潍柴集团董事长谭旭光在潍柴集团2021年度正部级及以上领导干部述职会议上的总结讲话.docx简介：
潍柴集团董事长谭旭光在潍柴集团2021年度正部级及以上领导干部述职会议上的总结讲话（2022年1月2日）同志们：经过两整天的干部述职，应该说我们的高管、中层主要领导干部都普遍亮了亮相，我们有句俗话是骡子是马拉出来遛遛，这次真是遛了一圈。下面，我分别评价一下中层干部和高管团队。一、对中层干部的评价我总体感觉各单位主要负责同志的素质有所提高，但差距巨大。过去那种土匪式的干部在逐渐减少，但是在座的部门主要领导干部中，合格的不多。大家的评价都显示在大屏幕上，好的就是好的，大家都有感觉和判断。中层干部的最大分数差距近20分，这个差距还是不小的，差距主要体现在表达能力、逻辑思维和给大家带来的冲击力上。我认为，主要有四个方面的问题。第一，中层干部的层次差距太大。述职的都是部门一把手，上下竟然差了20分，按说差五六分就了不得了，像国际比赛上差0.01分、0.001分就能拉开很大差距。刚刚马常海有一句话说得很对，要精准识别干部，今年我们要下决心对干部进行精准识别。第二，功能逻辑缺失。没有一个人上来说我这个部门应该干什么、我干了什么、我缺失什么、我怎么做，上来都是说一些具体事，你们说的这些事基本上应该是副部长、部长助理说的事。第三，创新观点稀缺。没几个人有创新观点，找不到能提出创新性观点的宝贵人才。我认为我们在哪个商业模式上要颠覆我们在哪个技术上要走出原来传统的模式，没有一个人提到这些，讲来讲去还是那些东西。第四，报告流程式模式太强。你们在汇报工作时，有一点没意识到：下面坐的是五、六千亿级规模的全球CEO，你应该向我汇报什么？这个问题大家没有意识到，也没有人抓得准。这是我对中层干部的总体评价。大家的打分评价结果都在这里，当然这个结果肯定也不全面。有些人会说，会说也得有新思路；有些人会干不会说，不会说至少也要会写。二、对高管团队的评价基本的概念就是，高管干了部长的活儿，部长干了副部长的活儿，都没说清楚。第一，说部长的话、做部长的事。高管应该围绕着董事长这个平台主线，在这个平台上发挥作用。是你告诉我怎么干、我就怎么干，还是你告诉我怎么干、我创新性地干得更好，还是董事长没有告诉我，我跟董事长提了一个什么样的模式和意见，让董事长采纳了、理解了、创新了？如果我要自己干，你们在座的高管我一个不用。大家想想，尤其是在座的第一排，如果突然不让你在潍柴了，让你到另一个企业去，你在新的平台上还能创造出这么大的业绩吗？实际上大家的内创能力是缺失的。大家回过头来看看我们这十年的布局，这都是内创能力的体现。尽管这个布局是我提出来的，最后还是要靠团队去执行。特别是企业发展到今天，更需要先由团队创造出新东西，然后再由我来配置资源、推动实施，最后形成颠覆性的新业务。否则5000多亿元又将是集团发展的一个门槛，我们已经跨过了1000亿元、3000亿元的门槛，去年突破了5000亿元，今年大概能到5500亿元，预计在这个门槛上可能要停留几年，因为还没有实现新的业务增长极突破。第二，格局太低、知识不足。格局是什么？先不说有没有新知识、对新知识的理解是什么？就说今天在座的前排领导，有多少人深入学习研究过第四次工业革命给我们带来什么风险？谁每天在思考？谁每天在研究？谁每天在看头条上告诉我们的新变化？大家不要只听到我说你们年龄大了、不能干了、换年轻的，就心里不舒服，我是站在企业未来10年、20年长远发展上谈这个问题，这就是格局的定义。还有一个问题是知识严重缺钙。年轻的时候缺钙感觉不出来，过了50岁、60岁之后就能感觉到了。这些年，我们很多的职能没有发挥到位，比如上海运营中心要迅速转型，要给子公司输入有价值的东西。我们这两天开会，提到了包括价值工程在内的许多可以共享的方法论，要把这些内容标准化、工具化，输出传递给子公司，他们可能就接受了，认为你为他们带来了新的管理、新的知识、新的模型。我们对子公司的管理不是简单机械的管控，要用智慧和方法去潜移默化地管控。第三，系统创新能力极差，业务板块之间长期封闭。今天在座的前排领导都没有站在系统的角度来回答我分管这个事，应该给其他系统创造什么、其他系统应该给我创造什么、我们共同为集团发展创造什么，没有一个人能说出来。现在我们集团普遍存在着系统与系统间各干各的的问题。第四，不善揭露自己的问题，抗拒外来不同观点。今天我们的高管有几个人在汇报中提到自己存在什么问题？都只说成绩不说问题。一个人只有敢于刀刃向内、揭露自己的问题，那么这个人的进步空间和格局无限大。你说的问题越多，你的得分会越高，大家应该用这样的逆向逻辑思维来思考问题。张纪元同志就主动说了自己存在的问题，得分也不低。大家反思一下，退休主义何止他一个人？享乐主义又有多少人存在？这三年，我对潍柴的管理确实放松了，暴露出很多问题。在座的前排领导想想，你们哪一个 展开>>

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