酒店员工绩效考核方案一、考核目的为充分发挥员工的积极性和主动性，公平、公正地对员工每月工作绩效进行评估，肯定成绩，奖优罚劣，从而不断提高员工的服务意识和业务技能，以提高酒店工作效率和服务质量。二、考核办法1、考核周期（1）月度考核：领班及员工进行每月考核，各部门于次月10日之前将各部门考核结果汇总报至人力资源部。（2）季度考核：经理及主管进行季度考核，次季度10日之前将考核结果报至人力资源部，绩效考核10%预留至年底发放。2、考核方式及绩效工资标准每月参照考核评分表对员工进行相关项目的考核，按一定比例从岗位工资中提取相应额度作为绩效考核浮动工资，其中经理级工资中基本工资占比75%，绩效工资占比25%；主管级工资中基本工资占比80%，绩效工资占比20%；领班级工资中基本工资占比85%，绩效工资占比15%；员工级工资中基本工资占比90%，绩效工资占比10%。所有员工以其月度绩效考核分值对应系数乘以绩效工资，以作为考核结果的实际绩效工资。3、考核关系（1）酒店高管将按照公司薪酬管理制度进行，不参与此绩效考核。（2）经理以上由分管领导及执行总经理考核。（3）各部门主管和领班由各部门经理考核并由人力资源部进行监督检查。（4）普通员工由领班考核并由部门经理及人力资源部进行监督检查。4、考核分值（见附表）考核内容分为100分，额外加分20分，总分120分（1）公共部分（30分）：考核员工服务意识、仪容仪表、行为举止、考勤纪律，主要参照员工手册管理规定。（2）部门考核（70分）：考核本部门月度经营任务完成情况、成本控制、服务质量管理等方面，主要参照各部门各岗位职责及工作流程制定。（3）额外加分（20分）：员工因工作表现优异受到宾客书面表扬，每次可加2分。5、考核评定月度考核：（1）总分在100分以上，可得绩效工资的105%；（2）总分在90—100分（含）之间，可得绩效工资的100%；（3）总分在80—90分（含）之间，可得绩效工资的90%；（4）总分在70—80分（含）之间，可得绩效工资的80%；（5）总分在60—70分（含）之间，可得绩效工资的70%；（6）总分在60分以下者不予发放绩效奖金。员工晋升领班（1）工作资历：符合领班岗位要求。（2）工作年限：员工晋升为领班，工作年限二年。（3）考评结果：在二年工作年限内，其月度考评总分均需达到70分以上，且连续半年考评总分达到90分以上。领班晋升主管（1）工作资历：符合主管岗位要求。（2）工作年限：领班晋升为主管，工作年限三年。（3）考评结果：在三年工作年限内，其月度考评总分均需达到80分以上，且连续半年考评总分达到90分以上。主管晋升经理（1）工作资历：符合经理岗位要求。（2）工作年限：主管晋升经理，工作年限五年。（3）考评结果：在五年工作年限内，每年度月度考评总分均需达到90分以上，且连续半年考评总分达到95分以上。 在员工达到晋升条件后将作为储备人员，在出现岗位需求时，将从储备人员中选聘。考 核 评 定 表一、公共部分（30分）项目工作要求分值考核细则考评得分考评人服务意识对宾客要真诚微笑，主动热情见到宾客主动问好，语言规范，举止文明5分服务意识不符合标准每次扣1分仪容仪表服装：按岗位着工装，保持衣冠整洁。员工证：员工证佩戴在左胸口袋上方，保持水平状态或外面略高。头发：男员工头发不盖耳，不遮衣领，不留鬓发；女员工使用发夹，不披头散发。领带：领带束紧摆正，大箭头指向皮带扣处。鞋袜：员工统一穿黑色工鞋，穿黑色或者肤色袜子。容貌：男员工不留胡须和长指甲，女员工淡妆上岗。10分仪容仪表不符合规范每次扣1分行为举止站立：站立时挺立自然，眼睛平视，双臂自然下垂或在体前交叉坐立：坐立时上身挺直，手自然放在双膝上，不得前俯后仰或摇腿翘脚5分行为举止不符合规范每次扣1分考勤纪律考勤：上下班要打卡，不得迟到早退。交接班：提前十分钟到岗交接班，不得无故拖延，交接班要签名。请假：请假必须按酒店规定履行相应手续。培训：按时参加酒店和部门组织的各项培训活动。10分迟到、早退每次扣1分未按规定办理请假手续每次扣2分旷工每次扣3分未按时参加培训每次扣1分额外加分：员工受宾客表扬每人次加2分总分二、各岗位分表（总分70分）工作要求分值（共70分）考核考评得分考评人部门经营收入完成情况10按照部门经营收入完成比例评分（财务数据）部门成本费用控制情况20按照成本控制比例评分（财务数据）实施对酒店财务部的管理，总管酒店会计、报表、预算工作。负责制定酒店利润计划、财务规划、开支预算或成本标准，制定和管理税收政策方案及程序10未完成此项工作每次扣2分建立健全酒店内部核算的组织、指导和数据管理体系，以及核算和财务管理的规章制度。 5未完成此项工作每次扣1分组织酒店有关部门开展经营活动分析，组织各部门编制收入计划、成本

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©公模板苏苏办设计绩效考核协议书◎考核办法 ◎工作方案◎激励机制 ◎行政管理绩效管理系列模版 效绩管理制度绩效考核协议书公司：公司单位：岗位： 姓名：绩效承偌书甲方： 公司乙方： 乙方保证按照公司绩效提升管理计划，逐月、分阶段完成公司赋予该岗位的年度绩效目标任务。实现年销售目标万元，纯利润万元，回款率不低于% 。详细指标如下：（月度）1、5、2、6、3、7、4、8、甲方保证兑现公司岗位工资及绩效奖励承诺工资标准及发放形式：编号：绩效奖励承诺： 总 经 理（签名）： 日期： 年月日承 偌 人（签名）： 日期： 年月日行政人事经理（签名）： 日期： 年月日乙方绩效践行承偌书为保障公司年度绩效目标的圆满完成，我在今后的工作中保证做到以下几项。 第一、要自觉学习业务，认真领会公司的有关精神，时刻不忘自己工作和思想上觉悟的提高。 第二、要时刻不忘自己的责任，要尽职尽责的做好工作，要做到在岗一分钟，做好六十秒。 第三、要尊重领导，团结同事，努力创造一个团结和睦的集体。 第四、自愿遵守公司制订的各项规章制度。 第五、做到对于公司专业知识工作流程熟悉掌握，熟悉操作。第六、做好自己本职工作，管理好自己区域，积极完成各项上级分配下来的工作。 第七、对待客户，要求自己与员工做到：不说不尊重之语、不说不友好之语、 不说不耐烦之语、 不说不客气之语。 第八、树立强烈的服务意识，富有进取和创新精神。 第九、积极乐观，接收各项挫折与挑战。第十、百分百完成任务，没有任何借口。各位领导同事，以上是我的保证书，请大家监督我。 此致 保证人：时间： 年 月 日

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COO考核评分表（年度）考核期间：年 月姓名岗位COO任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1销售额10%公司总销售额业绩按季度要求达标，每少100万扣0.5分2运营经理培养与运营会务20%运营系统，每季度更新一次，另培养40名合格运营经理运营系统10分，少一次扣3分运营经理10分，少5人扣2分3公司日常运营与风险管理10%公司风险管理零风险公司罚款率为0，为10分4财务审计与预算10%真实帐务，预算帐务总部利润超过15%，预算误差率为5%以内。实现两条为10分5建立总部管理系统与信息化系统10%建立管理系统与信息化建立为10分，未建立，0分6运营成本控制20%按照公司战略目标严格控制公司运营成本控制在5%以内15分；控制在6%以内10分；超出6%为0分7储备干部训练营20%按公司规划执行不少于20期的干部训练营。每少一期扣1分加权合计行为考核序号行为指标权重指标说明考核评分自评上级结果1承担责任25%1、承认结果，而不是强调愿望2、承担责任，不推卸，不指责3、着手解决问题，减少业务流程4、举一反三，改进业务流程5、做事有预见，有防误设计一级5分；二级10分；三级15分；四级20分；五级25分2领导力25%1、任命员工合理2、能正确评价员工付出与回报协调性3、对员工业绩与态度进行客观评价4、掌握岗位精确工作技术及全面专家并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5、影响力大，员工自愿追随并付出贡献一级5分；二级10分；三级15分；四级20分；五级25分3人际关系1、接受邀请，维持正常工作关系2、建立融洽关系讨论非工作事例3、社会交往普遍发生4、成为密友并能正当拓展业务5、亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方一级5分；二级10分；三级15分；四级20分；五级25分4决策25%1、能做本职及下级决策，出现时间延长2、通过讨论，总能获取最后正确决策3、无依赖思想，使用理性工具4、有预见性，感性与理性决策误差小5、决策超出组织预见，成为组织成员决策依据一级5分；二级10分；三级15分；四级20分；五级25分加权合计总分总分=业绩考核得分×%+行为考核得分×%=考核人签字：年月日

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培训机构薪酬体系设置今天与大家交流的培训机构薪酬体系设置，首先与大家分享，佳一在过去一段时间里心得:1、工资应该有标准，应该让员工明白不同岗位薪资是有差别的。2、薪酬应该与市场价格相匹配，必须带有激励*，一个企业的薪酬不仅要有短期的激励也要注重长期的激励。3、工资是属于短期激励，培训公司对于高级管理人才没有长期激励，就不会有吸引力。激励的最终方向必须要与企业的战略方向相一致。高薪要向对实现企业战略目标贡献大的岗位倾斜。4、薪酬制订，第一要考虑岗位或个人对薪酬的影响，第二要考虑企业对薪酬的影响，第三个是外部环境。5、不同的岗位对企业的贡献不同，承担的压力不同。同一个岗位在不同的时期对企业的贡献也不同？也不一样，这也就是为什么要体现公司薪酬激励性的原因。6、对于员工，应该招聘新员工与内部培养老员工并重。要给员工证明自我的平台和公正的薪资结构。高薪应该是企业留给老员工的期待，不到万不得已，不要采用高薪空降高管的办法。7、用人之道在于调整，同一个人，在不同的时期，一般应该拥有不同的工作岗位或承载不同的工作职责，在同一工作岗位上应该有不同的表现力和贡献度。8、要敢于接受人才主动或被动流失，要建立管理体系，保证培训机构品牌的持续影响力（铁打的营盘，流水的兵）。9、培训机构要尽早导入财务管理体系和专业财务人才（CFO），理财，方可明过去，知未来。10、正式员工每年接受正规的有计划的外部培训，不得少于两次。11、家族式培训机构内部必须职责分明，可以相互协作，但不能越权。12、薪酬标准和结构的制订应该考虑企业与员工之间的利益均衡，打造企业与员工的利益共同体，企业成长的同时，员工必须要获得相应回报增长。13、薪酬制订要有前瞻*，要充分考虑行业外部生存环境以及经济走势、行业态势对本机构发展的影响，既要考虑企业发展好的情况，也要预测不好的情况，因此要做出波浪形的工资结构预设表，让薪酬与企业的发展息息相关。14、在薪酬中一定要有考核的部分，但考核部分的面不能太宽，不是常规的不要往绩效考核里面装，考核的范围越大就越难操作，难操作的结果只有一个——就是不操作，绩效考核体现的应该是培训机构的核心主张和战略发展方向。15、高薪不是最有效的激励方式。除了薪酬之外，给员工最有效、最持久的激励是心灵沟通和语言激励，要能走进员工的心灵世界，平等对话，互动交流。16、不断提高对员工的期望值，帮助改正缺点，取得进步，让员工实现自我，激励自我，让员工感觉到在团队中被重视。对待员工要有持久的热情和关心度。准确把握员工的喜怒衷乐的原因，关心员工的认同感。让员工及时了解培训机构本身的运营情况的战略规划。17、学校的福利一不能搞平均主义或一刀切，二要重视非薪酬激励和员工在工作中的乐趣：一张便条；庆功会；礼券；教师节送花等等。18、下面来谈一下，佳一学校针对上面思考，所采取的一些薪酬改划方向：第一，我们启动了教学质量考核机制，只有这三块，下面我分别来说明一下。三块工资的设计方案：第一块动态的课时费，全年划分为三个教学周期（以每月15日为界限）：第一教学周期为寒假至6月15日；第二教学周期为7月15日至9月15日；第三教学周期为10月15日至寒假前。以每个教学班18人为计算单位，高于18人的每增加一个学生每课时增加1元，低于10人的每月每个班级按标准的80%执行，低于5人的每月每个班级按标准的70%执行。上一个教学周期续班率，决定下一教学周期课时费，依据是培训机构的教学周期。上一教学周期整体续班率达100%，下一周期每课时70元。上一教学周期整体续班率达95%， 下一周期每课时60元。上一教学周期整体续班率达90%，下一周期每课时55元。上一教学周期整体续班率达85%， 下一周期每课时50元。上一教学周期整体续班率达80%， 下一周期每课时45元。上一教学周期整体续班率达70%，下一周期每课时35元。上一教学周期整体续班率低于70%，下一周期每课时30元。续班率连续两个教学周期低于70%，待岗学习或转岗。这就体现了同工不同酬。我们关注的是教师的工作结果，同样上一节课差别却达到了四十元。本案中的一节课是指四十分钟，月度考核奖：每个教师每月200元（教学质量150元，出勤50元，考核方案另行规定，所有罚则主管以上领导翻倍执行）。住房公积金：学校有正式合同，已经办理劳动保障的教师或领导每月享受100元的住房补贴或住房公积金。特殊奖：工作满两年，购买笔记本补1000元；满十年买汽车补一万元。资历工资：进入佳一学校满两年（以签定正式合同为起算日期），在现有标准课时费基础上，每课时增加2元，满四年，每课时增加3元，满6年每课时增加4元。岗位补贴：主管200元，副主任700，主任1300，执行校长2300元。关于考核工资：我们分为备课、演课、上课、作业批改与补差、学生成绩，学生安全。

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薪酬制度薪酬管理制度第一章 营销系统各岗位薪资结构及标准一、营销系统各职务岗位等级及工资标准岗位名称岗位等级薪资标准①基础工资②岗位工资③出差补助④通讯津贴副总裁A级1200030008500100500B级1100030007500100500C级960030006100100500营销总经理A级96003000610080500B级86003000510080500C级76003000410080500运营总监（营销副总）高级（代总经理）76001500530050300A级66001500430050300B级56001500380050300C级46001500280050300事业部总监教育总监高级（代运营总监）46001200320040200A级42001200270040200B级37001200220040200C级32001200170040200品牌经理（讲师）高级（代总监）30001000180030100A级27001000160030100B级24001000130030100C级21001000100030100美容导师高级（代经理）185080010003050A级16508008002550B级14508006002050C级1250800400155046薪酬制度销售代表主管级（代经理）185080010006050高级16508008005550A级14508006005050B级12508004004550C级10508002004050二、　等级工资发放规定：（一）基础工资、岗位工资：根据对应等级核发。（二）出差补助：根据对应等级和出差天数核发。（三）通讯津贴：须在每天上班时间开手机，每发现未开通一次扣减通讯津贴（经理级别以上）50元（员工20元），达三次者扣发100%通讯津贴。三、试用期新进人员（一）各级岗位试用期为3个月。特别优秀者报请公司考核审批后可缩短试用期，但不得低于1个月。签订劳动合同书，第一次合约服务期为3年，第二次为5年。（二）各级新进人员试用期间，按以下预备级标准计薪。岗位等级工资总额基础工资岗位工资通讯津贴总经理预备级500010003600400副总经理预备级400010003600400技术总监事业部总监预备级300010001700300中层经理（讲师预备级20008001100100销售代表预备级105080020050美容导师预备级105080020050（三）新进销售代表和美容导师均按预备级等级计薪。有一年以上美容导师经验的导师及二年以上销售经验（或美容行业销售经验一年以上）的销售代表可按C级标准计薪。（四）试用期人员除享有试用期等级工资外，不另发给其他任何报酬及不享受其他福利待遇。（五）新进人员在初任训练期间（第一周）离职；标准计算工资。第二章营销系统销售人员岗位奖金标准一、 营销系统一线销售人员业绩提成奖金标准47薪酬制度岗位名称岗位等级服务业绩提成奖金终端销售提成奖金年终奖金月保本量标准美导业绩高级1％2％见规定服务业绩保本量3万A级1％2％服务业绩保本量2万5B级1％2％服务业绩保本量2万C级1％2％服务业绩保本量2万试用期=--－销售代表高级主管级1%5%见规定开发业绩保本量2万主管级开发业绩保本量2万高级开发业绩保本量2万A级开发业绩保本量1万B级开发业绩保本量1万C级开发业绩保本量1万试用期　 －-－开发业绩保本量1万二、美容导师业绩提成发放说明：（一）业绩提成：每月核发。按服务业绩和开发业绩分段计算。1、服务业绩提成1％，零售销售业绩提成2％。2、零售业绩是指美导在终端加盟店的零售价销售业绩。（二）服务业绩提成根据月度绩效考核结果核发。1、计算公式：实发服务业绩提成＝应发服务业绩提成×绩效考核奖金系数。2、绩效考核奖金系数具体见下表：等级Ａ等Ｂ等Ｃ等Ｄ等E等F等奖金系数120％110％100％90％80％70％（三）业绩提成规定：１、未完成服务业绩目标的70％，则无业绩提成。2、服务业绩未完成对应等级保本量，则无业绩提成。3、在业绩提成发放前离职，视为自动放弃该业绩提成。（四）试用期美容导师业绩提成规定１、在培训和下店实习期间，无任何业绩提成。２、个人独立服务市场（客户）且有销售目标任务的，可给予销售业绩提成2％。服务业绩提成1%三、销售代表业绩提成发放说明：（一）开发业绩提成：每月核发。 ２万以下提成5％ ,达２万全额提成6％,达5万及以上全额提成7％。低于1万无提成。（二）服务业绩提成：每季度核发。48薪酬制度1、保底服务量的超出业绩提成0.5－1％（新公司新品牌的服务业绩提成可设为1%）。2、保底服务量每年初核定一次，根据所负责区域的上年度全年平均服务量而定。3、服务业绩提成根据季度绩效考核结果（三个月月度

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万企人力资源研究院2016年11月年底启动绩效考核、关键走好这几步——适用于所有主管、HRchaojihr.com让成长变的简单！讲在最前面：活力曲线地图•绩效是奋斗出来的：•坚持最后的10%人员零奖金、并进行不胜任调整（包含试用期内员工）；•坚持最前面的20%人员，给予更好的工作机会、更多的奖金、更多激励等；最后的10%中间的70%最前面的20%最后的10%中间的70%最前面的20%组织绩效不断提升•区分271可能会让后10%的人离开；•而不区分则可能会让前20%的优秀员工离开。活力曲线(271法则)chaojihr.com让成长变的简单！讲在最前面：绩效和价值观评价应用图业绩价值观野狗淘汰狗10%淘汰猎犬20%坚决倾斜兔子转岗还不胜任则淘汰牛70%肯定说明：1、价值观不符合要求，坚决淘汰；2、价值观符合，能力不符合者可以给予机会，如转岗还不胜任者，坚决淘汰；3、奖励（加薪、股票、项目奖金）坚决向前面20%的员工倾斜。chaojihr.com让成长变的简单！年底启动绩效考核、关键走好几步考评比例：271比例考核维度：评价什么评价原则：实事求是评价计划：整体方案和计划答疑与问题交流chaojihr.com让成长变的简单！本PPT是以初具规模、有一定增速的中小型公司为样例来整理的，不一定具有普适性，请大家谅解！如有个性化的问题，可以在互动环节进行交流。说明chaojihr.com让成长变的简单！关键字：1、区分优秀是为了树标杆、立导向；2、区分后进是为了激发团队；考评比例：271分配区分271就是为了打破平衡，确保企业不断向前。活力曲线不是用来打击人、惩罚人的工具，员工处于末位，不是意味着他/她能力差，而是他/她可能不适应这个岗位。271是是为了激励更多的人，识别优秀通过271让员工主动挑战并产出更高期望的过程是为了让每一个人能够每天进步0.01271不是不是根据主管的好恶打出271不是故意为难员工、挑员工的毛病不是为了让所有人都满意不是放任自流，最终可能被社会淘汰chaojihr.com让成长变的简单！考评比例建议绩效分类员工绩效等级比例业绩突出的公司/组织A≤20%，B≤70%，C,D≥ 10%业绩正常的公司/组织A≤15%，B≤70%，C,D≥ 15%业绩要改善的公司/组织A≤10%,B≤70%,C,D≥ 20%分类A（优秀）B（正常）C（需改进）D（不合格）定义达到并超出组织期望，取得杰出的成绩，绩效明显高于他人，是部门员工的绩效标杆。达到组织期望，绝大部分产出能满足部门和所在岗位的工作要求。在团队帮助或者给予更长周期的情况基本能达到组织期望，部分产出能满足部门和所在岗位的工作要求。无法履行岗位要求，负能量、价值观和文化不满足公司要求chaojihr.com让成长变的简单！关键字：只为结果买单。评价维度：评价什么绩效评价评的是责任结果，是指员工在履行岗位职责或者角色要求下的有效产出。绩效评价评的是责任结果是直接的、间接的、有形的、无形的、短期的、长期的产出是整体绩效贡献，是个人对团队目标的贡献是功劳，即贡献是责任结果不是过程、不是行为、不是能力不是苦劳、不是加班不是亮点、出彩、影响力不是过程指标不是能力、素质、态度不是历史绩效chaojihr.com让成长变的简单！用一句话来总结就是：承担了什么岗位、做了什么事情、产生了什么结果、效果现在如何。【层层递进、最终看结果和效果】目标要求完成情况职责履行情况超越职责的努力评价维度：评价什么chaojihr.com让成长变的简单！评价原则：实事求是数据收集数据验证数据整理与总结数据比较和给出评价结果评议及调整1、员工自评（非常关键，要做要求）2、360度意见收集1、确定衡量维度：业务成果、行为、取得的进步等2、对各变量进行总结1)定量或定性3、其他条件（权重、排他原则）1、其他输入：团队业绩、业务情况2、方法：同所有管理者一起或单独讨论1、直接主管评价2、周边了解3、与数据意见反馈者交流1、减少误差：主管之间标准的差异2、方法：上级主管与直接主管的讨论3、输出：排序结果、考评结果chaojihr.com让成长变的简单！警示：多一些真诚、少一些套路关键：1、如果想得到员工的拥护，最重要的就是在工作中做到公平公正。--HR和主管都适用2、别试着做老好人，严格才是大爱。--HR和主管都适用3、带着真诚、带着信任，本着以组织和员工发展的角度来考虑问题，多难的考核都能做。4、别妄想用美妙、动听的语言来打动员工，别把员工当傻子，发自内心的真诚才会燃起希望之火。chaojihr.com让成长变的简单！整体方案和计划：细致、周密关键字：细致、周密的计划是成功的开始。结果OK后，迅速完成与薪酬HR、员工关系HR的协同，为17年春节前后的调薪、16年度的荣

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绩效考核管理制度一、目的：为建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的依据，特制订本制度。二、范围： 适用于公司所有员工。三、原则：严格遵循客观、公正、公开、科学的原则，真实地反映被考核人员际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。四、绩效管理组织体系：1、绩效管理领导小组： 由总经理、部门经理、综合管理部、人事部或主管组成公司绩效考核领导小组。2、绩效管理推进小组： 主要为人事部，是考核工作具体组织执行部门.五、绩效考核内容：员工个人绩效管理：包括月度个人绩效考核、季度个人绩效考核、年度核心胜任力评估考核。六、考核周期：员工按月度进行考核；主管级人员按季度进行考核（一年为四个季度）；副经理级以上人员按季度及年度进行考核。七、 考核方法： 1)绩效考核采取工作目标考核和360°考核结合的方式，以工作目标考核为主。 2)月度绩效考核是按被考核人员根据公司月度工作目标，对本人制定月度工作计划及每日工作计划根据其当月工作情况通过加（减）分进行计分考核。考核人应在考核周期内及时收集被考核人工作状态、业绩等信息，作为考核加减分的依据。具体可按《人员月度绩效考核表》、《职位说明书》。 3)季度绩效考核可分为二部分，一部分是被考核人员根据其管理职能之下的员工每月绩效考核通过情况做出相应加（减）分进行计分考核，该权重比例占50%；另外一部分是根据领导评价、同事评价、工作安排等方面进行考核，具体可按《人员季度绩效考核表》。考核人应在考核周期内及时收集被考核人管理能力、部门配合等信息，作为考核加减分的依据。 4)年度绩效考核可分为三部分，⑴是根据被考核人其直属管理职能的下属每季绩效考核通过情况做出相应加（减）分进行计分考核，该权重比例占40%。⑵是根据被考核人的年度工作述职情况由上级领导层做出相应加（减）分进行计分考核，该权重比例占20%。⑶根据领导能力、同事评价、工作安排等方面进行考核，具体可按《人员年度绩效考核表》。考核人应在考核周期内及时收集被考核人管理能力、部门配合等信息，作为考核加减分的依据。 八、 绩效系数：1、月度系数员工考核分数绩效薪酬系数个人月度绩效工资91～100分1.2绩效工资基准*月度绩效考核分数对应的系数86～90分181～85分0.976～80分0.871～75分0.761～70分0.560分以下02、季度系数员工考核分数绩效薪酬系数个人季度绩效工资91～100分1.2绩效工资基准*季度绩效考核分数对应的系数86～90分181～85分0.976～80分0.871～75分0.761～70分0.560分以下03、年度系数员工考核分数绩效薪酬系数个人年度绩效工资优秀1绩效工资基准*季度绩效考核成绩对应的系数良好0.8合格0.5待改进0说明：绩效工资基准是按《薪酬管理制度》个人岗位绩效金额确立。 九、考核程序： 1、次月2号相关人员将需要填写的绩效考核表提交至总经办。2、考核领导小组成员将对公司人员进行考核，其结果在于5号会转至行政人事部。3、行政人事部需在8号之前依据考核办法，汇总考核对象总分，并上报总经理，由总经理审批后交由财务部兑现绩效工资。4、月度绩效工资与月度薪酬一起将于次月10号发放。5、参与季度绩效考核员工，季度绩效考核工资将在考核后的第2个月进行发放。6、参与年度绩效考核的员工，年度绩效考核工资在次年的1月份进行发放，说明：提出离职申请，并得到批复的员工且未到离职日期的，将取消上次绩效考核成绩。十、 绩效考核权限：被考核人考核人审核人审核人总监级以上人员总经理分管副总股东会股东会副经理、经理级部门总监分管副总总经理总经理主管级部门经理部门总监总经理总经理专员级部门主管或负责人部门经理部门总监总经理新入职员工各部门员工部门主管或负责人培训导师总经理 十一、绩效结果的应用绩效结果还是作为职务升降、工资等级调整、培训发展等重要依据。 十二、 绩效辅导员工上级应定期与员工进行沟通，为其完成工作提供合理的建议与必要的资源支持，最终辅导员工胜任岗位，保障本部门目标的达成。员工上级同时应对员工的工作过程进行检查、监督与记录，以便于实施客观公正的绩效评价。十三、 绩效结果反馈与面谈 1、 被考核者有权了解自己的考核结果。2、 考核结果后，必要时，员工上级应与员工就最终考核结果进行一

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绩效考核面谈表部门姓名职位考 核 日 期年 月 日工作成功的方面工作中需要改善的地方是否需要接受一定的培训本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么地位本人认为本部门或其他部门工作最好、最差的是谁对考核有什么意见希望从公司得到怎样的帮助下一步的工作和绩效的改进方向面谈人签名：日期：备注：说明：1．绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩。2．绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。

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*公司绩效考核制度公司绩效考核制度—————20XX年度至20XX年度员工绩效评价制度（一）总则第一条目的1 本制度旨在长期、稳定、统一和规范的推行员工绩效管理工作。2 本制度的目的，是以公司经营战略和年度经营目标为指导，以职能、职级等级管理制度为基础，通过对员工的业绩、能力、态度等的评价，鼓励先进，改进落后，实现绩效的持续改进，并以此作为晋升、提薪、教育等的依据。第二条 绩效评价的原则1 公正、公平、公开原则2 有效原则（制度应能有效改进公司业绩，提升员工自我能力）3 实用原则（制度应切实可行，易于操作）4 科学原则（制度应科学有据，形成体系）第三条用语的定义本制度中使用的专用术语定义如下：1 绩效评价——为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对业绩、能力、态度等，进行有组织的观察、分析、评价及其程序２ 个人绝对评价——根据相关评价细则，依照评价项目对个人进行评分３ 个人相对评价——由相关负责人根据个人绝对评价结果和部门内个人最终评价等级分布确定个人的最终评价等级。（二）绩效评价的基准第四条 绩效评价的种类依据绩效考核的频度，绩效评价分为两大类：1 月度评价 2 年度评价3公司对总监级及以下员工实行月度绩效评价，对公司所有员工实行年度绩效评价。Page 2第五条 绩效评价的项目及权重绩效评价的评价项目，依据不同的评价类别，设置不同的评价项目，赋予相应的权重。第六条 绩效评价的基准绩效评价是按照一定的基准及相应的要求和水平进行的。必须按不同的评价种类制定不同的评价基准。（三）绩效评价的实施第七条评价组织机构 由人事部负责员工绩效评价的计划与执行事务第八条实施频度、评价时间1 绩效评价以1年（1月1日——12月31日）为一个评价年度，并确定最终的评价等级。2实施频度和评价时间 一个评价年度，不同评价类别可设定不同的实施频度和评价时间，具体如下：评价类别实施频度评价时间事务职员工每月度一次（有不定期的中间检查）下个自然月初技能职评价每月度一次下个自然月初特殊职评价由相关领导自行实施第九条 评价者与被评价者1 评价者评价者含被评价者（自我评价）、直属上级、次上级三类。在遵循公正、公平、公开原则的前提下，不同类别、不同类别里的不同评价项目可根据公司实际情况作适当取舍。评价期间调动时的评价者依照相应的评价细则而定。2 被评价者被评价者为被纳入评价计划的事务职、技能职、特殊职员工。调到毫无工作经验的其他职务类别工作未满6个月者，不进行当年度评价。当年度评价结果可适用调动前最近两年评价结果的平均 。Page 3第十条评价者职责评价者的职责如下：１ 个人绝对评价阶段：评价者必须依照相应的评价项目和评价标准评分。２ 个人相对评价阶段：评价者必须严格按照个人别绝对评价得分名次和相应的个人别最终评价等级分布比例确定个人的最终评价等级。３ 评价者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。必须消除对被评价者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，做到公正有据。４ 不对考核期外和职务工作以外的事实和行为进行评价。第十一条 评价结果等级分布比例根据部门的绩效评价等级确定各部门中个人的最终评价等级分布比例，按S、A、B、C、D 共5级进行分布。公司实行绩效成绩强制分布和末位淘汰制，连续三个月考核在最低档者，视为不胜任岗位，予以调岗、降薪或开除处理。第十二条 评分方法与评价等级１ 个人绝对评价阶段：不同的评价种类在其评价细则中可设置不同的评分方法。２ 个人相对评价阶段：根据个人绝对评价结果和部门内个人最终评价等级分布确定个人的最终评价等级。必须统一为下列５等，且评价结果对应每月绩效奖金系数：S——卓越 相应绩效奖金系数1.2A——优秀 相应绩效奖金系数1.1B——一般 相应绩效奖金系数1.0C——差 相应绩效奖金系数0.8D——很差 相应绩效奖金系数0.5绩效奖金以员工每月绩效工资为基数*对应绩效奖金系数（三）评价的分类第十三条绩效评价的分类1 技能职评价 2 事务职评价3 特殊职评价（四）绩效评价结果的应用第十四条 评价结果的运用为了把绩效评价的结果，应用于开发利用职工的能力、应用于整个人力资源管理Page　4过程中。做法如下：１ 教育开发管理者以及教育工作负责人，在考虑教育开发工作时，应把绩效评价的结果作为参考资料，借此掌握教育培训、开发、利用能力工作的关键。２ 调动调配管理者在进行人员调配、岗位或工作调动时，应该参考绩效评价的结果，把握员工适应工作和环境的能力。３ 晋升在依据职能职级制度进行晋升晋级工作时，应参考绩效评价的结果。４ 提薪及奖金绩效评价结果将作为升（降）号俸及奖金给予的参照

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广州市XX纺织有限公司外贸组绩效考核方案（20XX年）一、总则1.为激励外贸业务人员的主动性，积极地争创效益，确保公司产品、服务满足客户的最新需求。。2.本方案适用于公司务部人员，包括外贸组长、业务员、初级业务员、业务助理。二、营业部总体目标1.强调重点行业和重点区域的覆盖率与占有率，实现公司的赢利目标，使公司运营进入良性循环。2.简化管理流程，做到管理流程透明化，强调真实有效的沟通，形成部门上层、业务人员的分级把关、快速反应的管理体系。3.以岗位考核为依据，以基本工资考核其工作量，以业务量考核其工作业绩。4.提升现有产品竞争力，以性能价格比和新产品作为市场竞争的主要优势。5.形成新产品纳入业务轨道的有效机制，使新产品尽快纳入业务体系，成为利润增长点。6.营业部门目标明确，激发业务人员积极性，确立工作量和工作成果的考核标准，形成一支有战斗力的业务队伍。7.加强团队建设，建立业务和管理技巧的培训和交流制度。每周定时召开业务汇报会，每月进行书面工作总结报告，每季度进行业务交流会。三、考核原则1.以现金流作为考核依据。2.收益与业绩紧密挂钩。3.实事求是，严肃、客观。四、考核指标考核指标实行层级考评，分为自评、上级评和经理三个层次的考评。评分等级定义表考核得分91~100分81~90分71~80分61~70分60分以下考核结果优良中基本合格不合格考核系数1.31.110.80.4五、薪酬标准1.业务人员采用基本工资＋浮动工资×（当月部门关键绩效指标达成率）＋业务津贴＋业务提成的薪酬体系。1．1.固定工资将执行公司统一的薪酬管理制度，其中岗位工资依据公司薪资标准表确定级次。公 司新人先从业务助理做起，转正后员工按初级业务员（主要负责公司指定客户）、业务员（独立开发业务）、业务组长（业绩突出，能管理下属业务员)等划定不同级次。详见《业务人员薪酬标准表》。1．2浮动工资是将执行公司统一的薪酬管理制度，其中浮动工资依据公司薪资标准表确定级次。详见《业务人员薪酬标准表》。1．3业务津贴是公司为业务员开展工作的一项特殊津贴。1．4当月出勤≤10个工作日者，不享有浮动工资和业务津贴，当月出勤≤20个工作日者，享有浮动工资和业务津贴的50% 。1．5业务人员薪酬标准表：1.5.1业务人员薪酬标准表职等职位Ⅰ级Ⅱ级Ⅲ级基本工资(元)浮动工资(元)业务津贴(元)基本工资(元)浮动工资(元)业务津贴(元)基本工资(元)浮动工资(元)业务津贴(元)业务助理5000300150500450200500500250初级业务员5000450200500500250500550300业务员5000500250500550300500600350业务组长50005503005006003505006504001.5.2职等分级表（Mnt=月净营业额, t=季度团队净营业额，单位：万元）职位职等业务助理初级业务员高级业务员业务组长Ⅰ级业务员试用期35＜Mnt≤4060＜Mnt≤80t＜170×3Ⅱ级Mnt＜3040＜Mnt≤5080＜Mnt≤100170×3＜t≤230×3Ⅲ级30＜Mnt≤3550＜Mnt≤60Mnt＞100t＞230×31．6职等的确定及调整周期。员工入职试用期时，均按试用期1级确定其薪资，如入职员工由相关行业(企业)转来或业务能力突出者，由总经办核批后可在同职级内作相应调整。1．7转正定级。员工转正后，一般按业务助理Ⅱ级予以定级。业务助理Ⅱ级和Ⅲ级、初级业务员、高级业务员每半年调整一次，业务组长每1年调整一次。2.业务提成2．1业务组员的提成业务提成与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。为保证员工的收入，先以每月的净营业额为基数，以70%的提成比例发放该月的业务提成，下个月发放，发放员工的年度业务提成在次年的第二、三季度发放。具体计算办法如下：月度业务提成=月度业务净营业额×月度提成系数×月度考核系数年度业务提成：年度业务提成=年度业务净营业额×年度提成系数×年度考核系数其中：月度业务净营业额=该月回收的业务款项-该月发生的所有成本年度业务净营业额=该业务员年度回收业务款项-该业务员年度发生的所有成本2．2业务组长的提成业务组长除享有其亲自业务净营业额的提成外（下一季度分3个月发放），还将在年终对本部门的业务净营业额享有提成，以激励其对部门内业务员的培养和业务额的扩大。具体计算如下：季度业务提成＝季度业务净营业额×提成系数×季度部门考核系数分摊后：月业务提成=季度业务提成×0.33年度业务提成=个人年度业务营业额×个人年度提成系数×年度考核系数＋部门年度净营业额×年度提成系数×年度部门考核系数其中：季度业务净营

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xx年季度绩效考核分析报告一、概述：为了解公司员工xx年第三季度的工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年经营目标的完成，行政人事部于xx年10月安排了xx年第三季度绩效考核，考核形式采用新推行的KPI(关键业绩指标：Key Performance Indication)指标考核+能力态度指标考核的考核形式，本次参与绩效考核总人数为54人，不包括经理级及以上员工、项目营销部置业顾问及未转正员工。全公司详细考核成绩见附件：二、数据分析：（一）成绩分布 考核成绩优秀(90分以上)22人，占考核人数40.7%，良好(80-89分)32人，占59.3%，其中80-85分 15人，85-90分17人，90-95分19人，95分以上3人。见图表：1公司整体成绩分布1.1公司整体成绩分布分析1 成绩等级优秀良好人数2232结构比例40.70%59.30%1.2.公司整体成绩分布分析2成绩等级成绩≥100分100分>成绩≥95分95分>成绩≥90分90分>成绩≥85分85分>成绩≥80分成绩<80分人数121918140结构比例1.85%3.70%35.19%33.33%25.93%0.00%成绩分布图1优秀,40.70%良好,59.30%优秀良好以上数据显示,绩效成绩整体分布不合理,优秀和良好比例占100%, 一般和不及格者空无一人，而在优秀和良好分值中，成绩在90-95分值区间所占比例最高，达35.19％，其它依次是85-90分值区间33.33％和80-85的分值区间25.93％。这说明绩效考核结果的差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。从考核成绩分布图看3，KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：一、KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得80分以上；二、各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行评分。2.公司整体成绩结构分析 本次考核人员中,入职3-6个月共有12人, 入职6-12个月共有6人, 入职12-24个月共有16人,入职24-36个月共有9人, 入职36个月以上共有11人,下面将尝试通过分析各阶段人员优秀和良好的占比分析出公司人员工作绩效上的差距,为公司一些决策做参考。 入职各阶段员考核成绩分布工龄3-6个月6-12个月12-24个月24-36个月36个月以上优秀（人）241051占考核人数比例3.70%7.41%18.52%9.26%1.85%良好（人）1026410占考核总人数比例18.52%3.70%11.11%7.41%18.52%优秀员工占考核人数结构分析3.70%7.41%18.52%9.26%1.85%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%占考核总人数比例3-6个月6-12个月12-24个月24-36个月36个月以上以上图表显示（假设排除评分偏差情况下）：考核成绩优秀者, 将近一半的是入职1-2年的员工（45％），而在考核总人数中，也遥遥领先于其它阶段的员工（占比18.52％）,除了他们所占公司总人数比例较大外，主要原因是这部分员工在公司工作一至两年,对工作岗位相当熟悉，有很强的工作能力和优秀的业绩，是企业的支柱。其次是入职2-3年，入职2年多的员工所占比例低于入职1-2年的员工，从评分上看，他们工作上略有所放松，另外，也可能与公司当前现状有一定的关联。这一部分员工可对其加强公司前景以及其个人职业生涯规划方面的培训，以坚定他们对公司的信心。入职0.5年左右的员工（9％）和刚过试用期的员工（5％），尚处于工作的熟悉和提升的阶段，公司应把他们中的大部分正确引导进至良好的工作状态，更多注重工作技能、技巧及个人职业生涯规划方面的培训。在本次考核中，出现了一个较严重的现象，就是入职3年以上员工所占优秀者比例异常的小（5％），在考核总人数中也仅占1.85％，而更大一部分员工处于良好的状态。原因可能有：1.说明公司在对于老员工的吸引力上有所不足，导致老员工的工作业绩、能力态度有所下降；2.一些老员工的工作技能和态度上跟不上公司的发展，需要改进。另外，在考核成绩良好比例中, 入职0.5年内员工和入职3年以上员工占比相当大（31％），二者总和占成绩为良好的62％，对于这部分员工，公司应予以重视，更多给与他们工作技能上和职业生涯方面的培良好员工占考核人数结构分析18.52%3.70%11.11%7.41%18.52%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%占考核总人数比例3-6个月6-12个月12-24个月24-36个月36个月以上训。3.各中心成绩分布及结构分析中心综合管理中心财务管理

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强大的企业一定是用系统在赚钱客服总监考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1客户管理60%客服流程体系的建立与完善20%建立CRM信息系统、培养客服管理制度、方法、流程完成率在90%以上20分完成率在85%以上10分完成率低于80%为0分2客户信息掌控度20%全面掌握客户信息，实现功能最大化，信息利用率达到90%以上信息利用率达到90%以上20分85%以上10分80%以下 0分3客户转介绍数10%老客户转介绍新客户的数量有新客户产生 10分无新客户产生0分4大客户回访10%所有大客户每三月回访一次完成所有回访安排10分完成90%以上5分完成低于90%为0分5客服服务40%客户满意度20%客户满意度在90分以上客户满意度在90分以上20分85分以上10分80分以上5分低于80分0分6客户投诉处理10%客户投诉在2小时内响应，3个工作日解决，解决率100%完成所有要求10分任一项没有满足扣5分7孤儿客户流失数10%不产生孤儿客户流失不流失10分流失0分加权合计行为考核序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1指挥20%1级：常规指标并清晰2级：详细指导并告知操作方法3级：坚决洽当处理不合理要求并对后果负责，控制场面4级：团队工作井然，成员离场行为较好5级：指挥具有艺术性，成员不易违规1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分强大的企业一定是用系统在赚钱2职业化20%1级：岗位理论基础掌握，处理复杂工作2级：危机及冲突中，通过独特经验化解3级：没有监督情况下主动节约并不占有不属于自己的利益4级：本职工作获取享受快乐5级：认知岗位的价值性与高尚性，内心愿为之付出1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分3以客户为中心20%1级：提供必要服务2级：迅速而不可分辩解决客户需求3级：找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力4级：成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策5级：维护客户利益，而促进长远组织利益1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分4服务细致20%1级：完成公司KPI服务流程2级：主动性问询服务性问题3级：无客户性投诉的流程执行4级：适用性全面服务与实诚性服务5级：能给客户带来意想不到的服务知识与感受1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分5承担责任20%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=考核人签字：年月日

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中国常州锦江国际大酒店锦江国际大酒店绩效考核试行方案 人力资源部2013年03月01日 1中国常州锦江国际大酒店 目录第一章 总则 ……………………………………………………………………21.目的……………………………………………………………………22.适用范围………………………………………………………………23. 考核原则……………………………………………………………… 24.绩效考核组织…………………………………………………………2第二章 绩效考核体系………………………………………………………… 31. 考核类型……………………………………………………………… 32.考核期间………………………………………………………………43.考核内容………………………………………………………………44.绩效考核实施程序……………………………………………………45.月度绩效考核结果与薪酬挂钩办法…………………………………56.绩效面谈………………………………………………………………57.绩效考核结果应用……………………………………………………68.申诉处理………………………………………………………………6第三章 附则…………………………………………………………………… 6第四章 附表…………………………………………………………………7-222中国常州锦江国际大酒店第一章总则1.目的将绩效考核与酒店战略目标紧密联系起来，使酒店各级管理人员对酒店经营战略目标达成共识，充分调动管理人员的积极性和责任感，通过提高部门整体业绩，促进酒店管理水平和整体业绩的提升。2.适用范围2.1本方法适用于与酒店签订劳动合同的经理级及以上管理人员（不含总经理）。3.考核原则3.1 将酒店总体战略目标逐层分解，强化目标一致性；3.2 关键键绩效指标和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向；3.3 融合常态工作与专项工作计划的完成情况，提升计划工作的执行力；3.4 考核与指导反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果；3.5 公平、公正、公开、客观、实事求是；3.6 以财务性数据为主，实行指标量化。4.绩效考核组织4.1人力资源部4.1.1制定、调整酒店绩效考核实施方案；4.1.2 提供月度酒店及部门员工流失率等指标值；4.1.2汇总、存档绩效考核结果，建立经理级以上管理人员的业绩档案，考核结3中国常州锦江国际大酒店果为员工的薪酬调整、岗位调整、培训计划和职业生涯规划等提供依据。4.2财务部4.2.1 提供月度财务类指标的目标值及月度实际完成值。具体指标有：酒店营业总收入、酒店营业总支出，酒店GOP,餐饮与客房营业总收入，餐饮与客房营业总支出，餐饮与客房GOP,餐具破损率，能耗，人力成本等；4.2.2 根据绩效考核结果，核发经理级及以上管理人员的月度工资。4.3绩效考核领导小组组长：酒店总经理组员：酒店总经理助理、驻店经理及部门第一负责人4.3.1 审核、批准绩效考核方案；4.3.2分别对下属经理/总监进行绩效考核；4.3.2.1总经理直接考核如下人员：总经理助理、驻店经理、人力资源部总监、工程部总监、前厅部经理、客房部经理、保安部经理，评定其绩效考核结果等级；4.3.2.2 总经理助理考核采购部经理，评定其绩效考核结果等级；4.3.2.3 驻店经理考核中/西餐经理、行政总厨、中/西厨师长，评定其绩效考核结果等级；4.3.2.4 部门总监负责对本部经理进行考核；评定其绩效考核结果等级；4.3.3 总经理助理、驻店经理、部门总监将考核后的绩效考核结果呈报总经理，由总经理做最终评定；4.3.4绩效考核小组成员分别与被考核人进行绩效面谈；4.3.5对申诉进行复议。第二章绩效考核体系1.考核类型：月度考核2.考核期间：按财务核算期间（上月26日——本月25日）3.考核内容：根据被考核人月度工作计划中的常态工作和专项工作内容，结合酒店年度经营4中国常州锦江国际大酒店指标分解后的月度经营指标，从财务类、客户类、营运/执行类、学习与成长类四个维度中提炼KPI关键绩效指标进行考核。详见《月度绩效考核指标量表》4.绩效考核实施程序4.1由酒店人力资源部将《绩效考

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CTO考核评分表（年度）考核期间：年 月姓名岗位CTO任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1技术革新数量20%全年至少十项新技术、新工艺推出新技术、新工艺顺利推出，产生效果得20分；推出，但未产生效果得10分；无推出得0分2技术减耗率30%新技术、新工艺所节省的能耗率降低15%降低15%以上得30分；降低10%以上得20分；降低5%以上得10分；降低不足5%得0分3行业调研报告10%每年度按要求提交行业整体技术信息调研报告按时按质提交得10分；按时提交，采信率在80%以上得5分；延时提交或不予采信得0分4技术申报10%全年进行四次新技术申报完成四次申报得10分；每少一次扣3分，直至为05技术流程体系的建立与完善20%建立技术管理管理制度、方法、流程完成率在90%以上20分；完成率在85%以上10分；完成率低于80%为0分6技术人员培养10%培养至少12名技术骨干缺少一人扣3分，直至为0加权合计行为考核行为指标权重指标说明考核评分自评上级结果1主动性25%1级：等候指示2级：询问有何工作可给分配3级：提出建议，然后再作有关行动4级：行动，但例外情况下征求意见5级：单独行动，定时汇报结果一级5分；二级10分；三级15分；四级20分；五级25分2商业保密25%1级：明知商业技术及信息的范围及要点2级：工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息3级：不进行商业性信息交易，不透露单位发展的技术及战略4级：维护公司商业机密并有实际案例5级：影响他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守一级5分；二级10分；三级15分；四级20分；五级25分3创新25%1级：对周围事物的关心和兴趣2级：勤用脑3级：创造力=综合能力+想象力4级：要唤醒心中的创造潜力5级：有小设想，奇想妙想，创新方案设计，小发明，科学小论文一级5分；二级10分；三级15分；四级20分；五级25分4学习力25%1级：有学习意识但无行动2级：主动学习3级：自费学习并得到技能4级：学习后用于实践5级：学习后实践并得到良好效果一级5分；二级10分；三级15分；四级20分；五级25分加权合计总分总分=业绩考核得分×%+行为考核得分×%=考核人签字：年月日

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理经中层人员效绩考核表分 类评价 内容满分1次2次3次4次工作态度1经营计划的立案、实施是否有充分的准备52是否以长期的展望探索公司的未来153是否有以负责人的眼光注意到全体54是否重视经营理念55是否有敏锐的利益感觉5基本能力6为了达成目标，是否有站在最前线指挥157是否能节约成本、早日、确实地达成目标58是否重视长期目标的实施59是否能严守期限、达成目标510能随机应变，而修改目标值的同时也能达成目标5业务熟练程度11是否能以全公司的立场发言、提议512是否能以长期的观点制定企划513是否能就公司的观点收集情报1014是否能与其他部门交流情报515是否积极地与其他部门协调5责任感16是否确实把握部属的优、缺点517是否能与其他部门协调518是否适才适所1019是否热心培育后继者5协调性20仔细地聆听部属的意见521是否注意身体的健康522是否谨慎地使用金钱1023是否热心于小组内部意见的沟通1024绝不引起异性问题5自我启发25不与顾客勾结526对社会及时代的变迁是否敏锐527是否热心于吸取新技术与知识1028站在国际的视野上是否能自我革新529为了改善，是否可以抛弃前例1030是否不怠于未来的预测5评价分数合计评分标准：180分以上为优秀150分以上为良好 120分以上为中等100分以上为及格 未满100分为不及格

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绩效考核面谈表部 门职 位姓 名考 核 日 期 年月日工作成功的方面工作中需要改善的地方是否需要接受一定的培训本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？对考核有什么意见希望从公司得到怎样的帮助下一步的工作和绩效的改进方向面谈人签名：日 期：备 注：说明：1：绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩；2：绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。

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强大的企业一定是用系统在赚钱能力类指标（共9个）：创新1级：对周围事物的关心和兴趣2级：勤用脑3级：创造力=综合能力+想象力4级：要唤醒心中的创造潜力5级：有小设想，奇想妙想，创新方案设计，小发明，科学小论文创业1级：关心创业案例并主动与人分享创业理想2级：有创业职业生涯规划,从主观愿望表达出来3级：掌握创业资金、产品、人才三支柱关系并具体化4级：尝试创业经历并不少于一次5级：有创业成功经验，总能获取成功人际关系1级：接受邀请，维持正常工作关系2级：建立融洽关系讨论非工作事例3级：社会交往普遍发生4级：成为密友并能正当拓展业务5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方决策1级：能做本职及下级决策，出现时间延长2级：通过讨论，总能获取最后正确决策3级：无依赖思想，使用理性工具4级：有预见性，感性与理性决策误差小5级：决策超出组织预见，成为组织成员决策依据强大的企业一定是用系统在赚钱成长认知1级：工作失误，承认结果，不报怨，不报复批评者与处罚者2级：绩效分值低于一般时，找出工作症结并提出新建议3级：单位周期内工作链点不出现失误4级：角色认知，接受现实，工作积极5级：进步有递进性，具备明显工作价值的提升学习力1级：有学习意识但无行动2级：主动学习 3级：自费学习并得到技能4级：学习后用于实践5级：学习后实践并得到良好效果慎独1级：工作时不做工作无关事宜，迫不得己时才突破标准2级：按制度与工作标准达成结果3级：没有因为工作质量与业绩扣罚经历4级：以工作质量为守则，上级是否在场并不重要5级：认知工作，甘心情愿工作，超出上级期望宽容1级：对失误员工有条件谅解2级：知错不改员工进行合理处罚并进行指导3级：具有消除误解的沟通案例4级：通过合进手法，改变或影响攻击他们的员工价值观5级：通过员工激励，员工极少出错职业化1级：岗位理论基础掌握，处理复杂工作2级：危机及冲突中，通过独特经验化解3级：没有监督情况下主动节约并不占有不属于自己的利益4级：本职工作获取享受快乐5级：认知岗位的价值性与高尚性，内心愿为之付出

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强大的企业一定是用系统在赚钱客服部经理考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1客户服务60%客户回访5%所有客户每三月回访一次完成所有回访安排10分完成90%以上5分完成低于90%为0分2客户投诉处理30%客户投诉在2小时内响应，3个工作日解决，解决率100%完成所有要求30分任一项没有满足扣10分3客户满意度20%客户满意度在90分以上客户满意度在90分以上20分85分以上10分80分以上5分低于80分0分4客服培训5%培训课时10课时以上培训课时10课时以上5分6课时以上3分低于0分5客服管理30%客服流程体系的建立与完善20%建立CRM信息系统、培养客服管理制度、方法、流程完成率在90%以上20分完成率在85%以上10分完成率低于80%为0分6客户信息管理10%客户信息资料齐整，无错漏按要求完成10分错漏在3%以内5分错漏超过3%为0分7孤儿客户管理销售额5%销售收入不低于去年同期销售收入超过同期5分低于同期0分8流失数5%不产生孤儿客户流失不流失5分流失0分加权合计行为序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果强大的企业一定是用系统在赚钱考核1主动性25%1级：等候指示2级：询问有何工作可给分配3级：提出建议，然后再作有关行动4级：行动，但例外情况下征求意见5级：单独行动，定时汇报结果1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分2以客户为中心25%1级：提供必要服务2级：迅速而不可分辩解决客户需求3级：找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力4级：成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策5级：维护客户利益，而促进长远组织利益1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分3服务细致25%1级：完成公司KPI服务流程2级：主动性问询服务性问题3级：无客户性投诉的流程执行4级：适用性全面服务与实诚性服务5级：能给客户带来意想不到的服务知识与感受1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分4承担责任25%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=考核人签字：年月日

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附件：作为《电脑公司绩效考核工作规定》的附件《考核辞退的工作流程》1、由用人部门提出辞退员工的书面申请，书面申请应提供以下内容和附件：1）提出辞退的原因及有说服力的事例或数据；2）员工绩效考核表及考核结果（包括绩效面谈记录）；3）直接上级和部门领导对当事人所做的全面鉴定；4）审核审批人意见；2、经当事人所在部门主管工作的执行副总经理批准后将全部有关材料送人力资源部备案；3、人力资源部在接到部门书面申请材料十日内，审核书面申请材料并进行调研后，按以下情况分别处理：3．1对经查符合考核辞退条款的，通知并协助部门与当事人进行面谈，说明辞退原因；同时上报主管人力资源的执行副总经理审核批准后，由电脑公司人力资源部报集团人力资源部，并协助集团人力资源部在集团内部为当事人进行岗位调配；若无适合的空缺岗位可调配或不服从集团重新安排工作岗位的，由集团人力资源部授权电脑公司人力资源部给当事人发出《辞退通知书》（见附表），同时办理离岗手续； 3．2 当事人对部门提出的辞退处理不服的，有权向人力资源部提出申诉；人力资源部在接到当事人书面申诉材料十日内组织与当事人面谈并给出处理意见； 3．3 对经查不符合考核辞退条款的，人力资源部有权退回部门重新处理；4、对于给予考核辞退处理的员工，按《劳动法》规定，均应提前三十天以书面形式通知 当事人，并视情况给予一定的经济补偿；5、当事人对辞退处理不服的，可以在收到《辞退通知书》后十五天内可向海淀区劳动争议仲裁部门提出申请仲裁，对仲裁结果仍不服的，可向当地人民法院起诉；6、当事人无理取闹，纠缠领导，影响公司正常生产、工作秩序的，公司将提请集团保卫部或 公安部门按照《治安管理处罚条例》的有关规定处理；7、本流程作为《电脑公司绩效考核工作规定》的附件，并同时生效；附表：辞退通知书 编号： _____________同志原系联想电脑公司_________部门___________职务/岗位员工，____年____月____日起在我公司工作。根据公司有关规定，经研究决定从____年____月____日起予以辞退，特此通知。说明事项：公司授权人签字（盖章）： 时间： 员工本人签字：时间：

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一、《薪酬制度》制定目的提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工快速健康的发展与成长；激励全体同仁工作热情，充分调动各位同仁工作积极性，促进优胜劣汰，提高工作效率；有效的配合公司运营体制改革，利于个人及公司在教育培训行业的快速发展；配合公司每年工作计划的落实。二、《薪酬制度》制定原则1.以人为本，按劳分配，多劳多得，促进公司的人才培养和优胜劣汰；2.机制灵活，本工资制度为参考工资制度，各分部（分校）根据相应运营模式分以下三类执行：（1）公司统一直营，统筹管理与核算，直接按本薪酬制度执行；（2）公司统一直营，统筹配合管理，内部承包型独立核算，分部参考该薪酬制度，制定分部独立薪酬制度，报公司备案同意，独立执行；（3）公司对外加盟及其他合资共赢方式，分部独立制定薪酬制度，独立执行。三、《薪酬制度》适用范围1.适用公司目前所有部门职工；2.新增不同职别部门及岗位，将根据需要另行制定予以补充。3.公司特别招聘岗位，以双方面议时协定的工资制度执行，四、《薪酬制度》薪资结构目录第一部分：教学部工薪资制度第一节：教学部教师薪资结构表第二节：教学部教师绩效考核制度第三节：教学部教师晋升制度第二部分：客服部薪资结构第一节：客服部学管师薪资结构表第二节：客服部学管师绩效考核制度第三节：客服部学管师奖金制度第三部分：市场部薪资结构第一节：市场部课程顾问薪资结构表 第二节：市场部课程顾问绩效考核制度第四部分：内部岗位兼任补贴标准第五部分：部分岗位职工暂行薪资标准第一节：市场部经理暂行薪资标准第二节：分校部长暂行薪资标准第三节：行政中心行政助理暂行薪资标准1第一部分：教学部工薪资结构第一节：教学部教师薪酬结构表教师级别基本工资标准绩效工资/分数课时提成（元/月）全勤奖级别津贴培训期教师45元/天0000试用期教师1500元/月120元/月（当月总上课的学费—4000）*10%100元/月0初级教师1500元/月20元/分（当月总上课的学费—4000）*15%100元/月0中级教师300元/月高级教师600元/月银牌教师900元/月金牌教师1200元/月备注1. 培训期为15天，培训期后按试用期工资发放；2. 试用期为2个月（含培训期15天），试用期标准绩效工资每月按固定120元/月发放；3. 每月实发绩效工资=月标准绩效工资*（每月绩效考核得分/月绩效总分）。4. 两分校间来回串课教师或因公外去办事者，每周二到分校部长处办理报销相关公交车费，其他时间不予办理该项事宜。第二节：教学部教师绩效考核制度考核序列考核明细月全勤当月全勤+3分，有迟到、早退、旷工、事假、病假则+0分团队工作配合与落实当月例会、职工培训、团队公共活动等分部团队配合或需落实的工作，无缺席（遇公司安排从事其他事宜除外）+2分，缺席则+0分。月日常工作行为当月卫生、办公室日常工作行为根据每分部日常工作行为规范进行检查处理，由分部自行加分，最高分值：+3分，最低分值0分；月学员流失、续报率续报率：月续报率≥80%，则+6分；续报率≥70%，则+4分；续报率≥60%，则+2分；续报率＜60%，则+0分【考核月份：学期开课当月即1、2、7、9月份】月学员流失：除每学期最后月份课程学完外，学期间每月每流失1名学员：—3分。当月无学员流失则+3月教研每周教案、备课、教研工作检查，根据公司要求，每次检查合格+3分月教学由分部部长根据教师在分部实际教学、托管工作表现打分：当月教学行为合格、当月无教学投诉及教学事故+3分月市场电销招新或老带新招新，每招1人（按人数，不按科次）+3分,同一个学生所属两个老师，两个老师同时计算。月绩效总分月实发绩效工资=20元/分*每月绩效考核分数2第三节：教学部教师晋升制度一、教师级别晋升标准晋升级别晋升要求试用期教师转正（初级教师）1.自办理入职日起满2个月（含培训期15天）；2.能顺利通过所在分校开展的16讲教案评阅合格，6次讲评课合格，4次学生及家长意见反馈合格，三项合格予以办理转正手续。中级教师1.由初级教师晋升，不跨级晋升；2.初级教师连续3个月每月绩效考核分数≥25分，可办理中级教师晋升手续。高级教师1.由中级教师晋升，不跨级晋升；2.中级教师连续3个月每月绩效考核分数≥25分，且当月任教学生人数≥20，可办理中级教师晋升手续。银牌教师1.满工龄2年，由高级教师晋升，不跨级晋升；2.高级教师连续3个月每月绩效考核分数≥25分，且当月任教学生人数≥20，可办理中级教师晋升手续。金牌教师1.由银牌教师晋升，不跨级晋升；2.银牌教师连续3个月每月绩效考核分数≥25分，且当月任教学生人数≥20，可办理中级教师晋升手续。教师级别降级标准1.中级教师、高级教师连续2个月每月绩效考核分数≤18分，则降一级；2.银牌教师、金牌教师当月绩效考核分数≤18

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