关于新时代高校中层领导干部绩效考核问题的思考与对策（高校）.docx简介：
关于新时代高校中层领导干部绩效考核问题的思考与对策（高校）一、高校中层领导干部绩效考核的必要性和特殊性（一）高校中层领导干部绩效考核的特殊性高校中层干部是指在高等院校中二级建制部门管理岗位上正副职位的领导，他们是高校各部门的领导人，也是高校各项规定的实际执行人。一方面，高校中层干部要贯彻学校的相关方针政策；另一方面，要全面负责分管部门的大小事务。在高校中扮演了承上启下的纽带和管理作用。不同于一般单位的中层干部，高校中层干部的特殊性表现也不同。其一，高校中教工普遍具有较高的学历和文化程度，思想活跃、文化多元，对自身、集体和工作同事的期许、要求都较高，高校中层干部在工作过程中，想要得到这些同事的赞赏并不容易。其二，高校中层干部与教师们并不存在明显的管理与被管理、领导与被领导的关系。实际上，同一部门、院系的中层干部与教师之间的关系更偏重与引导、服务或辅助。其三，高校中层干部本身普遍也具有较高的学历，其中不乏专家型的管理人才。正由于高校中层干部自身和工作环境的特殊性，对其进行绩效考核也具有特殊性。其一，如何服务好高级知识分子，需要决策能力、服务意识和创新性精神；其二，本身作为高级知识分子，必须具备与时俱进的个人学习能力，唯有如此才能为教师进行良好的服务；其三，要具备较强的协调安排能力和沟通能力。不论在职能部门还是在院系，高校中层干部必须能够协调好部门子系统与学校大系统之间的局部－整体关系，安排好部门子系统内部的关系。在理顺部门内部单元之间沟通的基础上，实现与其他部门之间的良性沟通。（二）高校中层领导干部绩效考核的必要性首先，中层领导干部进行绩效考核的重新审视是高校人事管理制度改革的必然要求。在新时代，高校干部人事管理体制改革进入了攻坚期，管理转型和管理创新都面临着新的环境和新问题。作为高校人事管理制度的重要组成部分，绩效考核是否合乎新时代高校发展的规律和需求就显得非常重要。通过对其科学性、合理性、适合性的重新审视，能够形成对高效人士管理制度改革的有效推动。其次，是提升高校管理水平的必然要求。一部分高校存在工作程序繁琐、组织机构臃肿、人员配置重复的问题，导致工作效率低下、政策推进不力等不良结果。造成这一现象的重要原因之一是中层干部绩效考核存在问题。少数干部非常清楚哪些工作不在绩效考核之内，对这些工作采取不重视、不积极的态度。如果不及时调整绩效考核则很难改变这状况。最后，是建设高校中层领导干部队伍的必然要求。绩效考核是衡量高校中层领导干部工作情况的一把标尺，也是督促和鼓舞高校中层领导干部不断提升自身行政能力、服务意识和工作作风的有力武器。科学合理的绩效考核标准和扎实细致的绩效考核过程，能够对高校中层领导干部队伍的建设形成积极的促进作用。二、高校中层领导干部绩效考核中存在的问题及成因分析（一）高校中层领导干部绩效考核中存在的问题第一，未充分明确绩效考核的定位和目的。虽然大多数绩效考核工作以文件形式完整的表述了工作目的、工作定位，但在实际工作过程中部分组织和实施绩效考核的工作人员自身没有明确绩效考核的定位和目的，也没有将这些信息再强化给参加考核的各个高校中层领导干部。仅将绩效考核作为需要完成的固定程序，工作流于形式，没有真正发挥绩效考核的实际功能。第二，参评者不能全面参与考核过程。通常高校中层领导干部绩效考核工作的主体为高校党委，实施部门为组织部。但是，在实际工作中，组织部在多数情况下只是按照高校党委往年文件办事，对绩效考核的制定、修改所提出的意见和建议较少，因此，在实施过程中的积极性往往不高，导致工作流于形式。第三，绩效考核指标的制定过于宽泛，缺乏指导具体工作的价值。目前我国多数高校中层领导干部绩效考核指标是根据上级部门的规章制度结合本单位实际情况制定的，以德、能、勤、绩、廉为五大一级指标及其下设二级指标为绩效考核方式的最典型模式。虽然这种指标体系对每一项都进行了详细的解释，但实际针对性并不强，特别是在缺乏岗位之间区分度的前提下就更难体现出中层领导实际工作的真实情况。此外，相关研究表明很少有中层领导具有参与到绩效指标制定过程的精力，说明绩效考核指标的设计并没有征求被考核人的意见，缺乏调查基础，很难精准、客观的呈现出受调查人的真实情况。第四，绩效考核对过程性材料的忽视。当前多数高校组织考核周期为一年，少数为半年。很多部门成员只能凭借回忆和印象对其进行打分，期间掺杂过多的主观想象成份，难以进行客观、及时的评价。同时，这种时间跨度较久的考核方式，使少数领导干部可以抓住考核时间规律，提前进行沟通以影响考核结果，影响考核的真实性。第五，当前高校中层领导干部绩效考核结果的反馈机制缺乏科学性。反馈是绩效考核闭环的最后一环，对高校组织工作的开展、中层领导干部自身工作能力和工作状态的自我提升都有着重要的作用，也是绩效考核的最终目的。但是，部分高校中层 展开>>

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