每笔扣减项目积分2分;④、在财务会计部检查人员(或其他检查人员)对网点进行的日常检查和专项检查中发现的问题和差错，根据错误的情节严重程度，每项扣2-5分。 4、 当月日平均业务量(5%)：柜员业务量统计=账务流水笔数，日平均业务量=当月业务量汇总/正常办理业务天数。 具体考核要求及标准：①、柜员低于平均业务量15%，经办柜员扣0.1分，每增加一个百分点增扣0.1分;②、如领导有特殊安排的，柜员按照平均业务量;③、随机抽取5-10天进行计算。 5、 人员分工工作质量(5%);主要根据上级下发通报考核。 根据《会计人员分工交接登记簿》上人员分工情况进行考核，工作中出现差错，每项扣1分;如辖内工作出现懈怠，造成严重后果的将从其他分项中扣除; 6、 任务考核(10%)，按照完成比例计算得分。 (1)、存款考核(分值2分，最高比例控制200%)：当期揽存余额/揽存任务*100，按比例计算得分，任务10万) (2)、发卡量(分值2分，最高比例控制150%)：任务每月20张，按比例计算得分; (3)、网银(分值4分，最高比例控制150%)：个人网银每月5个，公司网银无任务

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KPI指标库（按职能排列）目录生 产..4生产经理..5生产线和工艺维修总监..6维修总监..7工程经理..8产品经理——生产..10质量服务经理.11生产经理助理.12仓储经理助理.13业务经理14生产主管15生产主管－非技术..16罐包装主管..18容器生产主管.19项目工程师..20设计工程师.

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高管人员激励制度   第一章 总则第一条 原因       公司近年来发展迅速，所在行业有独特优势，但随着企业的发展，员工收益与企业关联较弱的问题凸显出来。特别是高管人员的激励。所以，本制度旨在建立起经营者个人收入与企业经营成果直接挂钩，动态管理收入分配机制，切实体现经营者责任、业绩和收益对等的原则。使经营者获得与其贡献、责任相符合的报酬，逐步达到经营者收入市场化，实现企业发展战略需求和年度工作目标。第二条 适用范围      高层管理人员（以下简称高管级）指的是总监级别及以上的高级管理人员，包括副总（生产后勤、品牌运营）、营销总监、财务总监和人力行政总监但不限于，他们组成公司的核心经营管理团队。第二章 高管薪酬第三条 薪酬结构      1、高管级的薪酬采用年薪制。      2、高管级现金总收入由基本工资、岗位工资、半年度绩效奖金、年度综合绩效奖金、福利津贴构成。具体标准参照《职位标准薪酬对照表》。       3、高管级标准薪酬分为固定和浮动两大部分，固定部分为基本工资和岗位工资，浮动部分为半年度绩效奖金和年度综合绩效奖金。      4、高管级标准薪酬根据不同岗位对应不同的薪酬等级，每个薪酬等级分为9档，薪档依据高管级人员的个人素质、能力和工作业绩确定。      5、高管级固定工资、半年度绩效奖金、年度综合绩效奖金占标准薪酬比例如下。 固定工资绩效奖金基本工资岗位工资半年度绩效奖金年度综合绩效奖金60%20%20%第四条 标准薪酬各构成部分的计算      1. 月固定工资=年度标准薪酬× 固定工资部分比例/12       2. 半年度绩效奖金基数=年度标准薪酬*半年度绩效奖金比例/2      3. 年度综合绩效奖金基数=年度标准薪酬*年度综合绩效奖金比例  第三章高管级绩效考核第五条 考核组织       1、副总，由董事长或总经理组织考核和述职；      2、营销总监、财务总监和人力行政总监等，由副总组织考核和述职，提交董事长或总经理审定结果。第六条 考核周期      第九条 半年考核      1、半年度绩效考核：是对于高管级设立的，以职位价值为基础，以业绩为依据的激励型收入。是鼓励高管级人员努力创造优良的工作业绩、实现业绩目标，从而促进公司经济效益提高的浮动收入部分，其水平高低与公司业绩和个人业绩评估结果直接相关。       2、每年4月和10月的前10个工作日内，由人力资源部根据高层管理人员确认的考核指标及相关要求，收集数据，计算个人绩效考核得分，报副总（生产后勤、品牌运营）、营销总监、财务总监和人力行政总监考核结果报董事会；审批通过后，根据结果执行，人力资源部备案。      3、计算公式：      半年度综合绩效奖金=标准半年度综合绩效奖金*绩效系数      标准半年度综合绩效奖金：以职位评估中的职位标准现金总收入为基础，按照薪资构成比例计提。      绩效系数： 具体操作方法详见《营销经理KPI考核指标》。       4、半年度绩效奖金于考核周期结束后于下季度一次性发放。 第十条   年度考核       1、每年4月的前20个工作日，人力资源部根据上一年度人员的半年度、年度考核结果及综合表现，组织进行年度综合考核，具体考核指标及权重详见附表。       2、半年度考核的员工（高管级），下半年度的考核照常进行，并进行年度述职评价，年度综合考核得分=∑公司年度业绩考核*该项权重+（2个半年度个人绩效得分）/2*该项权重+年度述职得分*该项权重。       3、计算公式：       年度综合绩效奖金=标准年度综合绩效奖金*绩效系数       标准年度综合绩效奖金：以职位评估中的职位标准现金总收入为基础，按照薪资构成比例计提。       4、年度综合绩效奖金发放：当年年度综合绩效奖金将在次年第一季度发放。 第十一条   职位变动或离职       职位变动或离职参见《绩效管理手册》有关规定。第四章 利润分享第十二条   利润分享 利润分享：根据近三年公司的业绩完成情况对高管级员工的一种长期激励方式，对象为在公司服务满三年以上的高管级人员，旨在鼓励任职者长期服务的奖励项目。 第十三条   分享条件       1、利润分享计划通常每三年（按财年计算）实施一次，但当三年公司绩效考核平均值低于80分时或三年平均息税前利润目标达成率低于75%或三年平均利润率低于15%时，取消本次利润分享计划；       2、三年个人年度综合绩效考核得分平均值低于80分时，该员工不参加利润分享计划。       3、受益人当年服务期未满9个月按照实际月度计算，满9个月按全年计算。 第十四条   分享额度       1、副总额度为调整后年现金总收入的30％（分享比例）。       2、营销

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市场人员薪酬制度级别职级：基本工资全勤奖个人业绩提成部门奖组织奖领导奖M≤1万1万＜M≤2万M＞2万决策层总校长3400100分红分校校长3000100营销副校长24001004%高层高级总监20001008%9%10%总监17001003%代总监1400100中层高级经理14001007%8%9%经理12001002%代经理1000100基层高级业务员10001006%7%8%业务员900100实习业务员800100注：一、老客户续费金额按照30%计入当月业绩；二、老客户学习其他课程按照100%计入当月业绩；三、经理享有部门所有成员当月业绩总和2%的部门奖（不含个人业绩）；四、总监享有整个市场部当月业绩总和的3%的组织奖（不含个人业绩）；五、营销副校长享有整个市场部当月业绩总和的4%的领导奖；六、在两个月之内，基层业务员不出业绩，工资照发；若第三个月还不出业绩，则基本工资当月只发50%，另50%暂存学校，若第四个月出业绩再补发，以此类推；七、中层经理、高层总监、决策层级别，当月完成业绩低于部门目标业绩60%的，不享有以上提成制度，且基本工资只发80%；完成当月业绩 60%≤ M ≤80%的，享有80%的提成；完成业绩≥80%的，全额享有提成；市场人员岗位晋升制度1级别职级：基本工资业绩要求（单月）技能培训培养团队人数高层高级总监200060000依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批总部总监170050000代总监140040000熟练培训业务流程、组织新员工招聘参加高管培训2次以上并考核通过2名高级经理中层高级经理1400300005次培训全员，单独组织招聘3次以上参加预备高管培训3次以上并考核通过2名经理经理1200200003次培训全员，单独组织招聘1次以上参加预备高管培训2次以上并考核通过3名高级业务员代经理100015000具备业务培训及组织招聘能力，1次以上培训全员参加经理培训3次以上并考核通过2名高级业务员基层高级业务员100010000熟练讲解业务流程，协助收回2单以上参加预备经理培训3次以上并考核通过1名业务员业务员9005000熟悉业务流程，可独立踢单和收单参加全套业务培训及预备主管培训3次以上并考核通过0实习业务员800出一单，下个自然月可申请转正熟悉业务流程入职培训并考核通过0注：一、晋升不能跳级，低级别达到高级别业绩，只能升一级，但提成可按高级别标准发放；二、要晋升，业绩、技能、培训、培养团队人数都达到要求，否则不能晋升，但提成可按高级别发放；三、达到晋升要求的，需要书面申请，且需要经过审核通过；教学人员薪酬制度级别职级：基本全勤奖个人业绩提成（分段提成）老学员部门组织领导奖2工资续费奖奖 M≤5千5千＜M≤8千M＞8千决策层校长3400100分红分校校长3000100教学副校长24001003%高层高级总监20001008%9%10%1%总监17001002%代总监1500100中层首席讲师15001007%8%9%3%金牌讲师1300100银牌讲师1100100基层讲师9001006%7%8%讲师助理8001000000实习讲师助理7001000000注：一、部门奖：首席讲师享有所在部门所有成员当月上课金额总和的3%；二、组织奖：总监享有所有部门成员当月上课金额总和的2%三、在两个月之内，讲师助理能带课，工资照发；若第三个月还不不能胜任，则基本工资当月只发50%，另50%暂存学校，若第四个月能带课再补发，以此类推；四、首席讲师、高层总监级别，当月完成业绩低于部门目标业绩60%的，不享有以上提成制度，且基本工资只发80%；完成当月业绩60%≤ M ≤80%的，享有80%的提成；完成业绩≥80%的，全额享有提成；教学人员岗位晋升制度级别职级：基本工资业绩要求（单月）技能培训培养团队人数高级总监200050000依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批总部3高层总监170040000代总监150030000熟练培训教学流程、组织新员工招聘参加高管培训2次以上并考核通过2名首席讲师中层首席讲师1500200005次培训全员，单独组织招聘3次以上参加预备高管培训3次以上并考核通过2名金牌讲师金牌讲师130080003次培训全员，单独组织招聘1次以上参加预备高管培训2次以上并考核通过1名银牌讲师银牌讲师11005000具备教学培训及组织招聘能力，1次以上培训全员参加金牌讲师培训3次以上并考核通过1名讲师基层讲师9003000熟练讲解教学流程，成功上试听课2次参加预备银牌讲师培训3次以上并考核通过1名讲师助理讲师助理800能带独立带班熟悉教学流程，可独立带班参加全套业务培训及预备讲师培训3次以上并考核通过0实习讲师助理700试用考核过关者熟悉教学流程入职培训并考核通过0注：一、晋升不能跳级，低级别达

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XX食品有限公司绩效管理制度第一章总则第一条绩效考核制度的主旨为了完善食品有限公司内部的分配机制，体现分配的公平性和激励作用，充分发挥员工的积极性和创造性；培育和发展适合好味道食品人有限公司需要的人力资源队伍；强化战略导向，保证企业经营发展目标的实现，好味道食品有限公司决定实行本绩效考核制度。本制度旨在提高员工的绩效，强调考核过程中上下级之间沟通与指导，以及员工之间的交流与学习。注：绩效包含工作 业绩与工作效率，本制度所有绩效均指此意。第二条绩效考核的原则 （一）以提高员工、部门及公司整体绩效为导向。（二）定量考核与定性考核相结合。（三）结果考核与过程考核相结合。（四）考核结果及时反馈原则。（五）公开、公平、公正原则。（六）激励与约束相结合原则。第三条绩效考核的目的（一）通过绩效考核激励员工，奖罚分明，提高员工、部门及公司整体绩效；发挥员工的积极性和创造性，保证公司经营目标的实现。（二）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。（三）绩效考核结果为绩效工资与年终奖金的核算及发放提供依据；为员工调薪、调岗、工作指导、培训等提供依据。第二章绩效考核的组织与实施第四条绩效考核的对象绩效考核的对象分为部门及员工两类。 （一）部门：包括XX食品公司各职能部室及生产制造一部、制造二部（不含销售公司）。以下所述各部门均为此定义。（二）员工：包括XX食品有限公司所有在岗正式职工、返聘人员、协议工。员工分为部门负责人、部门副职和普通员工三类，以下所述员工均为此定义。 注：公司总经理、党委副书记、副总经理以及实行记件工资的员工不适用此考核制度。 第五条考核周期 公司部门考核与员工考核均采用月度考核方式，年度考核不再单独进行，年度绩效总成绩为个年12个月考核成绩的自述平均值。第六条考核维度 （一）不同考核对象的考核维度不同 1.部门考核维度包括：财务、内部营运、客户、部门建议以及加、扣分项。2.部门负责人和部门副职考核维度包括：工作业绩、工作态度、工作能力及加、扣分项；部门负责人的工作业绩直接取部门考核成绩，不再单独考核。 3.普通员工考核维度包括：工作业绩、工作态度和加、扣分项。 （二）部门考核维度的涵义1.财务：财务维度考察部门取得了哪些财务成果，财务考核指标对于生产和销售部门是盈利类指标，如新产品开发收益率、销售目标达成率、生产成本降低率等等；对于 职能部门指的是成本控制类指标，如部门费用预算达成率、人力成本总额控制率等等。2.内部运营：内部营运维度考察为了实现组织目标部门做了哪些工作，考核指标如工作计划完成率、安全事故率等等。3.客户：客户维度考察客户对部门工作的认可度，，客户包括公司外部客户和公司内部客户，公司业务流程衔接中下一个工作环节即是上一个工作环节的客户。考核指标如客户满意度、客户投诉解决的满意率等等。4.部门建设：考察部门内的员工的工作能力和素质是否得到了提高 。考核指标如部门培训计划完成率、部门创新性工作成果数量等等。5.加、扣分项：加、扣分项包括四个指标：工作任务超额完成、工作方法创新并取得良好效果、出色完成领导交办的额外工作、为公司记得荣誉。前两项指标的分值为0～5分，为加分项，后两项指标的分值为－5～5分，为加、扣分项，不含在总分100分之内，用来对部门整体的表现进行奖励和惩罚，由部门主管领导进行考核评分。（三）员工考核维度设立的要求1.工作业绩考核目标设立的要求（1）目标项不宜过多，选择对公司效益、价值影响圈套的目标，以4～7条为好；（2）目标值不宜过高或过低，应使目标通过努力可以达到，并具有一定的挑战性；（3）各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（4）考核目标的制定应由直接上级和员工商定，最终由直接上级确定；（5）设立部门工作绩效目标主要依据公司年度经营计划和部门职责制度部门工作绩效目标。 设立员工工作绩效目标主要依据部门绩效目标和岗位职责制定员工工作绩效目标。2.加、扣分项设立的要求加、扣分项包括四个指标：工作任务超额完成、工作 方法创新并取得良好效果、出色完成领导交办的额外工作、为集体赢得荣誉。前两项指标的分值为0～5分，为加分项，后两项指标的分值为－5～5分，为加、扣分项，不含在总分100分之内，用来对员工的表现进行奖励和惩罚，由员工的直接领导进行考核评分。注：工作态度、工作能力两个维度考核指标的设立参看附表中的指标定义及评分说明。第七条考核关系（一）部门：业务流程相关部门和部门主管领导考评。（二）部门负责人：包括直接上级考评、直接下级考评、相关部门负责人考评。取部门考核成绩作为部门负责人的工作业绩成绩，不再单独进行考评；下级、相关部门负责人只需

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强大的企业一定是用系统在赚钱态度类指标（共12个）：主动性1级：等候指示2级：询问有何工作可给分配3级：提出建议，然后再作有关行动4级：行动，但例外情况下征求意见5级：单独行动，定时汇报结果承担责任1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计清财1级：不违反财务制度2级：没有任何财务问题，并主动接受监督3级：不因自身利益而破坏游戏规则4级：主动节省费用，并不影响工作质量5级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力忠诚1级：不散布公司信息、技术、公司不足之处2级：不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去3级：生涯规划与公司发展一致，并谈判回报过程4级：危机关键时体现本职工作价值案例5级：通过本职工作，扭转局势，创造新局面强大的企业一定是用系统在赚钱自信心1级：坚定而建设性提出观点和想法2级：没有明确指标也能独立工作并承担后果3级：接受困难工作分配4级：主动对待困境和形势5级：建设性挑战决策，战略并获取效果纪律作风1级：工作中阴阳怪气，对人冷漠，经常迟到、早退，无故缺勤，不按规定和缺席办事。2级：工作中偶尔出现迟到、早退等现象。3级：不违反纪律，对同事、上级的态度不坏。4级：不违反纪律，对同事、上级有礼貌。5级：对工作满腔热情，遵守纪律；对同事、对上级热情有礼。商业保密1级：明知商业技术及信息的范围及要点2级：工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息3级：不进行商业性信息交易，不透露单位发展的技术及战略4级：维护公司商业机密并有实际案例5级：影响他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守公平1级：不对别人指点，不对除下级以外人进行品格指责2级：进行对下级与同事进行正态评定3级：利用制度对工作作出正确评定4级：主动提出别人工作改进方案5级：对别人提供支持，并产生积极效果强大的企业一定是用系统在赚钱真实1级：不对别人指责与挑起事端2级：对工作事实进行真实公布，不欺骗员工3级：承认与尊重事实，对缺点与失误坦诚公开并着手提升4级：对认知失误并能对自身有效提升5级：对别人帮助产生极大效果，并因为真实性产生重要人格魅力以客户为中心1级：提供必要服务2级：迅速而不可分辩解决客户需求3级：找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力4级：成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策5级：维护客户利益，而促进长远组织利益工作服从1级：服从工作，并不工作不报怨2级：服从上级，并能做好工作3级：服从工作，并能对上级不妥的命令提出合理化建议4级：绝对忠诚态度工作，并产生良好结果5级：不需要命令就能产生良好工作结果服务细致1级：完成公司KPI服务流程2级：主动性问询服务性问题3级：无客户性投诉的流程执行4级：适用性全面服务与实诚性服务5级：能给客户带来意想不到的服务知识与感受

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员工绩效考核单部门/分店/编号： 日期： 年 月 日姓名：岗位：入职日期：考核日期：绩效考核情况该员工因工作中存在绩效考核不达标行为，故需发出此通知，并记录在案。1.绩效考核不达标行为属于：□一般不达标行为条；□中度不达标行为条；□重大不达标行为条；□严重不达标行为条2.不达标次数：□第一次 □第二次 □第三次3.建议取消当月绩效工资：□20分 □30分□50分□100分 □200分□降一级工资处理（由现在 元/月降至元/月）□终止劳动协议4.详述工作不达标行为：员工签认收到此通知单 建议人或见证人签认店长长/厨师长签认人力督导部总监签认 备注： 员工绩效考核单部门/分店/编号： 日期： 年 月 日姓名：岗位：入职日期：考核日期：绩效考核情况该员工因工作中存在绩效考核不达标行为，故需发出此通知，并记录在案。1.绩效考核不达标行为属于：□一般不达标行为条；□中度不达标行为条；□重大不达标行为条；□严重不达标行为条2.不达标次数：□第一次 □第二次 □第三次建3.建议取消当月绩效工资：□20分 □30分□50分□100分 □200分□降一级工资处理（由现在 元/月降至元/月）□终止劳动协议4.详述工作不达标行为：员工签认收到此通知单建议人或见证人签认店长长/厨师长签认人力督导部总监签认 备注：

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强大的企业一定是用系统在赚钱管理类品行指标（共9个）承担责任（同时亦是态度指标）1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计清财（同时亦是态度指标）1级：不违反财务制度2级：没有任何财务问题，并主动接受监督3级：不因自身利益而破坏游戏规则4级：主动节省费用，并不影响工作质量5级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力忠诚（同时亦是态度指标）1级：不散布公司信息、技术、公司不足之处2级：不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去3级：生涯规划与公司发展一致，并谈判回报过程4级：危机关键时体现本职工作价值案例5级：通过本职工作，扭转局势，创造新局面领导力1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调性3级：对员工业绩与态度进行客观评价4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献成长认知（同时也是能力指标）1级：工作失误，承认结果，不报怨，不报复批评者与处罚者2级：绩效分值低于一般时，找出工作症结并提出新建议3级：单位周期内工作链点不出现失误4级：角色认知，接受现实，工作积极5级：进步有递进性，具备明显工作价值的提升强大的企业一定是用系统在赚钱团队合作1级：尊重他人，同理心倾听，接纳不同意见，合理和包容2级：直言，分享他们的观点和信息使团队前进3级：支持团队（领导者）的决定，即使自己有不同意见4级：愿意提供即使是不属自己日常工作职责范围的帮助5级：跨边界建立关系以发展非正式及正式工作网络指挥1级：常规指标并清晰2级：详细指导并告知操作方法3级：坚决洽当处理不合理要求并对后果负责，控制场面4级：团队工作井然，成员离场行为较好5级：指挥具有艺术性，成员不易违规团队精神1级：大方传播必要信息助于别人成长或工作2级：与别人合作不会发生情绪上隔阂，总能让每一位员工参与会议的讨论（目标，决策） 3级：总能选择最佳赞誉方式并授权准确4级：亲自或协同解决冲突并有好效果5级：所处团队成员执行工作氛围良好协作性1级：事不关已,高高挂起,还经常牢骚满腹。对本职工作不满，挑挑拣拣。2级：工作中偶尔发牢骚，表示对本职工作不满。3级：大体上能与同事保持和睦相处、互相帮助的关系。4级：能够与同事协作共同完成工作目标。5级：能经常不计个人得失,为自己所在部门进行协作。

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强大的企业一定是用系统在赚钱如何让绩效考核深入人心出于为企业提供更具现实、可行性咨询解决方案的原因，我代表东方大成管理咨询公司在很多企业进行了关于绩效管理认可度方面的调查，基本上大多数员工，甚至包括人力资源管理人员均对企业的绩效管理感到非常失望。究其原因，到不仅仅是因为绩效管理体系的不完善，比如：绩效没有关注企业战略、业绩指标不合理、业绩标准过高而难以达成、绩效缺乏沟通与反馈、绩效考核中主观因素等；真正令员工失望的本质是——员工认为绩效管理是企业高层借助中层对基层员工进行控制的手段，从而在企业内部造成绩效管理的政治倾向——讨好上级、诋毁业绩竞争者等，以至消解了通过绩效管理建立一种沟通渠道、传播管理信息、认可员工行为与成果达到满足内外部顾客需要，以达到企业经营目标的真正目的。传统上企业管理人员大多从本位主义出发，借助绩效管理来寻求对员工的更大控制。例如业绩指标为：预算开支、矿工、失误率、差错率、顾客投诉、废品率、服从或接受管理等，从这些方面出发，导致管理人员寻找目前绩效中存在的问题，也就将工作重心进一步放在寻求更严厉的控制员工行为的方法上，而不是寻求如何提高（内部与外部）顾客价值的行动上。对于企业来讲，企业综合绩效决定了其在市场中的竞争力。由于在一个完全竞争的市场里，顾客可以有多种选择，因此，企业的绩效可以从顾客的需求角度来加以界定。对员工来讲，其行为产生的结果——绩效，只有满足于（内部或外部）顾客的需求（产品或服务），才能具有价值。假使一个企业能将其绩效关注于顾客需求，而员工又能采取相应的行动，那么，这个企业将会在市场竞争中获得优势。　  从顾客的角度出发开发绩效管理  从众多企业实施绩效管理来看，绩效管理应达到一种将企业经营战略要求转变为员工能够实施的行动，从而满足于企业的经营目标的目的。以顾客为中心引导员工关注于有价值的行为和成果，可以消解传统绩效管理中的不足。第一、明确谁是你的顾客。所有的企业都有拥有自己的顾客，这些顾客即可以是企业内部的、也可以是企业外部的；就企业各个部门以及员工来讲，也存在类似的状况。要明确顾客，应从企业的横向（流程）进行梳理与分析，首先明白谁是顾客，其次，把握（内部或外部）顾客对产品或服务或信息的需求。我们可以通过回答以下几个问题来帮助分析：我的顾客有那些？·顾客需要的是什么？·能准确地予以描述吗？·这些确实顾客需要的吗？· 顾客需要有什么要求？第二、按照自己成功的关键因素概括出顾客的要求。多数情况下，企业、部门或员工不强大的企业一定是用系统在赚钱只一个单一的顾客。拿仓储部经理来说，其要面对自己的上级、采购、生产等方面的人员，不同的顾客对其提供产品或服务的要求将会有所不同。成功关键因素能够通过估计风险、顾客与供应商之间的相互依赖性帮助确定主要因素，以勾画出决定企业、部门、以及员工个人是否取得成功的优先领域。只有通过建立在理解顾客的需求和企业核心能力上，才能有效连接顾客需求与核心能力。第三、明确企业、部门和员工是否履行关键成功因素的指标。指标作为绩效要求应清楚地展现出顾客的需要与要求；同时还能提供给企业、部门与员工相应的信息，以使其能知道自己是否取得成功；因此，这些指标重点应放在满足顾客需求价值活动的成果上。第四、确定哪些行为是各级人员完成绩效要求所必须的。行为应是可以量化或至少应是可以清楚确定的，以使各级员工能充分理解自己需要什么行为才能成功地满足顾客的要求。依据上述思路，我们以仓储部经理为例来看一下制定的绩效标准。顾客及其要求：生产部门——适时、适地生产合适的产品；采购部门——存货信息及时而准确；上级主管——低成本的高效服务。关键成功因素：部门的供货能满足需求；存货量降低，实现周转和现金流动的最大化实际的存货供应与计划对应；顾客感受到友好对待。业绩要求：供货率95%；每年存货周转12次；存货量与计划预期±2%；生产部门对供货范围与反馈程度表示满意。行为要求：准时上班；对所需的帮助和投诉做出反馈；安全地搬运材料；礼貌而友好的对待顾客；及时、准确地处理信息。建立一种多纬度的绩效管理体系绩效需要在一个明确的责任体系中进行运行，因此员工的绩效应受到服务对象的评估才能清楚的反应其绩效。除此之外，企业的高层参与将显得非常重要，如果高层人员不参与绩效管理，或高层本身不受到绩效评估，往往就难于真正对其直接汇报者进行有效的绩效管理，以至使得其他员工看不到高层在绩效管理中的示范作用，再加上高层管理者对其自身的绩效不承担责任，无需多说，这将在员工中产生极为消极的影响。要达到绩效管

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工员通用效绩考核表姓名： 部门：岗位：考评日期：评价因素对评价期间工作成绩的评价要点评价尺度优良中可差勤务态度A．严格遵守工作制度，有效利用工作时间。B．对新工作持积极态度。C．忠于职守、坚守岗位D．以协作精神工作，协助上级，配合同事。受命准备A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划。B．不需要上级详细的指示和指导。C．及时与同事及协作者取得联系，使工作顺利进行。D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。业务活动A．以主人公精神与同事同心协力努力工作。B．正确认识工作目的，正确处理业务。C．积极努力改善工作方法。D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。工作效率A．工作速度快，不误工期。B．业务处置得当，经常保持良好成绩。C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效。D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。成果A．工作成果达到预期目的或计划要求。B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件。C．工作总结和汇报准确真实。D．工作中熟练程度和技能提高较快。1.通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2.你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） [ ]A [ ]B [ ]C [ ]D A：240分以上B：240~200分 C：200~160分 D：160分以下3.考核者意见_____________________________________________考核者签字：__________________ 日期：______年______月______日以下部分为行政人事部及总经理填写人力资源部评定评语考核结果[ ]转正：在_____任______职 [ ]升职至_______任______[ ]续签劳动合同 自_____年_____月____日至_____年____月____日[ ]降职为___________[ ]提薪/降薪为_________________[ ]辞退[ ]其它__________________ 经理签字：__________ 日期：_________年______月_______日总经理核准总经理签字：_____________日期：________年_______月_________日

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充分结合生产经营目标任务不断完善绩效考核管理体系-- 2016年度绩效考核工作总结2016年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的将单纯绩效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进的目标，在中心党政班子的直接领导下，结合中心生产任务、经营管理目标顺利完成了各项绩效考核工作。现将2016年度中心绩效考核工作开展情况汇报如下：一、2016年绩效考核工作开展情况1、部门绩效考核工作2016年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在总结2015年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。新办法在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核；六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了调整，以加强支部和分会的工作；考核程序由原考核小组进行综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。新办法强化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、专项考核组能够充分发挥作用；进一步细化了专项考核标准，促进各部门更好的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提高了制度的执行力。部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行严考核、结果申诉汇总上报、领导审定、公布结果五步流程，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂钩实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的。考核过程中，从考核负责人到参与考核的人员都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职责，每季度及时组织开展考核，准确收集保存各种考核原始资料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。2、员工绩效考核工作员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。中层干部考核分为两个部分：70%与部门考核挂钩，30%由中心领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、责任感、精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录关键事件（主要优点和主要缺点）。通过记录，我们能够更好的发现问题，并责成改进，及时发现员工的点滴进步，并给予认可，从而充分调动员工工作的积极性。3、公示考核结果中心在考核结束后，在厂务公开栏里及时公布考核成绩，给各部门下发《整改通知书》，使部门、员工认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足。月度预兑现，年终总兑现，提高了干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业绩贡献，员工的收入与其岗位责任、技术水平、劳动业绩挂钩，完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，使绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效率。总体来说，中心2016年的绩效考核工作取得了令人满意的效果。绩效考核充分体现了领导重视、全员参与、真抓实干。以绩效考核为契机，进一步完善了各种制度、明确了岗位责任、理顺了工作关系、改进了工作中不规范的现象，提升了中心的日常管理水平。同时，通过考核也进一步增强了职工的责任感，激发了职工的工作热情。绩效考核结果也为评价各部门和职工2016年的业绩提供了依据。二、考核过程中存在的主要问题及整改措施1、部门绩效考核中的部分考核指标不够细化，没有充分结合生产经营目标任务。整改措施：中心考核办公室将于2016年年底组织各专业考核组对五项考核表中的考核指标进行修订，并组织各部门进行评审。2、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步学习和贯彻。整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。3、员工绩效考核方面，在分公司二季度内控检查时提出：未明确将个人道德行为纳入员工年度考评中；在个人绩效考核指标中职业道德指标不够细化。整改措施：在2016年年末组织员工年度考评时，发通知将个人道德行为的内容纳入中层干部和员工的综合考核表中；组织各部门根据岗位特点细化员工绩效考核表中的考核指标，将职业道德细化到各指标中，2017年执行新考核表。4、员工对绩效考核的认识还需进一步提高。整改措施：2017年通过多种形式对中心员工进行培训，提高认识。2017年，中心绩效考核

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强大的企业一定是用系统在赚钱市场部经理考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1市场策划80%市场费用30%费销比在预算范围内，与同期相比下降符合两项要求30分；费销比在预算范围内，但并未下降15分；费销比超出预算范围0分2广告投放销售增长20%投放后与投放前销售增长额高于投放费用10倍以上达到要求20分；销售增长额高于5倍以上10分；未实现增长0分3品牌美誉度20%企业品牌美誉度较同期增长增长20分；基本持平10分；下降0份4市场调研报告5%每月25日前出外部市场调研报告在规定时间内按质提交5分延时或不予采信0分5策划分析报告5%每月25日前提交内部策划分析报告 在规定时间内按质提交5分延时或不予采信0分6策划管理20%费用预算10%费用预算与实际花费误差率在3%以内3%以内10分5%以内5分超过5%0分7合作机构管理10%每月新增3家合作机构3家以上10分1家以上5分无0分加权合计行为考核考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1主动性25%1级：等候指示2级：询问有何工作可给分配3级：提出建议，然后再作有关行动4级：行动，但例外情况下征求意见5级：单独行动，定时汇报结果1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分强大的企业一定是用系统在赚钱2创新25%1级：对周围事物的关心和兴趣2级：勤用脑3级：创造力=综合能力+想象力4级：要唤醒心中的创造潜力5级：有小设想，奇想妙想，创新方案设计，小发明，科学小论文1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分3人际关系25%1级：接受邀请，维持正常工作关系2级：建立融洽关系讨论非工作事例3级：社会交往普遍发生4级：成为密友并能正当拓展业务5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分4清财25%1级：不违反财务制度2级：没有任何财务问题，并主动接受监督3级：不因自身利益而破坏游戏规则4级：主动节省费用，并不影响工作质量5级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=考核人签字：年月日

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项目设计师绩效考核一、考核方法项目设计师的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结合进行。项目设计师的关键绩效指标主要有：图文绘制规范性、图纸绘制效率、图纸准确率、工作量、综合考量；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件。对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。二、考核量表1、基本绩效考核指标（总分20分）考核项目考核内容和方式标准分考核者工作态度对职责范围内的事是否主动积极完成，确保工作顺利进行。不主动、不积极每次扣2分，下不保底。是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣2分，下不保底。协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶劣影响，每次扣2分，下不保底。6遵守纪律是否能严格遵守公司劳动纪律管理制度。每违反一次，扣1分。4业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣1分，下不保底。专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。4执行制度执行制度原则性错误，每次扣3分；制度执行不力，每次扣1分，下不保底。3工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。32、关键绩效考核指标（总分80分）考核项目考核内容和方式标准分考核者图文绘制规范性严格按照公司制定的图文绘制规范，不按规范一次扣5分，下不保底。5图纸绘制效率根据项目经理或技术负责人的要求绘制施工图或其它工作：图纸准确，合格，在规定时间内提前完成，每提前一天，加1分；未能在规定时间内完成，每延误一天，扣1分，下不保底。根据施工员要求绘制加工图：图纸准确，合格，在规定时间内提前完成，每提前一天加1分；未能在规定时间内完成，每延误一天，扣1分，下不保底。项目竣工图绘制：图纸准确，合格，在规定时间内提前完成，每提前一天，加1分；未能在规定时间内完成，每延误一天，扣1分，下不保底。配合公司完成其他项目（招投标）的施工图设计：图纸准确，合格，在规定时间内提前完成，每提前一天，加1分；未能在规定时间内完成，每延误一天，扣1分，下不保底。配合完成外协设计单位的设计交底，确保其合理性，准确性；提出设计变更并得到确认，加2分；有明显错误未能发现，造成材料浪费，经济损失的，视经济损失程度，扣20~40分。40图纸准确率施工图及竣工图绘制，在部门内审一审通过，加5分；在部门内审二审通过；不加分扣分；在部门内审三审及以上通过，扣5分。10工作量部门内部工作量排名第一，加5分。部门内部工作量排名垫底，扣5分，连续三个月部门内部工作量排名垫底，本月考核分归零。完成公司高管交待的其它任务项， 准确及时，加2~4分。10综合考量配合施工员现场交底，材料下单，因图纸问题造成材料浪费，返工、窝工等情况，造成经济损失的，视经济损失，扣5~10分，不下保底。因本部设计或外协设计单位设计、本人负责项目区域，所出设计变更造成公司经济收益，加5分；造成经济损失，扣5分，连续出现2次，本月考核分归零。在完成自己工作指标的情况下，主动协助同事完成额外工作量的，视工作效率，准确度，加5分。15项目设计师绩效考核表项目部：　姓名：　考核期：　年月考核项目标准分考核情况记录（以扣分或加分形式记录）考核得分工作态度6遵守纪律4业务素养4执行制度3工作配合3图文绘制规范性5图纸绘制效率40图纸准确率10综合考量15合　计100考核人签字：被考核人签字：　

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类别序号指标指标定义财务会计指标12产品毛利率3利润总额一定周期内完成的利润总额456资金沉淀率7资金周转率一定周期内流动资金的周转率8投资收益率9资产负债率10生产管理指标1产值一定周期内完成的入库品总额23按时交货率45设备折旧率6设备故障率7工具消耗率8一定周期内发生的安全生产事故数91011成本控制指标1产品生产成本234管理费用5营业费用在产品销售过程中发生的费用市场营销指标1销售合同额2销售收入一定周期内完成的产品出厂总额3货款回笼率45市场占有率6营业费用比率关键绩效指标（KPI）辞典万元工资销售收入比例财政年度内的全部销售收入与当期全部工资成本的万元数的比值。产品毛利/产品销售收入利润总额增加率（本期利润总额—上期利润总额）/上期利润总额集团利润贡献率某分（子）公司利润总额/集团公司利润总额一定周期内流动资金用于固定投资和弥补亏损的资金占用额占全部流动资金总和的比例税后利润/实收资本负债总额/资产总额生产计划完成率实际生产完成量/计划完成量按时交货额/计划交货额全员劳动生产率总产值/员工总人数设备折旧费用/设备资产设备故障检修费用/产值工具消耗额/产值生产安全事故发生数生产安全事故损失率生产安全事故损失额/产值生产安全事故处理的及时性生产安全事故是否得到了及时有效的处理生产作业现场的整洁、有序性生产作业现场是否摆放整齐，存放有秩序主营业务成本总额制造费用与主营业成本比率制造费用/主营业务成本制造成本与主营业务成本比率制造成本/主营业务成本在生产销售产品中所发生的管理费用一定周期内完成签订的销售合同总额一定周期内回笼的销售货款总额/销售收入总额营销、销售计划完成情况周期内营销、销售计划的完成、达成情况产品销售收入/产品市场总份额营业费用总额/产品销售收入总额市场营销指标78客户满意度9101112合同归档率13销售台帐记录是否准确14销售往来记录是否准确及时15产品标识制作是否及时16客户信息是否完整并及时更新17是否及时、准确地进行了销售结算质量管理指标12品管成本比重3质量事故处理是否及时有效45678供方质量检验资料是否完整、准确9人力资源指标1员工增加率2员工结构比例各层次员工的比例分配状况34工资增加率567销售收入增加率（本期销售收入—上期销售收入）/上期销售收入客户满意户数/公司全部客户营业费用达成率一定周期内实际营销费用/营销预算费用运输费用达成率一定周期实际发生的运输费用/计划预算费用解决客户投诉率一定周内解决的客户投诉数/客户总投诉数周期内归档合同总数/应归档合同数销售台帐的准确性销售往来记录的及时性和准确性产品标识制作的及时性客户信息管理的完成性销售结算工作进行的及时性准确性一次检验成功率一次检验成功的产品数/检验的产品总数品管成本/产品销售收入质量事故处理的及时性有效性产品抽检合格率抽检合格产品总数/抽检产品总数客户质量问题处理的及时性有效性对于客户质量问题的投诉是否及时有效质量体系评审不符合项数年度质量体系评审发生的不符合项数质量检验的差错率产品检验差错数/检验产品总数供方质量检验资料的保管情况技改项目的完成率技改项目完成数/技改项目计划数（本期员工数—上期员工数）/上期员工数关键人才流失率一定周期内流失的关键人才数/公司关键人才总数（本期员工平均工资—上期员工平均工资）/上期员工平均工资人力资源培训完成率周期内人力资源培训次数/计划总次数部门员工出勤情况部门员工出勤人数/部门员工总数薪酬总量控制的有效性一定周期内实际发放的薪酬总额/计划预算总额人力资源指标89采购供应指标1234567812是否及时将技术图档更改3是否按照生产进度及时准确的出图4仓库库存指标1总库存金额2总库存数量月底全部库存产品数量345记录有误的报表、台帐总数6仓库环境审查仓库环境是否整洁有序7人才引进完成率一定周期实际引进人才总数/计划引进人才总数考核工作完成的及时性准确性公司绩效考核完成的是否及时、准确采购计划完成率当期采购实际完成数/当期物料需求计划采购成本降低率（上期采购成本—本期采购成本）/上期采购成本供应商一次交检合格率供应商一次交货合格的次数/该月所有供应商交货次数供应商信息管理供应商、外协商信息的完整性、准确性采购积压物资处理的及时性是否及时有效地处理了仓库积压物资采购资金使用情况一定周期内采购资金付款数/采购物资的总额产品技术设计指标研发计划完成率当期按计划完成的研发项目数占当期计划完成的研发项目数的比例技术图档更改的及时性技术出图的及时性准确性标准化审查的差错率标准化审查差错次数/标准化审查总次数月底全部库存产品按入库成本价格计算的总金额物资入库差错率入库差错次数/入库总数物资领用差错率出错次数/领用总数报表、台帐出错率标准库存量与实际库存量比率标准库存量/实际库存量功能考核依据检测分（子）公司

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WWW.BEXCEL.COM目录•新奥置业目前激励机制的主要问题•新奥置业中高层激励机制的主要结构•中高层长期激励工具介绍•新奥置业长期激励方案激励体系长期激励方案1WWW.BEXCEL.COM房地产行业的薪酬结构具有和其他行业不同的特点，主要是更多考虑与经营业绩挂钩，向中高管理层骨干员工倾斜，加大职务间的差距，这些房地产业薪酬的主要特征新奥置业在设计时要有所考虑中高层管理者普通员工收入收入与经营业绩紧密挂钩薪酬倾向中高管理层业绩2WWW.BEXCEL.COM不同类型的房地产公司薪酬特点也各不相同，XX置业未来要朝着战略专业型房地产公司过渡，薪酬结构也应做相应的调整战略多元化房地产公司战略专业型房地产公司专业项目型公司薪酬结构高基本工资低奖金高福利中等基本工资直线型奖金中等福利低基本工资加速型奖金低福利原因战略导向：多种业务单元的均衡战略导向：单一业务长期发展战略导向：在每个项目中盈利特点薪酬稳定性强员工满意度高灵活性较差激励力度不强稳定性较强员工满意度较高灵活性较强激励力度一般薪酬激励性强灵活性强员工满意度差缺乏稳定性未来目前3WWW.BEXCEL.COM远卓建议在未来的薪酬激励设计中将年收入结构清晰的分成两大部分，各组成部分由不同的评价依据来评价，评价依据不要交叉，要尽量清晰岗位工资绩效工资福利员工年收入：岗位因素：绩效因素：其他（中长期激励）岗位因素：绩效因素：固定部分浮动部分与技能有关的因素与职责有关的因素与难度有关的因素与工作条件有关的因素职务重要性因素等绩效条件因素KPI指标完成情况因素两者的比例要依据该职位对绩效的影响度而定4WWW.BEXCEL.COM建议未来的置业激励结构主要进行绩效工资方面的改革并引入新的长期激励手段，远卓主要关注其长期激励体系的设计隐性收入绩效工资KPI考评手段清晰化主要是住房奖金和一定的公用车配备与补贴?短期激励中期激励长期激励暂缺浮动部分由于绩效工资的考评方法有其他的专业机构进行设计，远卓只进行关于长期激励方面的设计5WWW.BEXCEL.COM长期激励是市场经济下企业为实现其整体利益的现实选择,长期激励机制能够优化资源配置、提高竞争实力，从而提升公司业绩•调动经营者积极性•减少经营者短期行为•决策民主化•降低监督成本•增强外部战略投资者对公司的信心•吸引高素质人才•注重提高公司未来价值•经营者和股东结成利益共同体•有利于人才优胜劣汰•建立制衡机制，减少内部人控制建立核心技能扩充内部资源，汲取外部资源优化资源配置提高竞争实力提升业绩与吸引力股权激励6WWW.BEXCEL.COM目录•XX置业目前激励机制的主要问题•XX置业中高层激励机制的主要结构•中高层长期激励工具介绍•XX置业长期激励方案激励体系长期激励方案7WWW.BEXCEL.COM从中高层的长期激励来看，长期激励主要有三种类型利润分享计划可能是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法。企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个奖金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施一次。在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。股票类　期权类股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划。股票期权的激励作用来自于这样的假定，即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素。这一类长期激励方式包括股票期权、员工持股、管理层收购等。利润分享类稳定核心团队它给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利。公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还。为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施。此项计划对鼓励长期持股无效，因为股票也许会立刻被卖掉，从而锁定收益。8WWW.BEXCEL.COM另外还有一些非现金奖励形式，但目的都是为了稳定和激励团队,这些奖励主要是短中期的弹性福利计划更多的培训机会提供住房、车辆、出国旅游等多种福利方式。提供培训、出国深造等众多机会稳定核心团队企业年金是企业为员工建立的本企业退休金，在国外被称为社保体系的第二支柱。例：许多保险公司推出相应的险种，如太平洋保险公司因此特别推出的众恒团体年金保险企业年金计划9WWW.BEXCEL.COM这些长期激励方式其各自关注点不一致，有各自的优缺点，新奥置业应根据自身的需要来进行选择股票类　弹性福利计划利润分享类更多的培训机会企业年金计划关注员工现实业绩的：关注员工未来业绩的：优点：以现实业绩为激励依据，具有叠加效应，员工收益较稳定缺点：由于员工收益较稳定

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附件：深圳平安银行绩效管理制度第一章 总则第一条 为体现深圳平安银行（下称我行）的竞争、激励、淘汰机制，规范绩效管理工作，并严格执行绩效考核结果，特制定本制度。第二条 绩效管理是主管与员工依据双方共同确定的计划内容，进行计划的跟踪和落实，以确保达成目标的一个动态过程。第三条 本制度适用于与我行签订劳动合同的所有员工(客户经理除外，适用其相应系列管理办法)。 第二章 绩效管理的职责确定第四条 总行人力资源部为本制度的制定部门；各级人力资源部门为本制度的监督执行部门，并可依据本制度，制定并下发绩效管理细则；各级主管和员工应严格执行本制度。第五条 各级主管和员工的主要职责（一）问责类员工（指已经适用KPI指标考核的员工）1.根据银行整体经营计划及主管的KPI指标、本人KPI指标，制定本人关键工作计划，并依此进一步制定详细行动计划；2.按本人详细行动计划安排及工作任务完成情况，在绩效管理系统中进行月度工作汇报、年中考核自评及年底考核自评；（二）非问责类员工11.根据部门年度工作计划、主管KPI指标和关键工作计划、本岗位职责，制定本人年度工作计划，并依此进一步制定详细行动计划；2.根据本人详细行动计划安排及工作任务完成情况，完成年中考核自评及年底考核自评；（三）各级主管1.结合本人KPI指标，关键工作计划目标，制定所辖问责类员工KPI指标、并协助其制定关键工作计划；协助非问责类员工制定其年度工作计划；2.对下属员工的月度工作汇报、年中考核自评、年底考核自评进行及时、客观、准确的反馈；3.按绩效管理流程规定，完成对下属的绩效考核工作，并负责与下属进行考核结果沟通面谈；4.及时、严格按绩效管理规定，落实下属考核结果；5.保存个人与下属的绩效管理历史资料和考核纪录。第六条 各级财务企划部门的主要职责（一）根据银行整体经营计划，分解各条线计划目标，协助各级主管制定问责类员工的KPI指标体系；（二）审核各问责类员工KPI指标。第七条 各级人力资源部门的主要职责 （一）协助各职能部门做好绩效计划制定、月度跟踪、绩效考核，促进反馈工作质量的提升，督促结果的落实；（二）协助各级财务企划部门审核各问责类员工KPI指标；协助各级2主管审核下属员工年度工作计划；（三）在绩效考核时，协助各单位确认被考核人员的范围与归属；（四）处理各职能部门绩效管理工作的咨询和投诉；（五）对下级人力资源部门绩效管理工作的指导、监督、检查和投诉处理；（六）维护绩效管理系统，确保绩效管理关系的正确设置，确保绩效管理系统有效运行，促使绩效管理E化水平的不断提升。第三章 绩效管理要求第八条 绩效管理流程序号工作项目工作具体内容完成时间责任人一确定KPI指标制定问责类员工的KPI指标每年年初主管（各级财务企划部协助）二确定年度工作计划1、问责类员工：根据KPI指标，制定关键工作计划；2、非问责类员工：制定年度工作计划。每年年初本人及主管(各级财务企划部及各级人力资源部协助)三月度工作汇报1、在绩效管理系统中，根据工作执行情况，进行月度汇报；2、主管审批、反馈。每月月末最后一个工作日前。1、本人2、主管四季度考核、年中考核、年底考核及排名1、根据考核方案发文，完成被考核人的考核得分评价；2、客户经理系列参照本系列管理办法考核；3、得出预排名表；4、确定最终排名及绩效等级。每年四月、七月、十月、第二年一月考核人、排名人（各级财务企划部及各级人力资源部协助）五季度考核结果落实结果用在月度绩效工资的核算。每年四月、十月各级人力资源部3序号工作项目工作具体内容完成时间责任人六年中考核、年底考核结果落实1、绩效结果反馈被考核人及沟通面谈；2、绩效结果发布到绩效管理系统自助查询模块；3、年中考核结果用在月度绩效工资核算、年底考核的参考；4、年底考核结果用在月度绩效工资核算、职务调整、调薪、年终奖、淘汰。每年七月、第二年一月各级主管（各级人力资源部协助）第九条 具体要求（一）年度工作计划制定要求1.问责类员工（1）KPI指标、关键工作计划的制定应遵循从上至下、层层分解、环环相扣的原则，以使所有下级计划的达成能保证上级计划的达成；（2）KPI指标必须量化，有明确的数据反馈来源、反馈时间和预期达成效果；必须含有合规管理类指标,对于重大风险损失类指标等实行一票否决制；（3）每项关键工作计划需有明确的完成时间和预期达成效果，详细行动计划应严格按照关键工作计划的每项内容进行细分；KPI指标、关键工作计划和详细行动计划的最后确定需要考核双方沟通，达成共识；（4）月度工作汇报需严格按关键工作计划内容、详细行动计划的安排进行检视，汇报工作进展，并注明下月工作安排； 2.非问责类员工：结合部门年度工作计划、主管KPI指标和工作计划以及本人岗位职责要求，制定本人年度工作计

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康华物业服务有限公司绩效考核表一、物业公司各岗位考核安排及设置岗位周 期考核内容及权重考评人考核结果审批人考核结果应用备注物业项目经理月度考核月度工作计划90%+能力 态度10%副总经理总经理计发年终绩效奖及利润提成奖年度考核物业公司年度目标责任书80%+12个月月度考核平均成绩20%副总经理总经理主管月度考核月度工作任务及职责85%+能力态度15%品质总监副总经理成绩计入季度考核结果中季度考核岗位关键指标KPI（30%）+3个月度绩效考核成绩平均分（70%）品质总监副总经理计发季度绩效工资部门主管岗位无责任指标的， 季度考核结果为3个月度考核平均分年终考核12个月月度考核平均分品质总监副总经理用于年终奖计算基层员工月度考核月度工作任务及岗位职责考核85%+能力态度考核15%品质总监物业项目经理计发月度绩效工资及年终奖年终考核12个月月度考核平均分主管考评，品质总监审核物业项目经理二、物业公司各岗位考核表2-1 物业项目经理岗位绩效考核表（年度：参照《目标责任书》）2-2 客服部主管绩效考核表岗位：客服主管 被考核人： 考核时期： 年 月日项目序号考核项目基准目标分值达成情况考核分数KPI（85%）1业主诉求受理及时率、回访率100%（每月根据受理登记清单，及回访记录进行检查）54 1 / 22项目序号考核项目基准目标分值达成情况考核分数2物业管理费收缴率月费用收缴比率＞70%/季度收费率＞91%●月费用收缴比率＞70%●季度收费率＞91%20153有效投诉处理及时率及投诉处理满意度按投诉处理上门/电话回访，100%达到及时处理，75%满意度，（每月根据投诉处理单，品质部进行抽查回访，调查投诉处理满意度）10104周、月度非常态化（关键、重点工作）计划工作完成情况100%完成周月度工作计划（按周例会、月度总结，重点工作未完成扣10分/项，扣完20分为止）20105各项资料存档完好率培训资料、业主档案、社区文化档案资料、质量记录文件，按要求存档546走动式办公执行情况1.走动式办公责任制跟进到底，对责任楼栋进行巡查，环境（含标示标牌）、工程问题按要求在工作日志、环境巡查表记录，每日下班前交给前台下单，并跟进问题的整改。2. 要求每天做三件客户关怀的事情，记录工作日志。物业经理负责核实。1058营造社区文化氛围按公司计划举办文化活动，业主、住户能积极响应，反应良好。66工作态度（10%）1表率性以身作则，从严要求自己，起到模范及表率作用202客户服务意识能以客户服务为己任，始终被客户所信任323出勤率遵守公司相关考勤制度33 2 / 22项目序号考核项目基准目标分值达成情况考核分数4团队精神除完成自己的本职工作，还能不计较个人得失，积极协助其他部门和同事共同达成工作目标。能与下属共同营造有效工作的团队20工作能力（5%）1策划力具有成功策划本部门职责范围内相关方案或活动，并达到预期目标的能力102培训能力总是能给予下属必要的培训和指导113应急处理能力处理突发事件沉着冷静、符合法律规定，获得业户满意114问题解决能力善于总结，灵活应变，及时解决问题115协作对部门或他人的工作请求从无怨言、牢骚、畏难10加分项1.季度客户收缴率超过91%，每超过1个百分点加2分2.责任区域周检，月度评比第一名绩效加2分3.业主表扬锦旗绩效加3分/面，表扬信加1分/封4.提出建议，服务中心有采纳的，每项加1分5.其他有特殊贡献的，视情况加分，但需领导批示总计考核得分69被考核人确认：　考核人确认：2-3 工程维修部主管绩效考核表岗位：工程主管被考核人： 考核时期： 年 月日 3 / 22项目序号考核项目基准目标分值达成情况考核分数KPI（85%）1业主对工程服务、综合满意率＞80%（每月由客服部根据当月完成的维修单，进行5%的抽查，对结果进行考核。）15152有效报修处理及时率100%，无因服务态度引起的投诉，其他投诉扣除2分/宗。553维修完成率每月公共区域完成率不低于90%（按当月前台发单量计算）1004维修返修率≤3%，每超过1%，扣除2分，扣完为止（此项只针对工程部维修项目进行考核）555设备设施保养、巡查计划执行率每月25日前提交设备设施保养、巡查计划，按保养、巡查计划严格执行，周检发现问题每项扣除2分，扣完为止1056非预期性的停水、停电全年不超过5次，没有无故停水、停电现象，每次扣除2分。557周、月度非常态化（关键、重点工作）计划工作完成情况100%完成周月度工作计划（按周例会、月度总结，重点工作未完成扣10分/项，扣完20分为止）20208

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中海地产股份有限公司总部员工考核手册北京新华信管理顾问有限公司微信公众号：HR资料，ID：hrziliao，专注整理HR精品资料，持续更新哦~微信公众号：HR资料，ID：hrziliao，专注整理HR精品资料，持续更新哦~目录第一章总则.1第一节1.1 本手册适用对象.1第二节1.2 员工考核意义1第三节1.3 员工考核原则1第四节1.4 员工考核概况2第五节1.5 员工考核关系3第二章员工考核内容4第六节2.1 德能考核.4第七节2.2 绩效考核.4第三章员工考核评分6第四章员工考核实施流程.7第八节4.1 员工考核实施的各阶段.7第九节4.2 德能考核结果使用..7第十节4.3 绩效考核结果使用..7第十一节4.4 考核结果综合使用..8第五章员工考核申诉9第十二节5.1 申诉条件.9第十三节5.2 申诉形式.9第十四节5.3 申诉处理.9第十五节5.4 申诉反馈.9第六章员工考核文件使用与保存.10第十六节6.1 员工考核文件保存.10第十七节6.2 员工考核文件查阅权限10第十八节6.3 员工考核文件保存格式10第十九节6.4 员工考核文件分类编号10第二十节6.5 员工考核文件保存方法11第七章 考核手册修订和解释..12第二十一节7.1 考核手册修订..12第二十二节7.2 考核指标调整..12第二十三节7.3 手册附件12第二十四节7.4 考核手册解释..12第八章 附录..

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