CSO考核评分表（年度）考核期间：年 月姓名岗位CSO任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1销售额25%到达公司账号上的现金额完成5000万25分；完成4800万20分；完成4500万15分；完成4000万10分；完成3800万5分；3800万以下0分2利润25%税前利润完成利润500万以上25分；完成利润480万20分；完成利润450万15分；完成利润400万10分；完成利润380万5分；380万以下为0分3新市场开发20%按照公司战略规划完成市场开发完成20分；每少一家扣5分，直至为04新产品销售比20%新产品销售比例占总销售额30%以上达到30%以上为20分；达到25%以上为15分；达到20%以上为10分；达到15%以上为5分；15%以下为0分5人才培养5%按照公司战略完成人员编制80%以上，且培养10名营销总监编制达标80%以上，且完成培养人数为5分；未完成任意一项为0分6营销系统建设5%建立一套成熟的产品定位系统和客户服务系统完成5分；未完成0分加权合计行为考核序号行为指标权重指标说明考核评分自评上级结果1承担责任25%1、承认结果，而不是强调愿望；2、承担责任，不推卸，不指责；3、着手解决问题，减少业务流程；4、举一反三，改进业务流程；5、做事有预见，有防误设计；一级5分；二级10分；三级15分；四级20分；五级25分2领导力25%1、任命员工合理；2、能正确评价员工付出与回报协调性；3、对员工业绩与态度进行客观评价；4、掌握岗位精确工作技术及全面专家并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者；5、影响力大，员工自愿追随并付出贡献；一级5分；二级10分；三级15分；四级20分；五级25分3决策25%1、能做本职及下级决策，出现时间延长；2、通过讨论，总能获取最后正确决策；3、无依赖思想，使用理性工具；4、有预见性，感性与理性决策误差小；5、决策超出组织预见，成为组织成员决策依据；一级5分；二级10分；三级15分；四级20分；五级25分4商业保密25%1、明知商业技术及信息的范围及要点；2、工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息；3、不进行商业性信息交易，不透露单位发展的技术及战略；4、维护公司商业机密并有实际案例；5、影响他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守；一级5分；二级10分；三级15分；四级20分；五级25分加权合计总分总分=业绩考核得分×%+行为考核得分×%=考核人签字：年月日

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高管人员绩效考核与薪酬激励制度绩效考核与薪酬激励制度 第一章 总则第一条 为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机制，有效地调动高管人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，进一步提升公司效益、安全、发展三大业绩，促进公司做强、做大、做好，确保公司发展战略目标的实现,结合公司实际，制定本制度。第二条 本制度所称高管人员指下列人员：(一)公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书。(二)公司董事会薪酬与考核委员会认为应当适用的其他人员。第三条 公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业绩为出发点，根据公司年度预算、生产、经营计划和高管人员分管工作的工作目标完成情况，进行综合考核，根据考核结果确定高管人员的年度薪酬分配。第四条 公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则：(一)按劳分配与责、权、利相结合的原则；(二)收入水平与公司业绩及分管工作目标挂钩的原则；(三)考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则；(四)定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则；(五)有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。第二章 管理机构第五条 公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司企管部和财务部负责实施。第六条 薪酬与考核委员会的主要职责权限：(一)根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。薪酬计划或方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等；(二)负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意见、审查、确认高管人员年度目标责任书；(三)负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；(四) 审查公司高管人员的履职情况，并对其进行年度绩效考评；(五)依据有关法律、法规或规范性文件的规定，结合公司实际情况，适时制订公司高管人员的股权激励计划；(六)公司董事会授权的其他事宜。第三章 薪酬的构成 激励机制结构图（此三项属薪酬范围）第七条 高管人员薪酬由基本薪酬、保险和福利、绩效薪酬三部分组成。计算公式是：年度薪酬=基本薪酬+保险和福利+绩效薪酬。(一)基本薪酬：由董事会薪酬与考核委员会根据高管所任职位的价值、责任、能力、市场薪资行情等因素提出方案，报董事会审议通过后执行。(二)保险和福利：根据国家和公司有关规定执行，包括养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金等。(三)绩效薪酬：根据公司效益、安全、发展三大业绩实现情况及高管人员工作目标完成情况，由薪酬与考核委员会进行综合考核获得的奖励薪酬。第八条 绩效考核目标(一)安全目标 以年度重大事项作为主要考核内容，包括生产安全、经济安全、政治安全和企业形象安全四项指标。激 励 现 金 激 励 非 现 金 激 励基本工资岗位津贴非现金福利业绩奖金现金福利股票/分红股票期权荣誉与晋升培训与发展1、生产安全。重点考核人身死亡事故、重大设备事故、重大生产事故、重大环境污染事故和突发环境事件。2、经济安全。重点考核因决策失误、渎职造成重大经济损失、重大违纪违规问题。3、政治安全。重点考核贯彻执行党的路线、方针、政策情况；考核领导班子成员违法犯罪案件、员工群体性犯罪案件。4、企业形象安全。重点考核对企业形象造成严重负面影响的事件。(二)效益目标包括盈利能力、偿债能力、资产运用能力指标。1、盈利能力：包括利润总额、净资产收益率、经营活动产生的现金流量净额、资产保值增值率等指标。2、偿债能力：包括资产负债率、流动比率、速动比率等指标。3、资产运用能力：包括应收款项周转率、存货周转率等指标。　(三)发展目标主要考核公司发展战略规划的实施情况。第九条 绩效考核目标的分值及权重 各类绩效考核目标的分值设基本分和加(减)分两项,基本分采用百分制计分,加(减)分根据指标特点设置。考核总分按照各类绩效目 标得分乘以所占权重计算。 即效益、安全、发展目标均设基本分100 分。其中,效益目标权重为 60 %，安全目标权重为 20%，发展目标权重为 20%。第四章 考核与实施程序第十条 在董事会确定公司年度经营目标之后，高管人员应根据公司的总体经营目标制订工作计划和目标，分别签署目标责任书，其中总经理、董事、董事会秘书与董事长签订目标责任书，其他高管人员与总经理签订目标责任书。第十一条 高管人员的目标责任书由董事会薪酬与考核委员会根据公司的总体经营目标及各高管人员所分管的工作提出,并由薪酬与考核委员会根据各高管人员的岗位职责，结合公司经营目标审核确认。目标责任书应对高管人员的工作计划与目标中各项内容的权重、分值予以确认。第十二条 高管人员签订的目标责任书将作为高管人员年度薪酬考核的依据。在经营年度中，如经营环境等外界条件发生重大变化，薪酬与考核委员会有权调整高管人员

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强大的企业一定是用系统在赚钱技术部经理考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1技术发展70%技术革新数量10%每月至少一项新技术、新工艺推出新技术、新工艺顺利推出，产生效果得10分无推出得0分2技术减耗率20%新技术、新工艺所节省的能耗率降低15%降低150%以上得20分降低10%以上得10分降低不足5%得0分3行业调研报告10%每月25号前按要求提交行业技术信息调研报告按时按质提交得10分按时提交，采信率在80%以上得5分延时提交或不予采信得0分4技术申报10%每季度进行一次新技术申报有新技术申报得10分无得0分5技术培训10%每月开展技术培训20课时超过20课时10分超过10课时5分不足10课时0分6技术资料编制10%针对新技术、新工艺编制相应技术文档齐全20天内按质完成新技术工艺技术文档编制10分30天内完成5分超过30天或质量不达标0分7技术管理技术流程体系的建立与完善20%建立技术管理管理制度、方法、流程完成率在90%以上20分完成率在85%以上10分完成率低于80%为0分8人才培养技术人员培养10%培养至少3名技术专干缺少一人扣3分加权合计行为考核行为指标权重指标说明考核评分自评上级结果1主动性25%1级：等候指示2级：询问有何工作可给分配3级：提出建议，然后再作有关行动4级：行动，但例外情况下征求意见5级：单独行动，定时汇报结果1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分强大的企业一定是用系统在赚钱2商业保密25%1级：明知商业技术及信息的范围及要点2级：工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息3级：不进行商业性信息交易，不透露单位发展的技术及战略4级：维护公司商业机密并有实际案例5级：影响他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分3创新25%1级：对周围事物的关心和兴趣2级：勤用脑3级：创造力=综合能力+想象力4级：要唤醒心中的创造潜力5级：有小设想，奇想妙想，创新方案设计，小发明，科学小论文1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分4学习力25%1级：有学习意识但无行动2级：主动学习 3级：自费学习并得到技能4级：学习后用于实践5级：学习后实践并得到良好效果1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=考核人签字：年月日

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是否有绩效评价标准与受评估人沟通以决定是否需要调整标准制定/调整标准与标准进行比较（包括业绩、技能、行为的评估）与员工进行面谈分析对员工进行规划、培训、激励等改进指导绩 效 考 核 流 程 图有无否

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http://www.5ixue.com(海量营销管理培训资料下载)绩效考核管理制度某某某公司绩效考核管理制度第一章 总则第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。 第二章绩效考核基础管理第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。主任：总经理副主任：分管人力资源经理成员：各部门负责人第四条：绩效考核的基本原则：1、坚持公开、公平、公正的原则。2、一级考核一级、上级考核下级的原则。3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。第五条：绩效考核的目的：1、通过进行绩效考核，提高管理者带队伍的能力；2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任；3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性；- 1 - http://www.5ixue.com(海量营销管理培训资料下载)http://www.5ixue.com(海量营销管理培训资料下载)绩效考核管理制度4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。第六条：绩效考核管理的基础工作1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。第三章绩效考核的实施细则第七条：绩效考核的考核因素1、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。工作业绩：是考核的主要内容，采用目标管理方法，指员工每月工作计划的完成情况；岗位职责：是指员工岗位责任书中规定的条款；报表：是指按管理制度的相关规定，必须定时上交的表格、报告等；例外事件考核：出勤、重大贡献、重大失误及其他项目的考核。2、考核因素的比重及计算方式：考核因素比重表工作业绩岗位职责报表例外考核70%20%10%另计评分比重表自评分管领导30%70%月度考核奖金=工作业绩总得分×70%+岗位职责总得分×20%+报表总得分×10%+例外考核总得分3、工作业绩考核办法：(1)员工每月3日前，必须制订《月度工作计划表》，制订《月度工作计划表》的主要依据，第一个来源是依据公司年初提出的工作计划和任务要求分解到各个部门的目标；第二个来源是根据岗位职责确定的考核指标。员工的《月度工作计划表》必须经过分管领导的同意才能生效。(2)各部门员工在每月底的最后一天填写当月《月度工作目标完成情况汇报表》，对照《月度工作计划表》，按完成工作量的情况，以100分为满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。4、岗位职责的考核办法：根据每个员工的岗位职责，分管领导要时常进行检查工作，对于没有在当月《月度工作计划表》中列出的项目，但仍属于该岗位的职责，也要进行考核，以100分为满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。5、报表的考核办法：(1)员工不填写某一份报表，此分全失；- 2 - http://www.5ixue.com(海量营销管理培训资料下载)http://www.5ixue.com(海量营销管理培训资料下载)绩效考核管理制度(2)每份报表每拖延一天，扣5分，直至扣完100分为止。6、例外考核办法：(每1考核分为10元人民币)(1)出勤考核办法：缺勤扣分表缺勤种类扣分标准迟到10分钟内警告，10分钟以上每迟到一次扣2分早退每早退一次扣2分因私外出每一次(超过10分钟)，扣2分事假按相关制度执行病假按相关制度执行无故缺席按相关制度执行(2)重大贡献、重大失误考核办法：重大贡献考核奖励标准奖励种类奖励标准公司全员大会，总经理表扬每次加10-50分提合理化建议建议合理可行每次加5分，建议被采纳加10-50分有学术文章或宣传公司的文章发表每次5－30分为公司挽回经济损失500-2000元，加10分;2000-10000元，加20分10000元以上，加50-100分参加公司组织的培训成绩优秀5-10分有重大创新和突出贡献

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强大的企业一定是用系统在赚钱生产部经理考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1生产成本和质量控制70%生产原材料成本控制10%原材料成本控制在总生产成本的25%以内A）生产原材料成本控制率在25%以内得10分B）生产原材料成本控制率在30%以内得5分C）生产原材料成本控制率在30%以上得0分2生产原材料次品率10%原材料次品率不超过5‰A)生产原材料次品率为5‰以内得10分B)生产原材料次品率为6‰得5分C)生产原材料次品率超过6‰得0分3生产总成本控制20%生产总成本较同期降低1‰A）生产成本降低率大于1‰得20分B）生产成本降低度1‰得10分C）生产总成本未降低或超出预算得0分4生产合格率20%生产合格率为99%A）生产合格率大于99%得20分B）生产合格率为95%-99%得10分C）生产合格率低于95%得0分5生产目标实现率10%生产目标实现率超95%A)生产目标实现率超95%得10分B)生产目标实现率在90%-95%得5分C)生产目标实现率低于90%得0分6生产管理生产流程体系的建立与完善20%建立生产管理管理制度、方法、流程完成率在90%以上20分完成率在85%以上10分完成率低于80%为0分7安全管理安全培训5%每月安全培训超10课时达到10课时5分未达到0分8安全事故控制5%无安全事故发生无事故发生5分有事故发生0分强大的企业一定是用系统在赚钱加权合计行为考核考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1清财25%1级：不违反财务制度2级：没有任何财务问题，并主动接受监督3级：不因自身利益而破坏游戏规则4级：主动节省费用，并不影响工作质量5级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分2指挥25%1级：常规指标并清晰2级：详细指导并告知操作方法3级：坚决洽当处理不合理要求并对后果负责，控制场面4级：团队工作井然，成员离场行为较好5级：指挥具有艺术性，成员不易违规1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分3承担责任25%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分4领导力25%1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调性3级：对员工业绩与态度进行客观评价4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=考核人签字：年月日

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CEO考核评分表（年度）考核期间：年 月姓名岗位CEO任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1销售额30%实际到账的现金总量完成1亿以上30分；完成9600万20分；完成9000万15分；完成8000万10分；完成7600万5分；7600万以下0分2利润30%税前利润完成利润1000万以上30分；完成利润960万20分；完成利润900万15分；完成利润800万10分；完成利润760万5分；760万以下为0分3新产品研发10%指经过研发上市产生销售额的产品按照流程研发新产品，达到进度10分；研发成功但未产生销售额5分；未完成进度0分4新市场开发10%按照战略规划完成公司的新市场开发完成，10分；每少两家扣5分，直至为05系统建设10%2012年导入财务系统、组织系统制作系统并导入流程， 10分；制作但未导入，5分；未制作、未导入，0分6储备总经理培养10%正式总经理12名，储备总经理20名按要求完成未10分；每少一名扣5分，直至为0加权合计行为考核序号行为指标权重指标说明考核评分自评上级结果1承担责任25%1、承认结果，而不是强调愿望2、承担责任，不推卸，不指责3、着手解决问题，减少业务流程4、举一反三，改进业务流程5、做事有预见，有防误设计一级5分；二级10分；三级15分；四级20分；五级25分2领导力25%1、任命员工合理2、能正确评价员工付出与回报协调性3、对员工业绩与态度进行客观评价4、掌握岗位精确工作技术及全面专家并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5、影响力大，员工自愿追随并付出贡献一级5分；二级10分；三级15分；四级20分；五级25分3指挥25%1、常规指标并清晰2、详细指导并告知操作方法3、坚决洽当处理不合理要求并对后果负责，控制场面4、团队工作井然，成员离场行为较好5、指挥具有艺术性，成员不易违规一级5分；二级10分；三级15分；四级20分；五级25分4决策25%1、能做本职及下级决策，出现时间延长2、通过讨论，总能获取最后正确决策3、无依赖思想，使用理性工具4、有预见性，感性与理性决策误差小5、决策超出组织预见，成为组织成员决策依据一级5分；二级10分；三级15分；四级20分；五级25分加权合计总分总分=业绩考核得分×%+行为考核得分×%=考核人签字：年月日

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CHO考核评分表（年度）考核期间：年 月姓名岗位CHO任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1人力资源规划提交及时性10%每年的12月底前，按照公司年度战略规划提交下年度人力资源规划按时提交且符合战略规划要求，为10分；否则为0分2管理干部培养30%按照公司年度战略规划培养公司MOP人才按要求完成30分；每少一名扣5分，直至为03组织系统建设及导入实施30%制定组织系统方案，审核通过，并导入制定方案，实施率90%以上为30分；实施率80%为20分；实施率70%为10分；70%以下为0分4人员编制达标10%按照人力资源规划实现年度人员编制人员编制达标90%以上为10分；80%以上为5分；80%以下为0分5企业文化培训10%全年组织公司企业文化培训12次，并通关组织并通关10分；每少一次扣5分，直至为06人力资源成本控制10%年度人力资源成本实际费用控制在预算内，误差在5%以内按要求完成为10分；误差在5%以内为5分；误差超出5%为0分加权合计行为考核序号行为指标权重指标说明考核评分自评上级结果1承担责任25%1、承认结果，而不是强调愿望；2、承担责任，不推卸，不指责；3、着手解决问题，减少业务流程；4、举一反三，改进业务流程；5、做事有预见，有防误设计；一级5分；二级10分；三级15分；四级20分；五级25分2领导力25%1、任命员工合理；2、能正确评价员工付出与回报协调性；3、对员工业绩与态度进行客观评价；4、掌握岗位精确工作技术及全面专家并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者；5、影响力大，员工自愿追随并付出贡献一级5分；二级10分；三级15分；四级20分；五级25分3公平25%1、不对别人指点，不对除下级以外人进行品格指责；2、进行对下级与同事进行正态评定；3、利用制度对工作作出正确评定；4、主动提出别人工作改进方案；5、对别人提供支持，并产生积极效果一级5分；二级10分；三级15分；四级20分；五级25分4主动性25%1、等候指示；2、询问有何工作可给分配；3、提出建议，然后再作有关行动；4、行动，但例外情况下征求意见；5、单独行动，定时汇报结果一级5分；二级10分；三级15分；四级20分；五级25分加权合计总分总分=业绩考核得分×%+行为考核得分×%=考核人签字：年月日

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强大的企业一定是用系统在赚钱薪酬绩效主管考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重目标值要求评分等级得分自评上级结果1业绩指标80%薪酬市场调研报告10%每季度提交薪酬调研报告，分析企业薪酬现状，采信度达到90%按要求完成 10分按时提供分析，但采信度一般 5分延时提供分析且不予采信0分2薪酬方案、标准的制定20%每年十二月提交下一年度薪酬方案，并制定标准，采集率达90%。新岗位、新人员的定岗定薪不超过一日。完成目标值20分有一项未达标10分两项均未达标0分3薪酬福利制度实施10%每月30日前完成薪酬福利统计、核算，无差错按要求完成10分个别差错，不影响整体数据5分严重差错0分4绩效考核指标库建立20%结合岗位发展，及时更新、完善指标库，无遗漏指标项完成目标值20分更新完善率达90%10分85%以下0分5绩效培训10%保证绩效培训及时准确，覆盖面达到100%，每次培训时间不低于2小时完成目标值10分有一项未达标5分两项均未达标0分6绩效考核执行10%每月25日前完成绩效统计、核算，无差错按要求完成10分个别差错，不影响整体数据5分严重差错0分7管理项目20%薪酬绩效体系的制定及完善20%薪酬绩效制度、流程的建立、完善率达90%以上完成目标值要求 20分达到85%以上 10分低于80%0分加权合计行为序号行为指标权重指标说明考核评分自评上级结果强大的企业一定是用系统在赚钱考核1团队精神50%1级：大方传播必要信息助于别人成长或工作2级：与别人合作不会发生情绪上隔阂，总能让每一位员工参与会议的讨论（目标，决策） 3级：总能选择最佳赞誉方式并授权准确4级：亲自或协同解决冲突并有好效果5级：所处团队成员执行工作氛围良好1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分2商业保密50%1级：明知商业技术及信息的范围及要点2级：工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息3级：不进行商业性信息交易，不透露单位发展的技术及战略4级：维护公司商业机密并有实际案例5级：影响他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分加权合计总分总分=业绩考核得分×85%+行为考核得分×15%=考核人签字：年月日

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KPI指标库企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典财务会计指标序号指标指标定义功能考核依据1万元工资销售收入比例财政年度内的全部销售收入与当期全部工资成本的万元检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体素质和能力数的比值。2产品毛利率产品毛利/产品销售收入检测分（子）公司当前经营模式的效率3利润总额一定周期内完成的利润总额检测分（子）公司的经营效果4利润总额增加率（本期利润总额—上期利润总额）/上期利润总额检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平，追求利润最大化5集团利润贡献率某分（子）公司利润总额/集团公司利润总额检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度6资金沉淀率一定周期内流动资金用于固定投资和弥补亏损的资金占用额占全部流动资金总和的比例检测流动资金的使用和周转效率7资金周转率一定周期内流动资金的周转率检测公司周转情况8投资收益率税后利润/实收资本检测分（子）公司的投资收益情况9资产负债率负债总额/资产总额检测分（子）公司的资产负债情况10生产管理指标序号指标指标定义功能考核依据1产值一定周期内完成的入库品总额检测一定周期内的劳动生产总额2生产计划完成率实际生产完成量/计划完成量检测生产部门生产计划完成情况3按时交货率按时交货额/计划交货额检测生产部门生产进度执行情况4全员劳动生产率总产值/员工总人数检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率5设备折旧率设备折旧费用/设备资产检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况6设备故障率设备故障检修费用/产值检测设备资产的消耗在总产值中的比重7工具消耗率工具消耗额/产值检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好8生产安全事故发生数一定周期内发生的安全生产事故数检测生产部门生产安全管理的效果9生产安全事故损失率生产安全事故损失额/产值检测生产安全事故造成的生产损失情况10生产安全事故处理的及时性生产安全事故是否得到了及时有效的处理检测生产安全部门的工作情况11生产作业现生产作业现场是否摆放整检测生产作业车间的现场管理情况场的整洁、有序性齐，存放有秩序12成本控制指标序号指标指标定义功能考核依据1主营业务成本总额产品生产成本检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降本增效提供依据2制造费用与主营业成本比率制造费用/主营业务成本检测制造费用在主营业务成本中的比例3制造成本与主营业务成本比率制造成本/主营业务成本检测制造成本在主营业务成本中的比例4管理费用在生产销售产品中所发生的管理费用检测分（子）公司的管理费用比例5营业费用在产品销售过程中发生的费用检测分（子）公司的产品销售费用678910市场营销指标序号指标指标定义功能考核依据1销售合同额一定周期内完成签订的销售合同总额检测一定周期内的营销效果2销售收入一定周期内完成的产品出厂总额检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准3货款回笼率一定周期内回笼的销售货款总额/销售收入总额检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提高效率4营销、销售计划完成情况周期内营销、销售计划的完成、达成情况检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况5市场占有率产品销售收入/产品市场总份额检测一定周期内的市场占有情况6营业费用比率营业费用总额/产品销售收入总额检测一定周期内的营销效果7销售收入增加率（本期销售收入—上期销售收入）/上期销售收入检测一定周期内的销售增加情况8客户满意度客户满意户数/公司全部客户检测公司的客户满意度情况9营业费用达成率一定周期内实际营销费用/营销预算费用检测营销费用预算执行情况10运输费用达一定周期实际发生的运输费检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本成率用/计划预算费用11解决客户投诉率一定周内解决的客户投诉数/客户总投诉数检测相关部门客户投诉的解决力度和效果12合同归档率周期内归档合同总数/应归档合同数检测销售合同是否及时归档13销售台帐的准确性销售台帐记录是否准确检测销售台帐记录的准确性14销售往来记录的及时性和准确性销售往来记录是否准确及时检测销售往来记录的及时性和准确性15产品标识制作的及时性产品标识制作是否及时检测产品标识制作的及时性16客户信息管理的完成性客户信息是否完整并及时更新检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户信息更新17销售结算工作进行的及时性准确性是否及时、准确地进行了销售结算检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作质量管理指标序号指标指标定义功能考核依据1一次检验成功率一次检验成功的产品数/检验的产品总数检测生产质量情况2品管成本比重品管成本/产品销售收入检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、品管改进参考3质量事故处理的及时性有效性质量事故处理是否及时有效检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作4产品抽检合格率抽检合格产品总数/抽检产品总数检测产品生产质量

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12文化传媒公司2016年绩效和业绩管理方案一、提成制文件编号2016人事制度（2）号批准版本编号2审核实施日期2016-06-24制文3度（业务提成及奖励） 提成按实际到帐广告款金额(扣除客户制作费)一定比例提4取，定金、押金、保证金在款项到账当期不计业绩、不提取提成，待该笔款项转为5广告款时，方予以计算业绩及提取提成。具体提取规则如下：（订金、预付款在未6执行前都不予以计算提成。） 1、基本提成：7%（不考核）。2、个人考7核提成 3 %的考核方法：1）划分给个人的行业内客户奖1%。（包括划入本8人的已签客户或保护期内的客户算在内，医疗客户除外） 2）新客户奖1%；（医9疗客户除外） 3）回款时间奖：刊前回款（按刊前回款金额部分算，按刊播前10回款时间界定）奖励1%。3、跨区客户奖3%（指在总站投放广告的客户）：11注：1）投总部的广告需扣除给总部的成本和客户的制作费后的毛利再算提出点数12和奖励点数。 2）活动收入提成要扣除成本后再算提成。4、完成率奖励2%13：1）当月累计完成2万（含）以上奖励0.5%2）当月累计完成5万（含14）以上奖励1%3）当月累计完成10万（含）以上奖励1.5%4）当月累15计完成20万（含）以上奖励2%注：1）累计的业绩金额如有客户的制作费或16是投放总部的单子需扣出制作费部分和总部的成本后再算业绩。2）活动收入业17绩要扣除成本后再算业绩。3）客户的制作费和宴请的费用，将试客户的性质和18实际情况而定，由销售人员申请总经理批准经办方可执行。5、编辑、运营、企19划、后勤等岗位绩效考核办法：1）编辑、运营团队：负责行业或板块回款的220%作为团队的奖励。A、需扣除付给总部点数，与客户的制作费后再算提成。B21、活动收入业绩要扣除成本后再算业绩。C、每月1%的点数不考核，另外1%的考核办法由主编出其负责板块的版主质量数量、及板块活跃注册用户的考核方案。半年考核一次,年底考核到达完成率补回扣除的部分.2）市场策划团队：总回款的1%作为团队的奖励。A、需扣除付给总22部点数，与客户的制作费后再算提成。B、活动收入业绩要扣除成本后再算业绩。C、每月0.5%的点数不考核，另外0.5%的考核办法{1}分半年考核一次,年底考核到达完成率补回扣除的部分.{2}按年度活动计划的制定和执行情况进行考核。{3}考核人：销售部考核占30%、主编考核30%，总经理考核40%.二、薪资体系薪资23=基本工资+补贴（一）编辑、运营、市场部试用期工资：1500—1800元转正基本工资：2000元午餐补贴：220元24交通补贴100元合计2320元（二）后勤试用期1200元转正基本工资：152500元 午餐补贴：220元交通补贴100元合计1820元（三）兼职每月52600元，具体考核方法由负责编辑和主编考核后方可发放。（四）媒介顾问1)试用期：基27本工资1200元+午餐补贴：220元交通补贴100元合计：1520元282)初级媒介顾问：当月累计完成1万（含）以上；给予转正为初级媒介顾问，交29社医保。基本工资1400元+午餐补贴：220元交通补贴100元合计30：1720元3）中级媒介顾问：当月累计完成5万（含）以上晋升中级媒介顾31问基本工资1800元+午餐补贴：220元交通补贴100元合计：213220元4）高级媒介当月累计完成10万（含）以上晋升高级媒介顾问基本工33资2200元+午餐补贴：220元交通补贴100元合计：2520元534）淘汰机制：、试用期考核：入职三个月内未完成公司下达的置换任务，或三个月累计未完成一万元现金回款者，终止试用。、员工转正后：连续、降级：中级与高级人员三、物品置换管理制度(一)置35换物品的审批凡涉及物品置换，各部门均应事先向后勤申请，后勤根据公司需求报——市场活动部——主编——总经理审批，经批准后方可进行物品置换谈判与置换工作。置换物品的价格以市场公允价值为准。(二)置换合同折扣的权限进行物品置换时，需按广告刊例价与产品的市场零售价进行置换。特殊情况，报总经理审批，但最低报价不得低于刊例5折。(三)物品置换的要求1、物品置换的广告，只能用于所置换物品自身的广告宣传;2、物品置换广告只能本地投放，不得跨区投放;363、置换必须货先到后方能刊播广告。4、置换的物品由公司支配，客户无权干涉。(四)提成形式1、媒体置换：无提成。2、公司指定要求置换的其他物资①可分割的物资：均以实物形式提成，提成比例为置换总量1370%的物品。②不可分割物资：提成比例为置换总量的10%提取其它置换物品。38注：本制度2016年6月24日开始试执行。

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电商部绩效考核方案一、目的1、客观公正评价工作人员的工作业绩，工作能力及工作态度，促使员工不断提高工作绩效和自身能力，提升企业整体运行效率和经济效益。2、为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源工作提供决策依据。二、适用对象适用于公司电商部员工。三、薪资构成解释基本工资：岗位基本工资是公司依据国家法律法规，根据岗位员工从业经验、岗位技能级别等为员工发放的工资部分。绩效工资：绩效工资为固定金额的工资基数，根据职位不同绩效工资基数也有所不同。根据岗位绩效考核按照对应比例发放绩效工资。销售提成：根据岗位绩效考核结合店铺销售额按照一定的比例发放的销售提成奖励。团队提成（拟）：若店铺销售额达到规定额度且团队所有成员绩效考核都达到80分以上，予以发放的额外团队奖励。团队所有成员按照特定的比例提成团队奖励。（团队提成按照超过规定额度部分计算）电商部售前客服绩效考核表姓名：帐号：月份：绩效：序号考核项目标准分值权重标准点得分绩效值1销售额110030%　2903804及以后602询单转化率≥50%10015%　40%≤X＜50%8030%≤X＜40%60＜3003客单价X≥1.1a1005%　a≤X＜1.1a900.8a≤X＜a80X＜0.8604回复率X≥98%10010%　95%≤X＜98%8090%≤X＜95%70X＜90%05首次响应时间X≤1510010%　15＜X≤209020＜X≤3070X＞3006平均响应时间X≤3010010%　30＜X≤459045＜X≤6070X＞6007订单出错率X≤21005%　2＜X≤5805＜X≤860X＞808服务态度主管打分100分制15%/考核项目解释：考核项目项目解释（周期：月）销售额按照每个帐号的销售额排序询单转化率下单人数/咨询人数客单价总销售额/付款人数=a回复率回复过的客户/总咨询客户首次响应时间平均每个客户的旺旺首次响应时间平均响应时间平均每个客户的旺旺响应时间订单出错率订单的出错次数服务态度旺旺聊天记录、任务完成情况、日常工作表现等各项绩效值各项得分*考核项目权重当月绩效以上8项绩效值之和薪资构成：薪资=基本工资+绩效工资+销售提成绩效分对应级别基本工资绩效工资销售提成点90≤X≤100金牌客服80≤X＜90银牌客服65≤X＜80铜牌客服X＜65见习客服电商部售后客服绩效考核表姓名：帐号：月份：绩效：序号考核项目标准分值权重标准点得分绩效值1售后完成率X＝100%10010%　95%≤X＜100%8090%≤X＜95%60X＜9002买家投诉笔数X≤110015%　1＜X≤3803＜X≤560X＞503退款率X≤2%10030%　2%＜X≤5%905%＜X≤7%80X＞7%604回复率X≥98%1005%　95%≤X＜98%8090%≤X＜95%70X＜9005首次响应时间X≤151005%　15＜X≤209020＜X≤3070X＞3006平均响应时间X≤301005%　30＜X≤459045＜X≤6070X＞6007订单出错率X≤110010%　1＜X≤3803＜X≤560X＞508售后处理能力主管打分100分制20%　考核项目解释：考核项目项目解释（周期：月）售后完成率处理完成的售后单数/买家提交的总售后单数买家投诉笔数买家要求淘宝客服介入处理的或向淘宝官方发起的投诉笔数退款率退款成功的笔数/总交易笔数回复率回复过的客户/总咨询客户首次响应时间平均每个客户的旺旺首次响应时间平均响应时间平均每个客户的旺旺响应时间订单出错率售后订单处理的出错次数售后处理能力专业知识、售后处理技巧、服务态度等薪资构成：薪资=基本工资+绩效工资绩效分对应级别基本工资绩效工资90≤X≤100金牌售后80≤X＜90银牌售后65≤X＜80铜牌售后X＜65见习售后电商部分销专员绩效考核表姓名：帐号：月份：绩效：序号考核项目标准分值权重标准点得分绩效值1分销占比≥25%10030%　20%≤X＜25%9010%≤X＜20%80＜10%602优质分销商≥20%10010%　10%≤X＜20%905%≤X＜10%80＜5%603动销分销商≥70%10010%　50%≤X＜70%9030%≤X＜50%80＜30%04新进分销商≥8%10010%　5%≤X＜8%803%≤X＜5%70＜3%05活动次数≥310010%　2≤X＜3801≤X＜260＜106投诉次数X≤11005%　1＜X≤3803＜X≤560X＞507审单完成率≥98%10010%　95%≤X＜98%9090%≤X＜95%70＜90%608分销商违规次数X≤11005%　1＜X≤3803＜X≤560X＞509维权执行次数≥501005%　

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考 核 制 度一、总则第一条 为加强和提升员工绩效和本公司绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，制定此考核制度。第二条 绩效考核针对员工的工作表现。第三条 本制度适用于公司内所有员工，包括试用期内的员工和临时工。二、考核方法第四条 对部门经理以上人员的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每半年考核一次，并以次为基础给出年度综合评判。具体见表 。第五条 对外地办事处经理和一般管理人员的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每个季度考核一次，并以次为基础给出年度综合评判，具体见表 。第六条 自我述职报告和上级考核在薪资待遇方面有如下体现：年度综合评判为"A"者，在下一年将得到10%工资（不包括工龄工资）的增长；年度综合评判为"B"者，在下一年将得到5%工资（不包括工龄工资）的增长；年度综合评判为"C"者，其薪资待遇保持不变；综合评判两个为"D"者，行政及人事部将视情况给予其警告、降级使用或辞退。第七条 对操作层面员工的考核，采取月度工作表现考核的方法。具体见表 。1. 月度业绩考核为A者，本月工资增加3%；2. 月度业绩考核为B者，本月工资保持不变；3. 月度业绩考核为C者，本月工资减少5%；4. 月度业绩考核为D者，本月工资减少12%；5. 月度业绩考核为12个A者，即全年的月度考核都为A，其下一年工资（工龄工资不在其内）增加5%；6. 月度业绩考核为10个A，2个B者，其下一年工资（工龄工资不在其内）增加2%；7. 月度业绩考核有6个D者，公司将辞退该员工。第八条 操作层面员工的年度综合考核以其月度考核为基础，由直接上级给出综合判断。综合判断的结果将与该员工的年底奖金挂钩。具体情况如下：1. 月度业绩考核结果相应的分值A：0.5；B：0.0；C：-0.3；D：-0.5。由12个月的累计分数确定对该员工的综合评判。2. 累计分数大于等于5分者，年度为"A"；3. 累计分数小于5分，大于等于3分者，年度为"B"；4. 累计分数小于3分，大于等于0分者，年度为"C"；5. 累计分数小于0分者，年度为"D"；三、考核时间第九条 经理人员考核时间安排在每年的六月五日至六月十五日和一月五日至一月十五日；外地办事处经理和一般管理人员的考核时间安排在每年四月、七月、十月和一月的中上旬，操作层面的员工考核时间为每月的十四日至十六日，若逢节假日，依次顺延。四、绩效考核面谈第十条 年度绩效考核结束后，应由直接上级安排对下属的绩效考核面谈。绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。

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个人绩效考核操作说明从2000财年第一季度开始，个人绩效考核体系有所变化，本说明从整个考核工作流程的角度对此进行说明。请对照《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》阅读。说明中未提及的地方没有变化。STEP1确定工作计划1.《季度计划/考核表》填写说明1.1季度主要工作任务——一般不超过6项，不能确定的用上级临时交办的任务表示。管理人员在本季度主要工作任务中要包含管理业绩的内容，权重在20~40。建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。1.2考核标准——要具体并能够衡量，一般从任务完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和客户（上级）的评价等方面确定。1.3权重——经确认后各项任务的重要性程度，加总必须为100，其中上级临时交办的任务不能超过10。1.4资源支持承诺——为达成目标所需的资源和上级的支持。1.5参与评价者——在评价该项任务完成情况时需要征求意见的对象，如虚线上级或项目负责人。1.6计划确认签字——经确认的计划，由双方签字。2.计划制定要点首先由被考核人制定工作计划，上交直接上级。直接上级审核工作计划，并与被考核人充分沟通，最终予以确定。STEP2执行工作计划1.要求考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通。2.计划执行过程中，若出现重大计划调整（如权重大于20的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20），须重新填写《季度计划/考核表》。3.直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。STEP3被考核人自我评价1.在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的20%1.1维度说明——此部分共包括严格认真、主动高效、团队意识、客户意识和学习总结五个部分。1.2评分标准5——优秀：有具体行为证明在该项要求中表现十分出色；4——良好：有具体行为证明在该项要求中表现良好；3——一般：未出现背离该项要求的具体行为；2——有所不足：表现出背离该项要求的具体行为；1——显著不足：表现出严重背离该项要求的具体行为。对应于每一个维度，分别给出了5种典型行为或事件作为参照标准，详见《季度述职/考核表》。1.3评分说明1.3.1可以打以.5结尾的分。1.3.2打4分（含）以上和2分（含）以下时，要在自评说明栏中写明具体事例。2.在《季度计划/考核表》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的80%2.1评分标准100分——创造性地、完全超乎预期地达成目标；80分——明显超越目标；60分——达成目标并有所超越；40分——基本达成目标，但有所不足；20分——与目标存在明显差距；0分——未进行此项工作3.撰写述职报告3.175~100分说明——就《季度计划/考核表》中自评超过75分的工作任务进行说明，阐述评分理由。3.20~25分改进措施——就《季度计划/考核表》中自评低于25分的工作任务进行说明，并提出改进措施。3.3工作体会——总结本季度工作的收获、体会和经验教训。STEP4直接上级评价1.在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的20%与被考核者完全相同，事例说明写在上级说明栏。2.在《季度计划/考核表》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的80%与被考核者完全相同。3.撰写上级评定3.175~100分补充说明——就《季度计划/考核表》中评分超过75分的工作任务进行说明，阐述评分理由。3.20~25分补充说明及改进建议——对《季度计划/考核表》中评分低于25分的工作任务进行说明，阐述评分低于25分的原因，并提出改进建议。3.3总体评价与建议——概括性描述被考核人本季度工作业绩和表现。4.计算总分——将各任务的得分乘以任务权重后相加，再与工作表现方面的得分相加即可。STEP5绩效面谈1.双方就工作任务完成情况和工作表现进行沟通，确认事实。2.针对工作中的问题制定改进计划与措施。3.最终确定所有的考核得分。4.制定下一季度的工作计划。STEP6对考核结果进行综合评定，排序、定级1.助理总经理（含）以上干部综合评定结果共分6级，各等级定义如下：A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。A-：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。B+：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。B：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。B-：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。C：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。对于助理总经理（含）以上干部的综合评定等级不作比例限制。2.助理总经理（含）以上干部综合评定等级对应Q值等级AA-

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销售部各岗位绩效考核表销售部经理考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1销售额40%每月300万达成销售额50分达成90%以上40分达成80%以上30分达成70%以上20分不足70%为0分2新客户开发量40%每月10个10个以上40分7-10个20分低于7个0分3培训新业务员20%7个以上学时7个以上学时20分5个以上学时10分不足0分加权合计行为考核序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1以客户为中心50%1级：提供必要服务2级：迅速而不可分辩解决客户需求3级：找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力4级：成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策5级：维护客户利益，而促进长远组织利益1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分2领导力50%1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调性3级：对员工业绩与态度进行客观评价4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分加权合计总分总分=业绩考核得分×70%+行为考核得分×30%=考核人签字：年月日销售内勤考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重目标值要求评分等级得分自评上级结果1合同归档20%在规定期限内归档合同按要求按时完成得 20 分 未按时完成每次扣 5分2客户档案40%延误率低于 %延误率低于 3 % 得 40 分延误率低于 5 % 得 20 分 延误率高于 8 % 得 0 分3信息收集40%一定周期内信息收集有效率达到 %有效率达到 95 % 得 40分 有效率达到 85 % 得20 分 有效率未达到 75% 得 0 分加权合计行为序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果考核1忠诚50%1. 不散布公司信息、技术、公司不足之处2. 不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去3. 生涯规划与公司发展一致，并谈判回报过程4. 危机关键时体现本职工作价值案例5. 通过本职工作，扭转局势，创造新局面1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分2服务细致50%1. 完成公司KPI服务流程2. 主动性问询服务性问题3. 无客户性投诉的流程执行4. 适用性全面服务与实诚性服务5. 能给客户带来意想不到的服务知识与感受1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分加权合计总分总分=业绩考核得分×85%+行为考核得分×15%=考核人签字：年月日销售员考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重目标值要求评分等级得分自评上级结果1销售额40%每月20万达成销售额40分达成70%以上20分不足70%为0分2客户信息收集40%每天收集至少5条客户信息，可信率100%达到目标值40分任意一项为到达扣10分3销售报表20%每天20点之前体表销售报表达到目标值20分未按时提交得 10分未提交得 0分加权合计行为考核序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1主动性50%1级：等候指示2级：询问有何工作可给分配3级：提出建议，然后再作有关行动4级：行动，但例外情况下征求意见5级：单独行动，定时汇报结果1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分2承担责任50%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分加权合计总分总分=业绩考核得分×85%+行为考核得分×15%=考核人签字：年月日业务代表考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重目标值要求评分等级得分自评上级结果1销售额40%每月50万达成销售额40分达成80%以上 30分不足80%为0分2客户保有量40%每月新客户开发量为5%，无老客户流失达到目标值40分保持20分低于原客户数的 0分3回款率20%每月回款率达到90%达到目标值20分回款率达到80%10分不足70%0分加权合计行为考核序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1主动性50%1级：等候指示2级：询问有何工作可给分配3级：提出建议，然后再作有关行动4级：行动，但例外情况下征求意见5级：单独行动，定时汇报结果1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分2自信心50%1级：坚定而建设性提出观点和想法2级：没有明确指标也能独立工作并承担后果3级：接受困难工作分配4级：主动对待困

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强大的企业一定是用系统在赚钱绩效考核是管理鸡肋吗？   目前，为了提高员工的工作效率，使员工很好地完成企业的经营目标，在许多企业中都推行了绩效考核。然而在实施绩效考核的众多企业中，真正能达到实施目的的却不多。反而，有许多企业在实施了绩效考核后，原来凝聚力很强的团队，产生了不和谐的声音，企业绩效不仅没有得到提高，而且有所下降。长松咨询的专家们在为企业进行咨询和实际进行绩效考核操作过程中，就遇到过这些问题。是绩效考核本身存在问题，还是考核思路需要调整？这就是本文需要重点阐述的内容。    谈到绩效考核，就不免要说说末位淘汰制。作为绩效考核的配套制度，为了增加被考核者的压力，使被考核者更好地完成目标，都对考核结果排在末位或后几位的员工实施淘汰。淘汰机制的实施，使员工感到了压力和紧迫感，无形中提高了员工工作的积极性。不管这种积极性是出自主动的还是被动的，在一定程度上，却都为工作目标的完成起到了推动作用。但也因为这种淘汰制度的实施，使员工在完成本职工作目标的同时，更加观注其它员工的工作目标完成情况。如果观注其它员工工作目标的完成情况，是为了促使自己更好地完成本职目标，那无疑是有积极意义的。然而，现实中许多人在看到其它员工的工作情况完成得比自己好时，为了避免自己考核被排在末位而被淘汰，就想方设法，为其它员工设置障碍，阻止其工作目标的达成。或拉帮结派，形成一个利益小团体，以期在末位淘汰中，免于被淘汰的命运。最后，不仅使企业整体经营目标难于完成，而且增加了内耗和运营成本，更可怕的是使企业内部矛盾重重。这样的结果与企业决策者实施绩效考核的初衷是完全相反的。    那么，我们是否就不要实施绩效考核了呢？不，绩效考核作为公平、公正地对员工实施奖惩及推动企业经营目标的达成，是一个有力的工具，关键在于我们如何正确地认识和操作它。首先，我们应该认识到，绩效考核只不过是绩效管理的其中一个重要环节，绩效管理包括计划、绩效管理的实施、绩效考核及总结提高等环节。不难看出，实施绩效管理的根本目的是为了对绩效不理想的部分进行改善，以期得到更好的绩效。它的目的并不是找出绩效差的人或部门，然后进行惩处。我们了解了绩效管理的根本目的后，有的人可能就会说：即然考核的目的不是为了惩处，那么为什么还要实施末位淘汰呢？大家都知道，如果只有考核，没有奖惩，那么对员工是起不到激励作用的。因此末位淘汰作为绩效考核后的一种负向激励手段，是必不可少的。那么又如何解决这种末位淘汰制度产生的矛盾呢我们不妨换个角度来看这个问题。既然考核和淘汰的目的，都是为了提高企业经营目标的达成，那么在企业经营目标达成的情况下，是否一定要进行末位淘汰呢？笔者在实际操作中，对末位淘汰制进行了适当修改。首先，如果企业的总体经营目标已达成，每个被考核者的目标也已完成，在考核中被排在末位的员工的绩效也在及格线之上，那么不进行末位淘汰。但如果连续三年或三个考评时段该员工都排在末位，则需要进行考虑对该员工降级使用。如果企业总体经营目标已达成，而考核排在末位的员工绩效在及格线以下，说明该员工能力不足以担任该职务，也需进行淘汰。其次，如果企业的总体经营目标不能达到，那么排在末位的员工，无论其绩效是否在及格线以上，都必须淘汰。这种对淘汰制的修改把公司的总体经营业绩与个人绩效进行了结合，使员工在关注个人绩效的同时，更加关注整体经营目标的完成情况。促使员工在做好本职工作的同时，更加注重员工与员工之间，部门与部门之间的协作，使考核及末位淘汰达到真正的目的。从实际操作情况来看，这种对末位淘汰制度的修改，起到了明显的效果。强大的企业一定是用系统在赚钱    激励就像是一把双刃剑，使用得好，能起到事半功倍的效果，使用得不好，则有可能使企业元气大伤。每位管理者在实际工作中都应该认真思考，合理地运用种各种管理工具和手段，这样才能使企业管理工作发挥最大的效能，使企业运行得更加平稳、高效。

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目录第一章总则.3第二章分红权激励制度的实施流程4第三章分红权激励制度激励对象的确定方法.5第四章业绩考核指标、业绩目标的确定..6第五章激励基金核算、提取及处理的方法7第六章绩效考核办法.9第七章激励基金的分配与发放.10第八章特殊情况下分红权激励制度的管理方法11第十章附则.12第十一章附件..13第2页第一章总则第一条为了建立现代企业制度和完善公司治理结构，实现对企业高管人员和业务技术骨干的激励与约束，使中高层管理人员的利益与企业的长远发展更紧密地结合，充分调动其积极性和创造性，促使决策者和经营者行为长期化，实现企业的可持续发展，佛山市铝业有限公司（以下简称公司或新宏昌）决定实施中高层管理人员分红权激励计划。第二条公司依据《公司法》等有关法律法规，以及新宏昌《公司章程》、《中高层管理人员分红权激励制度管理办法》、新宏昌董事会审议通过的关于建立中高层管理人员分红权激励制度的议案、新宏昌股东会审议通过的关于建立中高级管理人员分红权激励制度及授权董事会负责组织实施、组建薪酬管理委员会的决议，制定《佛山市铝业有限公司中高层管理人员分红权激励制度实施细则》（以下简称《实施细则》或本细则）。第三条本细则所指的分红权激励是指，公司根据每年业绩水平，在完成公司既定业绩目标的情况下，从每年净利润中提取一定比例的专项激励基金，按照个人岗位分配系数和绩效考核系数，以长期激励形式奖励给公司的高管人员和业务技术骨干。第四条本细则是公司薪酬管理委员会实施分红权激励制度的工作依据。第五条实施分红权激励的原则：（一）对中高层管理人员的激励应与公司的经营业绩挂钩；（二）按劳分配与按生产要素分配相结合；（三）短期利益与长期利益相结合；（四）坚持先考核后兑现。第3页第二章分红权激励制度的实施流程 第4页设定业绩目标和激励基金提取比例取消本年度计划不合格确定激励岗位和对象合格核算和提取激励基金考核考核不合格取消激励计划的参与资格合格参与本年度激励计划拟定年度分红权激励基金分配方案分配激励基金第三期40%公示第二期30%第一期30%发放制定年度分红权激励计划签署分红权激励协议第三章分红权激励制度激励对象的确定第六条分红权激励制度的激励对象是公司的核心人才，包括下列人员：（一）副总经理级高层管理人员；（二）各部门主任级中层管理人员；（三）财务经理、出纳；（四）少数业务技术骨干。第七条薪酬管理委员会根据公司的组织结构、岗位设置、岗位重要性和人才的变化情况，可在本细则规定的范围内合理确定激励对象，并在《年度分红权激励计划》（见附件1，以下简称《年度计划》）中提出当年度具体的激励岗位和激励对象名单。《年度计划》 制定后进入公司的新员工如果符合第六条所列条件，薪酬管理委员会可以调整当年度的《年度计划》，将其列入激励对象范围。对已确定的激励对象，均由公司与激励对象分别签订《分红权激励协议》第5页第四章业绩考核指标、业绩目标的确定第八条公司以年度净利润作为业绩考核指标。设定的每年业绩目标为下列第　1　项（供选择）：1、年度净利润增长率不低于　10　%（含　10　%）；2、年度净利润不少于上一年度净利润的　10　%（含　10　%）。净利润为公司年度实收营业收入扣除相应的生产经营成本支出（购置设备、原材料、配件、租赁厂房、支付水电等费用）、管理费用、财务费用以及相关税费后的余额。每年的月日至月日为一个考核年度（下文所提每年，均指每个考核年度）。公司以2009年度为本细则的首次业绩考核年度

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©公模板苏苏办设计绩效考核协议书◎考核办法 ◎工作方案◎激励机制 ◎行政管理绩效管理系列模版 效绩管理制度绩效考核协议书公司：公司单位：岗位： 姓名：绩效承偌书甲方： 公司乙方： 乙方保证按照公司绩效提升管理计划，逐月、分阶段完成公司赋予该岗位的年度绩效目标任务。实现年销售目标万元，纯利润万元，回款率不低于% 。详细指标如下：（月度）1、5、2、6、3、7、4、8、甲方保证兑现公司岗位工资及绩效奖励承诺工资标准及发放形式：编号：绩效奖励承诺： 总 经 理（签名）： 日期： 年月日承 偌 人（签名）： 日期： 年月日行政人事经理（签名）： 日期： 年月日乙方绩效践行承偌书为保障公司年度绩效目标的圆满完成，我在今后的工作中保证做到以下几项。 第一、要自觉学习业务，认真领会公司的有关精神，时刻不忘自己工作和思想上觉悟的提高。 第二、要时刻不忘自己的责任，要尽职尽责的做好工作，要做到在岗一分钟，做好六十秒。 第三、要尊重领导，团结同事，努力创造一个团结和睦的集体。 第四、自愿遵守公司制订的各项规章制度。 第五、做到对于公司专业知识工作流程熟悉掌握，熟悉操作。第六、做好自己本职工作，管理好自己区域，积极完成各项上级分配下来的工作。 第七、对待客户，要求自己与员工做到：不说不尊重之语、不说不友好之语、 不说不耐烦之语、 不说不客气之语。 第八、树立强烈的服务意识，富有进取和创新精神。 第九、积极乐观，接收各项挫折与挑战。第十、百分百完成任务，没有任何借口。各位领导同事，以上是我的保证书，请大家监督我。 此致 保证人：时间： 年 月 日

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城投公司高管人员绩效考核与薪酬激励制度第一章 总则第一条 为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机制，有效地调动高管人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，进一步提升公司效益、安全、发展三大业绩，促进公司做强、做大、做好，确保公司发展战略目标的实现，结合公司实际，制定本制度。第二条 本制度所称高管人员指下列人员：（一）公司董事、监事；（二）公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书等其他高级管理人员；第三条 公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业绩为出发点，根据公司年度预算、生产、经营计划和高管人员分管工作的工作目标完成情况， 进行综合考核，根据考核结果确定高管人员的年度薪酬分配。第四条 公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则：（一）按劳分配与责、权、利相结合的原则；（二）收入水平与公司业绩及分管工作目标挂钩的原则；（三）考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则；（四）定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则；（五）有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。第二章 管理机构第五条 公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司财务部负责实施。第六条 薪酬与考核委员会的主要职责权限：（一）根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。薪酬计划或方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等；（二）负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意见，审查、确认高管人员 年度目标责任书；（三）负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；（四）审查公司高管人员的履职情况，并对其进行年度绩效考评；（五）依据有关法律、法规或规范性文件的规定，结合公司实际情况，适时制订公司高管人员的股权激励计划；（六）公司董事会授权的其他事宜。第三章 薪酬的构成第七条 高管人员薪酬由基本薪酬、保险和福利、绩效薪酬三部分组成。计算公式是：年度薪酬＝基本薪酬+保险和福利＋绩效薪酬。（一）基本薪酬：由董事会薪酬与考核委员会根据高管所任职位的价值、责任、能力、市场薪资行情等因素提出方案，报董事会审议1通过后执行。（二）保险和福利：根据国家和公司有关规定执行，包括养老保险、医疗保险、失业保险等。（三）绩效薪酬：根据公司效益、安全、发展三大业绩实现情况及高管人员工作目标完成情况，由薪酬与考核委员会进行综合考核获得的奖励薪酬。第八条 绩效考核目标(一)安全目标以年度重大事项作为主要考核内容，包括生产安全、经济安全、政治安全和企业形象安全四项指标。1、生产安全。重点考核人身死亡事故、重大设备事故、重大生产事故、重大环境污染事故和突发环境事件。2、经济安全。重点考核因决策失误、渎职造成重大经济损失、重大违纪违规问题。3、政治安全。重点考核贯彻执行党的路线、方针、政策情况，考核领导班子成员违法犯罪案件、员工群体性犯罪案件。4、企业形象安全。重点考核对企业形象造成严重负面影响的事件。(二)效益目标包括盈利能力、偿债能力、资产运用能力指标。1、盈利能力：包括利润总额、净资产收益率、经营活动产生的现金流量净额、资产保值增值率等指标。2、偿债能力：包括资产负债率、流动比率、速动比率等指标。3、资产运用能力：包括应收款项周转率、存货周转率等指标。(三)发展目标主要考核公司发展战略规划的实施情况。第九条 绩效考核目标的分值及权重各类绩效考核目标的分值设基本分和加(减)分两项，基本分采用百分制计分，加(减)分根据指标特点设置。考核总分按照各类绩效目标得分乘以所占权重计算。 即效益、安全、发展目标均设基本分 100分。其中，效益目标权重为 60 ％，安全目标权重为20％，发展目标权重为20％。第四章 考核与实施程序第十条 在董事会确定公司年度经营目标之后，高管人员应根据公司的总体经营目标制订工作计划和目标，分别签署目标责任书，其中总经理、董事与董事长签订目标责任书，其他高管人员与总经理签订目标责任书。第十一条 高管人员的目标责任书由董事会薪酬与考核委员会根据公司的总体经营目标及各高管人员所分管的工作提出，并由薪酬与考核委员会根据各高管人员的岗位职责，结合公司经营目标审核确认。目标责任书应对高管人员的工作计划与目标中各项内容的权重、2分值予以确认。第十二条 高管人员签订的目标责任书将作为高管人员年度薪酬考核的依据。在经营年度中，如经营环境等外界条件发生重大变化，薪酬与考核委员会有权调整高管人员的工作计划和目标。第十三条 薪酬与考核委员会对公司高管人员考评程序如下：(一)公司高管人员向董事会薪酬与考核委员会作书面述职和自我评价；(二)薪酬与考核委员会按绩效考核标准(主要为各高管人员签署的年度目 标责任书)和程序，对高管人员进行绩效评价；(三

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酒店员工绩效考核方案一、考核目的为充分发挥员工的积极性和主动性，公平、公正地对员工每月工作绩效进行评估，肯定成绩，奖优罚劣，从而不断提高员工的服务意识和业务技能，以提高酒店工作效率和服务质量。二、考核办法1、考核周期（1）月度考核：领班及员工进行每月考核，各部门于次月10日之前将各部门考核结果汇总报至人力资源部。（2）季度考核：经理及主管进行季度考核，次季度10日之前将考核结果报至人力资源部，绩效考核10%预留至年底发放。2、考核方式及绩效工资标准每月参照考核评分表对员工进行相关项目的考核，按一定比例从岗位工资中提取相应额度作为绩效考核浮动工资，其中经理级工资中基本工资占比75%，绩效工资占比25%；主管级工资中基本工资占比80%，绩效工资占比20%；领班级工资中基本工资占比85%，绩效工资占比15%；员工级工资中基本工资占比90%，绩效工资占比10%。所有员工以其月度绩效考核分值对应系数乘以绩效工资，以作为考核结果的实际绩效工资。3、考核关系（1）酒店高管将按照公司薪酬管理制度进行，不参与此绩效考核。（2）经理以上由分管领导及执行总经理考核。（3）各部门主管和领班由各部门经理考核并由人力资源部进行监督检查。（4）普通员工由领班考核并由部门经理及人力资源部进行监督检查。4、考核分值（见附表）考核内容分为100分，额外加分20分，总分120分（1）公共部分（30分）：考核员工服务意识、仪容仪表、行为举止、考勤纪律，主要参照员工手册管理规定。（2）部门考核（70分）：考核本部门月度经营任务完成情况、成本控制、服务质量管理等方面，主要参照各部门各岗位职责及工作流程制定。（3）额外加分（20分）：员工因工作表现优异受到宾客书面表扬，每次可加2分。5、考核评定月度考核：（1）总分在100分以上，可得绩效工资的105%；（2）总分在90—100分（含）之间，可得绩效工资的100%；（3）总分在80—90分（含）之间，可得绩效工资的90%；（4）总分在70—80分（含）之间，可得绩效工资的80%；（5）总分在60—70分（含）之间，可得绩效工资的70%；（6）总分在60分以下者不予发放绩效奖金。员工晋升领班（1）工作资历：符合领班岗位要求。（2）工作年限：员工晋升为领班，工作年限二年。（3）考评结果：在二年工作年限内，其月度考评总分均需达到70分以上，且连续半年考评总分达到90分以上。领班晋升主管（1）工作资历：符合主管岗位要求。（2）工作年限：领班晋升为主管，工作年限三年。（3）考评结果：在三年工作年限内，其月度考评总分均需达到80分以上，且连续半年考评总分达到90分以上。主管晋升经理（1）工作资历：符合经理岗位要求。（2）工作年限：主管晋升经理，工作年限五年。（3）考评结果：在五年工作年限内，每年度月度考评总分均需达到90分以上，且连续半年考评总分达到95分以上。 在员工达到晋升条件后将作为储备人员，在出现岗位需求时，将从储备人员中选聘。考 核 评 定 表一、公共部分（30分）项目工作要求分值考核细则考评得分考评人服务意识对宾客要真诚微笑，主动热情见到宾客主动问好，语言规范，举止文明5分服务意识不符合标准每次扣1分仪容仪表服装：按岗位着工装，保持衣冠整洁。员工证：员工证佩戴在左胸口袋上方，保持水平状态或外面略高。头发：男员工头发不盖耳，不遮衣领，不留鬓发；女员工使用发夹，不披头散发。领带：领带束紧摆正，大箭头指向皮带扣处。鞋袜：员工统一穿黑色工鞋，穿黑色或者肤色袜子。容貌：男员工不留胡须和长指甲，女员工淡妆上岗。10分仪容仪表不符合规范每次扣1分行为举止站立：站立时挺立自然，眼睛平视，双臂自然下垂或在体前交叉坐立：坐立时上身挺直，手自然放在双膝上，不得前俯后仰或摇腿翘脚5分行为举止不符合规范每次扣1分考勤纪律考勤：上下班要打卡，不得迟到早退。交接班：提前十分钟到岗交接班，不得无故拖延，交接班要签名。请假：请假必须按酒店规定履行相应手续。培训：按时参加酒店和部门组织的各项培训活动。10分迟到、早退每次扣1分未按规定办理请假手续每次扣2分旷工每次扣3分未按时参加培训每次扣1分额外加分：员工受宾客表扬每人次加2分总分二、各岗位分表（总分70分）工作要求分值（共70分）考核考评得分考评人部门经营收入完成情况10按照部门经营收入完成比例评分（财务数据）部门成本费用控制情况20按照成本控制比例评分（财务数据）实施对酒店财务部的管理，总管酒店会计、报表、预算工作。负责制定酒店利润计划、财务规划、开支预算或成本标准，制定和管理税收政策方案及程序10未完成此项工作每次扣2分建立健全酒店内部核算的组织、指导和数据管理体系，以及核算和财务管理的规章制度。 5未完成此项工作每次扣1分组织酒店有关部门开展经营活动分析，组织各部门编制收入计划、成本

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