关于集团化全员绩效考核评价探索及其在基层企业的实践报告（集团公司）.docx简介：
关于集团化全员绩效考核评价探索及其在基层企业的实践报告（集团公司）1.引言XXXXXX强调：全面深化改革，关系党和人民事业前途命运，关系党的执政基础和执政地位。党的XX大提出，要深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。中共中央、国务院对国企改革提出了实行与社会主义市场经济相适应的企业薪酬分配制度；深化企业内部用人制度改革，建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制；以业绩为导向，科学推进全员绩效考核等明确要求。构建科学合理有效的绩效考核评价体系，促进企业内部活力和核心竞争力的迸发，加快构建新发展格局，已成为支撑企业持续健康高质量发展和创建世界一流的重要路径和必然选择。2.基本情况企业基本情况和历史做法某基层企业是一家以水电为主、新能源为辅的综合型电力开发建设运营企业。近年来企业生产经营发展状况良好，年平均利润均在xx亿元以上；现有在岗员工约xxx人，其中生产技能人员约xx人，管理人员占比约xx%。该企业的上级区域公司以水电和新能源资产为主，公司员工约xxxx人，其中管理人员近xxx人，专业技术和生产技能人员超过xxxx人；该公司下属企业中建厂超过xx年的中老企业比例超过xx%，员工总体年龄偏大。企业所属集团公司作为中央直接管理的国有特大型能源企业，资产分布在全国各省区市和海外多个地区，集团共有员工约xx万人，连续多年入围世界xxx强。企业早期的薪酬分配按照集团公司、二级公司、基层企业三级管控模式的要求，在逐级分配确定的年度工资总额范畴内，采用年初预算、年中监控发放进度、年底清算的方式进行管理。在绩效考核评价上，以各二、三级企业为主体对象，以年初计划值为目标，以经营业绩相关完成情况为核心指标进行年度考核奖励整体兑现，在企业内部主要基于员工岗级薪点并适当考虑专项工作和特别奖励等情况进行兑现，多次分配考虑不细、手段不多。主要问题分析面临新形势新要求，大型国有央企集团企业在薪酬改革和绩效考核方面仍存在以下问题：①体系设计不尽完善。注重强调统一性，各地各级企业和不同岗位员工的考核体系大同小异，考虑企业实际、地域差异和经营发展等特殊情况不够；考核评价基于考核体系分级评分、依据岗位薪点进行二次分配，考核评价方法应用上不够丰富。②考核指标不够精准。指标设计相对简单，对围绕目标实现的各项管理业务关联和协同关系考虑得不够充分；注重强调目标结果，但对主观努力进步过程、提升贡献、难易程度等考虑不够综合；网格化多维度设计仍有优化空间。③重约束、弱激励。注重强调未完成目标任务的约束性调控，企业经济效益和员工劳动贡献结合不够紧密，尤其是针对超出目标的摸高部分，没有充分按贡献大小拉开差距，奖励激励措施和力度一定程度上仍缺乏吸引力。④成果应用力度不强。激励约束未实现硬挂钩、强关联，平均主义没有完全打破，能增不能减、能上不能下、能进不能出的情况仍一定程度存在。3.典型企业的做法借鉴国内某大型能源央企，集团资产超万亿，年营收上千亿，管理员工超xx万人，连续多年入围世界xxx强企业。国企改革三年行动以来，该集团通过以构建职位职级、全员绩效考核、薪酬激励三大体系为抓手，持续推动国企三项制度改革走向深化。集团按照政策放开、因企制宜、一企一策、有序推进的思路，在绩效考核方面制定了《全员绩效考核指导意见》，收集编制了基层企业绩效考核案例和各关键岗位绩效考核标准印发系统各企业参考，并在集团总部率先启动全员绩效考核，从党的建设、工作业绩、执行力、团结协作、廉政建设和服务基层等方面对总部人员进行考核评比，下属企业自行参考执行。为确保考核效果，集团进一步完善了与绩效考核指标紧密挂钩的工资总额决定机制，将考核结果与各二级单位工资总额和领导人员年薪挂钩，同时采用结构化工资、专项奖励等灵活方式对工资总额进行管理，健全了以价值和贡献决定薪酬的分配机制。该集团实施绩效考核以来成效明显，以集团下属某基层企业为例：该企业在职员工约xxx人，平均年龄近xx岁，常年亏损。在改革当年，中层管理岗位缩减xx%，一般管理岗位人员锐减约xx%，生产一线人员紧缺情况得到有效改善，一线员工收入显著增加。企业全年实现减亏xxxx万元，经营管理水平日趋向好。4.集团化绩效考核体系的构建借鉴成功经验，结合自身实际，通过改进完善，逐步探索优化构建了适合并有益于促进企业发展的全新绩效考核评价体系。总体思路贯彻落实党中央、国务院关于深化国有企业改革的决策部署，坚持业绩导向，建立健全并持续完善工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据的集团化全员绩效考核体系，形成横向到边、纵向到底、环环相扣、层层负责的责任落实体系，集团管控、标准统一、指标互补、评价灵活，依据不同企业、不同岗位员 展开>>

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